公司人力资源管理状况及改善策略

1、*公司人力资源管理状况及改善策略1. 公司背景：（1）公司基本情况 *公司成立于2002年，位于上海市松江区。公司主营运动安全防护系列产品，生产、销售摩托车、滑雪、自行车等运动的头盔、服装、护具、护甲、手套、滑雪板等。头盔年产150万只，产能200万只，是国内最大的摩托车头盔研发、生产、制造基地 。产品以外销为主，客户遍布欧美等100多个国家和地区。公司先后通过欧洲ECE、EN1077、1078、1621，美国DOT，SNELL、澳大利亚AS1698、日本 SG 、巴西NBR7471 等全球主要的运动防护产品质量认证标准，是国内同行中获得国际安全认证最多的企业之一。公司注重品牌建设和产品研发、

2、拥有V-Can，SAFEBET、TANKED等自有品牌，经过多年积累，取得了良好的市场口碑。产品在全球市场占有较高的市场份额和影响力。公司在美国、巴西、意大利分别设有营销、研发类分公司。公司全球的生产基地及物流中心设在中国上海奉贤区和松江区，员工达2000余人。 我们的企业战略目标为：抓住全球经济大调整的机遇，进一步完善和建立全球化运营体系，借助各项整合手段，在未来5-8年，力争成为具有全球领导地位的运动防护产品专家。 （2）公司的企业文化：在公司的发展历程中，逐步形成了具有鲜明特色的公司使命、愿景、价值观。企业文化的建设对和汇公司的发展起到指导和促进作用。清晰的使命：“成为全球运动防护产业的

3、专家”。美好的愿景：“ 我们的梦想是通过对全球社会资源的整合提升，创造一个员工、客户、社会等多方共赢的平台，打造以资本经营为核心，跨国、跨行业发展的国际性综合型产业集团。企业的价值观为：对经销商：您的需求给我们动力，您的成功给我们鼓舞；对股东：为不断增加股东收益，我们努力创造更多的财富和业绩；对员工：珍视每一份情感，让平凡的人做出不平凡的业绩；对社会：致力于为社会贡献更多有益的文化和物质价值； 企业的核心理念为：和心汇力，团队共赢。 （3）公司人力资源管理现状与企业战略方向的差距分析及解决思路企业的战略方向人力资源方面的差距解决思路1.从机会导向转向战略导向人才短缺1.加速内部潜力型

4、人才的培养，适时及时地提供成长平台以战养才，不拘一格。不求完美，力求成长和有效。2.行业内人才排查、吸引和储备（见附件）3.实行人才续任者计划、蓄水池计划（管理实习生）等4.普工短缺的解决方案（见附件）员工流动率过高的各种影响给予合理的薪酬保障、稳定的生活保障、愉悦的精神保障、成长的机制保障员工技能短缺1.建立内部岗位技能考核、评价机制。以掌握本岗位工作技能为首要价值标准2.建立内部传帮带机制。试用期内部导师制造。3 建立内部技能培训基地。实地培训全能型员工。2治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段（产权改革、上市计划、并购、集团化管理）各级管理人员对人力资源管理理念、知识、技能的掌握不足1

5、.各级管理者要明确HR工作不仅仅是人力资源部门的事情，是所有管理者的责任2.对各级管理人员进行HR理念、知识、技能的培训3.掌握HR的软技术：人际理解力和影响力，看人象大师、用人是高手，留人象亲人3企业的人才竞争由依靠能人的竞争，转向机制与制度体系的竞争但人力资源机制与制度不匹配存在着制度缺失、制度过度、制度过时、制度无效等情况1.建立能够有效支持经营的人事管理制度。制度要体现对战略的平衡和匹配2.建立具有活力和竞争力的激励和约束机制3.建立风险防范意识，规范对各项制度执行情况的记录，妥善留存举证资料4企业从单一产品型企业发展到基于价值链的产业集团集团对产业链上下游及下属公司的管控模式和经验还

6、不成熟1.集团管理的幅度和维度、力度和方法要根据下属公司所处的不同阶段来掌握2.集团职能部门要提高服务意识和沟通技巧、提高职业化素养和职业技能层次5.企业从求生存转向求可持续性发展绩效考核没有成为企业战略落地的工具，考核面临结果与过程的矛盾，不能有效的支持经营业绩提高管理层对绩效管理的认知和运用能力尝试科学先进的管理工具，但不唯书本、唯专业、唯大师。立足于符合我们的现实情况，寻求简单有效的方式方法6.企业从粗放式资源投入、人海战术（低人工成本投入）转向集约化、精细化、精益化管理1.人工成本加速提升1.持续的控制人工成本：控制低效劳动、异常加班、劳动纠纷补偿、资源浪费等2.加强对劳动法规的理解，

7、即要归避法规风险，又要避免执法过渡。2.员工的职业化素养不足引导职业化的价值观和行为规范7.企业从本土化走向国际化。面临国际化人才短缺加强跨文化沟通的学习面临跨国经营领导力的考验在视野、知识、经验、领导力方面加强国际化标准的训练8.竞争日趋激烈，社会大小环境的不确定性增加员工面临职业倦怠与职业心理压力过大1.企业内引入员工心里援助2.通过建立良好的工作氛围和正向明朗的人际关系，以及丰富多采的活动提高员工的幸福指数2. 如何使企业人力资源成为达成组织目标的竞争优势策略探讨在全球竞争和规范，企业的可持续成长与发展，从根本上来讲取决于企业的竞争优势，只有具备竞争优势的企业才能在市场中占据先机，在为顾

8、客创造独特价值的过程中找到自身存在和发展的理由和价值。而人力资源是形成企业核心能力、获取竞争优势的重要源泉。人力资源管理实践活动对于企业竞争优势的影响可分为四个阶段性因素，分别是人力资源挑选前、挑选、挑选后和外部环境。挑选前包括人力资源规划和工作分析两个实践活动，挑选中包括招聘和选拔两个实践活动，挑选后包括培训开发、绩效评估、薪酬激励、福利待遇和生产率改进方案五个实践活动，外部环境包括工作场所、工会、安全与健康和国际市场四个实践活动。这些人力资源管理的实践活动构成人力资源工作体系，而人力资源工作体系的合理运转将为企业带来竞争优势。人力资源管理可以直接或间接地为企业带来竞争优势。这种竞争优势是通

9、过成本领先或产品分化来形成的。（1）人力资源直接影响竞争优势模型许多案例都能让我们发现，企业通过有效地运作人力资源工作，可以降低成本，提高劳动生产率。有的管理专家称之为人力资本经营，而所降低的成本或带来的超额利润就是人力资本经营成果。这种成果将被迅速地表达在市场上，为企业带来明显的竞争优势，从而成为企业竞争优势的源泉之一。人力资源直接影响竞争优势模型如下:从以下案例中我们可以对这个模型有了更清晰的了解：A公司和B公司都是起步于十年前的制造企业，提供相同价位产品，在国内市场销售。由于人力资源管理水平的差距，A公司每天能生产5000支头盔，B公司每天能生产3000支头盔。想当初两家公司是从同一家德

10、国公司引进的生产线。由于A公司在人才选拔与招聘上与国内某著名大学产品造型和结构设计专业建立了良好的关系，致使其能够不断接收国内顶尖的结构和造型设计专业毕业生。企业从长远考虑，建立了国际化的人才培训开发体系，在其接收的毕业生中，经常有通过几年的培养而成为运动防护产品领域的专家；又由于其注重利用了各方的人际关系，经常能引进本行业的高级人才。缘于此，A公司良好的人力资源管理实践极大地降低了企业的各项成本，而仅仅在人力资源成本上就节约了正常水平的10%，相对于同时进入市场的B公司来说，其人力资源工作直接降低了成本，而成本领先又迅速转化为竞争优势，在市场中得到了体现，A公司头盔的市场占有率要超过B公司0

11、.7个百分点。而最近两年，由于A公司在人力资源培训开发和绩效评估与薪酬激励工作的开展，极大地激发了员工的创新能力，产品研发工作取得较大进展。上一年，A公司已经成功开发了一款新型带有蓝牙装置的高科技头盔，投入市场后，取得了不俗业绩，而B公司还仅仅停留在原有业务范围内，这样A公司相对于B公司就获得了极大的竞争优势。值得注意的是，人力资源管理实践的科学性将直接影响竞争优势的产生。比如，过去我们公司经常采取在职员工介绍的方式招聘新员工，节约了大量的招聘成本，但由于介绍进来的员工缺乏足够的专业技能和熟练程度，培训工作又没有及时跟上，导致劳动生产率下降。这样就有可能降低企业的竞争优势。因此，企业人力资源管

12、理实践直接带来竞争优势模型的操作，要非常注重对人力资源实践活动诸多环节的分析，不仅要在理论上符合要求，还要在人力资源环境、社会环境、求职心态等方面探究可行性，充分分析人力资源因素成本，才能有效地将人力资源实践转化为竞争优势。（2）人力资源间接影响竞争优势模型一个公司的人力资源管理实践也能以一种间接的方式影响竞争优势。它主要通过如下的渠道来表现：人力资源管理实践以雇员为中心的结果和以组织为中心的结果。人力资源间接影响竞争优势模型见表二：A.以雇员为中心的结果以雇员为中心的结果指的是一个公司员工的能力、动机和工作态度。只有通过人力资源管理来提高或改善雇员的能力、动机和工作态度，才能产生企业期待的结

13、果。如果公司期待员工有一个好的工作态度，员工一定会具有较高的工作满意度。相关因素应该包括：喜欢所从事的工作，与其打交道的人关系融洽，公司为其提供现实的发展机会，喜欢并尊敬其上司，收入与付出保持平衡。人力资源管理活动是否能够达到这样的要求?如果能够达到，说明人力资源管理实践首先可以产生以雇员为中心的结果。显然，如果一个公司有很好的人力资源规划，并有专业的人力资源管理人员的参与，那么无论在人力资源招聘与选拔、培训开发，还是绩效评估、薪酬激励等方面都有能力达到员工满意度的要求。例如，当一个企业要提高其劳动生产率，通常有两个比较基础的途径可以达到。一是通过达到某种绩效标准而给予财务奖励；二是通过授权来

14、给予更加重要的工作来取得工作满足。而当企业正确实施了这两种方式，就可以带来工作满意，自然会提高劳动生产率。B.以组织为中心的结果正如模型所示，当人力资源管理达到某些以雇员为中心的结果，而以雇员为中心的结果就会导致某些以组织为中心的结果，从而导致竞争优势的产生。那么以组织为中心的结果如何被以雇员为中心的结果所影响呢？以组织为中心的结果以产出、雇员留用、依法办事和公司形象构成。当以雇员为中心的结果趋向利好时，就会为以组织为中心的结果带来良好的效果，就会提高企业的生产力，而生产力的提高最终会创造竞争优势。例如A公司由于人力资源管理实践出现偏差，导致以雇员为中心的结果较差，员工满意度降低。因此，A公司的员工留用情况出现危机，在其10000名雇员中，每年约有1000名流失，员工流动比率达到10%.巨大的员工流动比率导致以组织为中心的结果就是相关的招聘选拔、培训开发等成本居高不下，而因此带来的劳动生产率下降，严重影响了组织结果，表现在市场上，企业的竞争优势下降。综上所述，一个公司的人力资源管理实践完全能够影响其竞争优势，企业只有不断研究人力资源管理实践，优化人力资源工作，在企业内部建立起人力资源管理实践与竞争优势的模型关系，并定期对这一模型数据进行分析总结，才能使人力资源工作更好地为企业战略