IT预算与ROI分析

1、IT预算与ROI分析每到这个时候,CIO们都在为下年度的预算绞尽脑汁.要么顶着增加预算的压力,要么冒着预算被削减的危险.几乎所有的CIO都认为,这个过程是漫长而痛苦的.一项针对国内企业的调查显示：超过50%的CIO打算在2007年加大IT投入,也有16%的CIO将减少预算.IT需求增加的背后,有来自企业成长的切实需求,也有限制不当引发的隐性本钱.不管怎样,对于如愿偿的CIO来说,这都是个好兆头,但也意味着他们要更加小心了.由于预算能否有效地执行,将直接影响到CIO在决策层中的信誉度.这时,预算就像是一场演习,CIO的根本功和作战水平多表达于此.他们不仅要制定合理的支出方案,还要熟知业务部门的需

2、求,而且能预见到可能发生的隐性本钱.当然,让CEO看到未来的ROI投资回报那么是CIO如鱼得水的关键O下年度的每项工作,CIO都要了然于胸,否那么将面临无休止的麻烦预算中的潜在风险外表上看,IT费用在不断增加,但还会有CIO意料之外的支出.因此他们常常无辜地抱怨：预算已经做得很周详了,但为什么总跳不出超支的怪圈？公司经营状况不好时,为何最先遭殃的总是IT部门？这几乎是所有企业都存在的现象.尽管CIO们憧憬着预算方能在12个月里一成不变地推进,但这几乎是不可能的.而且对于有活力的公司而言,这未必是件好事.既然变数在所难免,那么CIO在预算前就应该意识到潜在的风险有哪些,需要做好怎样的应对举措.一

3、般情况下,造成预算超支和预算被临时削减有几种情况：1 .缺少经验的CIO为了获得公司的支持,往往将预算紧缩,导致日后超支情况严重；2 .预算前对业务部门的需求了解不透彻,以至于不断补充新功能,增加了额外的本钱；3 .对工程的范围限制不当,比方系统方案支持50个用户,但实际需求却是100个；4 .对新上工程的建设周期估计缺乏,反复调试消耗大量的时间和人力本钱；5,对企业的经营状况缺乏判断,遇到业绩波动时,不能及时寻找保全之策；6.与CEO、CFO、CTO沟通不畅,导致支持力度下降.在多数中国企业仍处在信息化应用的初级阶段时,上述的情况是具有普遍性的.但要破除这些潜在的风险其实并不难.首先,预算要

4、有弹性,给未来留有余地,留出10%15%的预算应对意外情况；其次,让业务部门提出要求,通过IT部门实现后,再由业务部门来评估,减少两者间因信息不对称产生的冲突；再次,实施新工程前建立高层治理人员参加的领导小组,既便于准确决策,也预防工程出现意外时,CIO一个人背黑锅；最后,预算完考虑漏掉了什么,如培训的本钱,新旧系统迁移时发生的本钱,等等.投资回报率考量对于CIO来说,他们很重要的一项工作就是,不断地说服公司高层接受"IT并非企业本钱负担的观念.这一点,在很多跨国公司已经得到认同.像通用汽车、沃尔玛这些跨国巨头,每年在IT上的投入都在几十亿美元.信息化在支持产品开发、推动企业国际化过

5、程中,所起到的作用是不言而喻的.但在国内,情况显然没有那么乐观.虽然预算在不断增加,CIO被赋予更大的决策权,但每年手持上亿元费用的CIO寥寥无几.这不完全是企业领导者观念的问题,主要是由于信息化应用的初级阶段,投入往往大于回报,而且投资回报很难被量化.即便如此,CIO们仍然要提早进入角色,意识到ROI的重要性.很多CIO整整一年都在辛苦做工程,到了最后才现,与CEO所要达到的效果相左.得不到奖励是小事,如果因此成为牺牲品,那就太冤枉了.IT投入的80%都用于支持业务运营.因而CEO和CFO所关心的,只是IT能够带给业务多大的增长.一项针对100多家美国企业的调查显示：IT回报最好和最差的公司

6、,两者的投入是非常接近的.这就意味着,不关注ROI,将面临IT预算被削减,再削减.有经验的CIO,往往会透过算的数据,把视线落到ROI上.一家物流企业投入巨资上马一套IT系统,原来一个月的工作如今一天就可以完成,效率提升了整整30倍.如此效果CEO满意,CIO自然也很得意.但这背后恰恰暴露出ROI的问题-业务何时才能提升30倍？巨额投资何时才能收回本钱？究其原因,往往是由于CIO没能真正理解IT投资的价值所在新工程一定要与业务成长相匹配,从而推动企业在产品、治理和经营上产生价值.现在,CEO和CFO最喜欢看的就是ROI分析,而不是一时的效果.合格的ROI分析,首先要明各部门和企业的整体需求,进

7、而确定工程的范围然后对工程的所使用资源进行分析,利用ROI模块计算出相应的数据；基于节约开支的原那么,进行战略收益和风险的评估,找到企业最正确利益的所在.同时还要注意以下几点：1 .这种收益是不是有形的,能否量化？比方收入增加10%是有形的收益,而提升效率虽然对企业长期有利,但它是无形的,难以用资金来量化；2 .实现这一收益有多大,潜力有多大？比方IT工程可能为企业节省10万元,同时也可能让收入增加100万元；3 .谁是受益者.是业务部门,行政部门,还是客户？不同的受益人对于收益的看法都不一致.企业评估IT投入时,ROI是根底性原那么,最终要落到IT对企业产生的所有价值上.即使是效率和满意度这

8、类软性指标,也需要有定量的评和检查参数,以便对IT进行监测和治理.IT预算占企业年收入比例占年收入的比例对IT部门的后果:小于0.01这种情况长时间维持下去,IT部门将无法运转.0.010.02在这样的企业环境下,IT根本不能对业务产生多大的支持.0.020.03对于制造企业来说,这是一个比拟合理的区间,可以在业务和各部门间达成较好的平衡.0.030.06对于以IT作为竞争武器的公司来说,这个比例是很理想的.可以很好地支持业务部门,通常存在一些收入驱动的工程.0.060.15在这个比例中,IT投入是相当激进的,折旧很快,维护以及外部的效劳费用将很高.传统公司如果在这个区间,需要慎重地根据年收入认证各个工程的合理性.如果在一些高科技的公司,在其创立之初还经常看到这种比例的,但也有很多公司由于在IT基础建设和公司改革中过早过多地投资,从而走向破产.需谨慎对待.大于0.15如果预算在这个级别上,那么这个公司