张瑞敏对事业部长的培训

1、张瑞敏对事业部长的培训管理无小事”张瑞敏以其特有的敏锐觉察到管理中的漏洞，并及时地将之宣传到企 业的各个部门，使企业家个人的价值观成为全体员工共同追求的目标。以其对事业部长的培训为例，海尔对领导干部思想认识的要求是最严格的。海尔认 为，管理是一门艺术。越是企业的上层越要弄明白自己该干什么。管理者的责任是将自 己的创新思想及时的传播给下级，同时适当地下放权利，这样更能激发下属的积极性。 海尔每个月都有“八号”例会，各部门也有自己固定的例会时间，此外，对于随时出现 的问题随时召开临时会议，研究解决办法，决不把问题带到下一项工作中去。张瑞敏对于各事业部在运行过程中出现的具体问题从不多过问，他给予各事

2、业部长 充分的自主权，但对于干部思想上的问题却抓得很严。下面将摘录一段张瑞敏对事业部 长培训上的讲话，读者可借此体会到海尔的管理思想和管理艺术：事业部长主要要做好三个方面的工作：一是对外，即对市场；二是对内，即对员工;三是对存在的问题。首先，干部怎样对市场？创和闯。在市场开拓上，作为事业部的部长必须要有两个字：创和闯。即要创新、创造，又 要有闯劲、冲劲。要创造市场，首先应该看自己是否有创造市场的观念。如果一个人在一个地方搞不出成绩，你可以把他撤掉，可是对市场体采取什么措施？是你去办？还是换一个人再办? 关键在于事业部长来掌握。我并不是说每一个计划都是你自己搞，而是要你发动他们、 调动他们。不管

3、是什么办法，必须是天天有创造市场的创新。如果说，底下没有闯劲、冲劲了，就是事业部长没有闯劲、冲劲了，就是因为你自 己给自己留后路了。人员素质差并不是你的责任，但不提高他们的素质达到你所要求的 目的就是你的责任，你的任务就是把他们由差变成不差。如果把抢市场比作一种攻坚战的话，各个事业部大体分为三种情况：丢阵地、守阵 地和创阵地。不管是哪一种，都是事业部领导的问题。丢阵地并不是对手太强大了，而是自己思想先滑下来了，所有丢的阵地都先是思想 上丢了阵地。还有一种“守阵地”。如果思想上认为只要都按原来的要求、原来的程序去做，就 不会有问题，那么现在也按程序文件进行肯定也不会有什么问题。其实你忘了，原来的

4、 程序文件只是辅助手段。现在把这个程序文件当成目的了，不但效果没有达到，关键是 人的思想涣散了，凝聚力没了。再有一个就是“创阵地”。对于“小小神童”洗衣机的认识，一定不要认为怎么一 下子找到了这么好的一个产品，它不仅仅是一个新产品的诞生，关键是一种指导思想， 如果没有一种指导思想，就不会做出这个新产品。要想夺回阵地或开创阵地必须有一个目标的确认，你自己对要创的阵地是不是有一 个非常明确的目标。目标明确了，自己还要有一个科学的态度和一个不可动摇的决心看到计划和进度差距很大，是坚定不移地迎上去呢？还是听之任之？ 一般来讲，相当多的 人就动摇了，这个动摇从表面上看不是对这个目标的动摇，而是存在一种侥

5、幸心理。其次，干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。对员工，即对内，要创造一个充满活力的氛围。其中最关键的是你了解不了解你的 员工。如果只是在表面上看问题，而你的员工所需要的都没有得到，他就不会去实现他 应该给你的。干部对待员工存在三种情况。一种情况是靠个人权威。有了权力，以为可以随意发号施令。但这个发号施令可能 根本和员工的要求、和实际情况不符。”“权力不等于权威”，你发号施令后人家可能“口服心不服。”第二种情况是靠个人的以身作则。这是很重要的，但光靠以身作则，只能带动一部 分人，仅仅做到这一点不行，最重要的是要创造有活力的氛围。权力要不要？肯定要。如果员工连基本的规章都不能遵守，肯定要严

6、格处理；个人 的以身作则也是最基本的，但到最后必须是变成创造有活力的氛围。老子有一句话：“太上，不知有之。”就是说作为高层领导，他下边的员工不知道 有他的存在。这并不是说你这个人什么都不管，而是说他们感受到的是他能发挥作用的 氛围。这就是创造了一种有活力的氛围。“其次，亲而誉之。再次，畏之。再次，侮之。“亲之”、“誉之”大致属于“靠个人以身作则”；“畏之”、“侮之”则属于“靠个人权威”如果没有充满活力的氛围，出现问题后靠你自己去管，你管了这个管不了那个。所 以说，随着企业发展越来越大，只有靠每个人都动。可能体现在自己去抓，人家都怕你， 但你要通过去抓，转化为今后由某一领导来管，或进一步让员工从

7、心底里就把事情做好, 我们的合理化建议明星、自主管理班组就在于最终达到一种充满活力的氛围。作为事业部长，你不要认为这个自主管理班组已经做好了，我就不用管了。你要干 的是怎样创造一种氛围，使这个自主管理班组干得更好，使更多的班组达到这种要求。再次，干部怎样对待问题？百分之百地落实责任。现在每个事业部长每天都面临很多问题，到底抓什么？怎么抓呢？今天你本来想干 一件事情，但一看案头上摆着一大堆事，哪一个问题都急，怎么处理？可能就哪一个急 就处理哪一个了。我刚才问大家，如果你不来，你今天到底干什么事？其实有些人根本 就没想好今天去了要干什么。对这个问题处理的一个原则是“一天只处理一件事。有 人问了，我

8、今天有上百件事要解决，你怎么叫我仅解决一件呢？其实，你前一天晚上就 应该先想好，在当天工作中最关键、最挠头的是什么？别的晚处理一天不要紧，但这一 件不抓紧处理，可能就要出大麻烦了。可能你要抓的这件事，并不是现在桌上放的那件 事，但却是重要问题。管理上有一句话叫“紧急问题不等于重要问题”。要把问题处理 得今后不再发生，绝能使发生的问题反复发生，如果这样，会使自己疲于奔命地处理问 题，而且问题会越来越多，最可怕的是养成了一种习惯：大家都把不是很重要的问题不 断地向你反馈汇报，你还拿着当回事，不断地解决，纠缠在事物里就要出大问题。对问题，有三种情况一是视而不见。这就是许多问题已经在身边发生了，但你还

9、没有发现。问题一旦发 生了解决就难了。如果认为没有问题，就是最大的问题。哲学上有个命题，“不疑处生疑”。如果产品一直是直线上升的，市场也非常好， 但在好的过程中蕴藏着诸多不好的因素。 问题一旦发生，便会措手不及。在好的形势下， 要考虑不利因素是什么？发觉不出来， 就是没有在“没有问题”上发现问题，就不是“不 疑处生疑”。如果已经产生了不好的结果，但还找不出问题在哪里，还不能研究出问题 的本质，这种视而不见就是拿企业利益、员工利益开玩笑！再一种是自我原谅。自我原谅的典型表现有两种，一是把问题推给别人。“我现在 没法干”，自己先给自己留一条后路：干好了是自己的，干不好是应该的，因为他以前 就弄坏了；或者是推到别的部门；另一种是向不好的结果、不好的问题先低头了。你自 己先退却了，底下自然跟着退，就失去了这个防线。最好的应该是第三种，即百分之百地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1% 的问