人力资源开发与管理

1、人力资源开发与管理教材说明成绩确定人力资源开发与管理的人力资源开发与管理的5P模型模型5批PERSERVATION留人选人PICK识人PERCEPTIONPROFESSIONALPLACEMENT育人用人文官制度改革泰勒（Taylor）18561915梅奥（Myao ）1880 1949霍桑实验人性假设经济人假设（X理论）社会人假设自我实现人假设（Y理论）复杂人假设工作分析作用职务分析职务分析职务说明与职务说明与工作说明书工作说明书人员招聘、人员招聘、选拔与录用选拔与录用人力资源人力资源计划计划人员绩人员绩效考核效考核人员人员报酬报酬人员培训人员培训与开发与开发工作分析的过程 收集信息的类型

2、1收集信息的类型 2收集信息的类型 3如何收集信息记录工作分析信息记录工作分析信息1 记录工作分析信息2记录工作分析信息3记录工作分析信息4记录工作分析信息4记录工作分析信息5什么是招聘n招聘：一个组织用以寻找或吸引求职者来填补一个职位的过程。部 门 设 计 与 岗 位 设 计岗 位部 门 1岗 位部 门 2岗 位部 门 3企 业 目 标员工招聘的基本程序员工招聘的基本程序怎样招聘招聘规划招聘规划n1、识别工作空缺 新近已纳入预算的职位不久是否有空缺？ 合同是否涉及到额外雇佣需求的谈判？ 在以后几个月中预期流动的人员数量是多少？招聘规划n2、决定怎样填补工作空缺可选择的应急雇佣方式n(1) 个

3、体承包商 雇主由此可以节省大约4 0的成本费用n(2) 临时工n(3) 雇员租赁人力资源的外包应急方式优点：n1、是这种实践促成了以柔性的管理去控制固定的雇员成本。不像核心员工，应急员工的数目能够根据业务条件的变化很容易地增加或减少。n2、是此种人员的使用减轻了公司人力资源管理的许多负担，代理人行使了与工资单、保险管理、津贴相关的行政工作，代理人也要去筛选和雇佣工人。n3、是节约成本。应急工人的成本低于核心人员的成本，这是因为代理人支付了某些一般管理费用，如工资和保险。应急方式n1、公司在开始工作分派时，应急雇员也许需要大量的关于公司的工作程序和政策的取向和培训，这就提出了关于该方法的成本效用

4、的问题n2、与核心雇员相比，应急工人也许会对“主人组织”表现出较低的忠诚度或承诺应急方式适合使用应急人员的方式：n 需要某些很难找到的专门技术人员。n 公司试图在远离总部的地区补充新的办公室职员。n 公司试图补充职位来实施项目，在这些项目中，异常高的风险因素也许会损害公司原有工人的报酬率。可选择的长期雇佣方式n内部招聘：来源包括当前雇员、当前雇员的朋友、以前的雇员和以前的申请人。提升、降职和调任等虽然不能为整个企业增加人手，但却可使企业某个部门的人员数量得以增加。n外部招聘：对某项职位来说，如果没有合适的内部人选，就需要利用各种可资利用的外部来源。这些来源包括学校、学院和大学、就业服务机构、提

5、供临时性帮助的企业、工会、媒介信息以及交换性或商业性的信息渠道。内部与外部招聘对比内部招聘： 雇主已经很熟悉内部候选人的资格。 内部招聘花费较少。 内部招聘能更快地填补工作空缺。 内部候选人更熟悉组织的政策和实践，因此需要较少的取向和培训。不利因素： 一些被否决的候选人可能会产生怨恨 角色转换困难很大 近亲繁殖内部与外部招聘对比外部招聘： “新鲜血液”有助于拓宽企业的视野 比培训专业人员要廉价和快速 在企业内没有业已形成的政治支持者不利方面： 可能会影响内部未被选拔的候选小集团人的士气 可能未选到“适应”该职务或企业需要的人 可能引来企业窥察者 新员工需要较长的“调整期”或熟悉时间招聘规划3、

6、辨认目标总体 ( 1 )具体说明对工作人员的要求； ( 2 )决定是否瞄准求职者总体的某个特定细分招聘规划n4、通知目标总体 采取什么方式？ n5、会见候选人 面试技巧内部招聘方法主管推荐工作张榜外部招聘方法n雇员举荐n求职者毛遂自荐式的招聘n招工广告n就业代理机构和经理搜寻公司n校园招聘雇员举荐求职者毛遂自荐招工广告就业代理机构 a .私人机构有填补更广类型工作的资源。 b. 候选人自愿在私人代理机构登记。因而比公共代理机构中的候选人更乐于接受工作。 c .私人代理机构要对其服务收费。当较高级职位被填补时，通常由公司付费。文员和蓝领候选人要自己付费。校园招聘校园招聘指公司的招聘者走访各种学院

7、和大学校园为要求学院文凭的职位招聘人员。原因：以素质代替经验校园招聘内容n校园招聘通常用作承担像工程、财务、会计、计算机科学、法律以及监理等领域的专业化的初级水平的工作。缺点：n校园招聘既代价高又耗时间。每雇用一人需花1 5006 000美元。此外，招聘过程可能是相当漫长的：各公司至少提前911个月就必须确定它们的招聘需求，而且正常情况下必须等到学生毕业才能雇佣。外部招聘方法比较招聘考核总体指标n1、补充空缺的数量或百分比n2、补充空缺时间的百分比n3、平均每位新员工的数量或百分比n4、业绩优良的新员工的数量和百分比n5、留职一年以上的新员工的数量或百分比n6、对新工作满意的新员工的数量或百分

8、比初步审核申请表格n确定候选人是否符合工作所需的最低资格要求；n申请表帮助雇主判断求职者具有(或不具有)某些与工作有关的属性n申请表中所包含的资料揭示求职者的潜在问题传记资料清单为什么要进行人事测评 ？什么是素质测评 素质测评是测评者用一些科学的素质测评是测评者用一些科学的手段与方法在较短时间内快捷了解与手段与方法在较短时间内快捷了解与评价人员素质的活动。例如通过让被评价人员素质的活动。例如通过让被测评者回答一些问题，了解其知识、测评者回答一些问题，了解其知识、技能水平的测试或面试，通过让被测技能水平的测试或面试，通过让被测评者参与某种讨论，了解其沟通与思评者参与某种讨论，了解其沟通与思维能力

9、等的活动等。维能力等的活动等。 测评方法心理能力测试公务员考试中的能力测评人事测评方法 能力测评示意人格与兴趣测评希波克拉特气质类型气质测评价值观测评斯普兰格六类型品德测评面试的作用面试中常见的偏差评价中心概念公文处理小组讨论无领导小组讨论有角色小组讨论培训的过程n第一步：决定教什么n第二步：决定怎样使参加者的学习效果达到最大化n第三步：选择恰当的培训方法n第四步：保证培训被用在工作n第五步：确定培训方案是否有效第一步 决定教什么评估培训需要n( 1 )雇员们的工作行为有些不恰当； n( 2 )他们的知识或技能水平低于工作要求；n( 3 )这些问题能够通过培训被纠正确定培训目标第二步 怎样使参

10、加者的学习效果最大化主要方式n( 1 )获得并保持住受训者的专注 n( 2 )向受训人提供学会技能的实践机会n( 3 )向受训人提供其绩效的反馈第三步 选择恰当的培训方法n在职培训n工作指导培训n讲授法n案例方法n角色扮演n行为模仿n电脑化指导n视频培训案例教学法案例教学法n所谓案例，是为了某种既定的教学目的，围绕一定的人力资源开发与管理问题而对某一真实的管理情境所做的客观描述。n案例具有以下特点：案例必须以事实为依据、案例中应包含一个或数个人力资源开发与管理问题、案例需有一定的教学目的。n案例教学法主要有如下优点：可培养学生分析与解决问题的能力、可提高学生处理人际关系的能力、可增强学生的学习

11、能力。n案例教学法也不是十全十美的。角色扮演法角色扮演法 第四步 保证培训被用在工作未能将培训知识付诸实践的其他原因有：u未能事先了解材料。u不懂得如何将培训信息应用于“现实生活”情境。u对自己正确运用新学技能的能力缺乏自信。u忘记了材料。u受训者不愿花费必要的时间和精力将新学习的行为整合进现有的行为库中，因此总想恢复旧的、更为熟悉的行为具体方法n1) 过度学习n2) 将课程内容与工作相结合n3) 行动计划n4) 多阶段培训方案n5) 绩效辅助物n6) 培训的后续资源n7) 营造支持性的工作环境第五步 确定培训方案是否有效n评价什么n第一，受训人的反应n第二，测试：测试经常提供一个良好的学习测

12、定n第三，绩效评估组织培训经费的支出提高程度受训训人员知识与能力培训训效 评价内容n1. 课程内容n 该课程的内容充分地包括了所有必要领域吗？n2. 课程介绍n 该课程被有效率地和有效果地教授了吗？n 受训者学到了他们预期要学习的东西了吗？n 该课程有哪一方面需要加以改进/修订吗？n3. 培训转移n 受训者的工作行为因培训而产生有利的变化吗？n4. 成本有效性n 组织绩效改进了(如改进了合格率、减少了废料、降低了流动率)吗？n 通过改进抵销了该课程的成本吗？继承规划 大多数的组织将继承规划作为它们管理开发和培训努力的基础。继承规划是一个规定未来管理要求和识别最符合这些要求的候选人的系统过程为什

13、么进行绩效考核绩效评估中容易存在的问题趋中性错误 光环效应评估者使用隐含人格理论 近因性错误其他错误评价方法类型具体考核办法雇员比较系统强制分布 5% 20% 50% 20% 5%不合格 低于一般 一般 高于一般 杰出图解式的评定量表 ( G R S )行为锚定式评定量表 ( B A R S )行为观察量表什么是薪酬Wa g e）：按小时工作的数量和质量（S a l a r y）：按季节（月、年）支付的劳动力费用薪酬系统的构成：薪酬系统的构成：薪酬系统薪酬系统间接支付间接支付直接支付直接支付基本支付功劳奖赏工资薪水保护项目医疗保险人寿保险失业保险养老金非工作支付年假节日病假法律行为服务和物品娱

14、乐设施免费午餐轿车财务计划激励性支付奖金佣金股票期权倒班奖励递延支付股票购买年金激励理论个体行为的决定刺激（内外诱因）个体需要动机行为目标激励强化两种不同的激励个体需要动机行为内容型激励过程型激励目标刺激需要层次理论（马斯洛）马斯洛需求层次理论 生 理 需 要 安 全 需 要 社 交 需 要 尊 重 需 要 求 知需 要 求美需要自我实现赫茨伯格的双因素理论n保健因素：保健因素：n激励因素：激励因素：赫茨伯格的双因素理论双因素理论与需要层次理论自我实现自尊社交安全生理工作的挑战性 成就成长 责任晋升 褒奖地位人际关系 公司政策管理 公司素质上司素质 工作环境工作安全薪金 个人生活激励因素保健因素双因素理论的启示阿尔德佛的ERG理论成长需要受挫