项目管理：第3讲 项目整体管理

1、第第3 3讲讲 项目整体管理项目整体管理首都师范大学管理学院首都师范大学管理学院本讲内容成功的项目管理成功的项目管理项目整体管理概述项目整体管理概述项目整体计划编制项目整体计划编制项目整体计划执行项目整体计划执行项目整体变更控制项目整体变更控制 成功的项目管理成功的项目管理案例导入：灯泡研发项目 GE公司的照明事业部试图开发一种灯泡，比一般公司的照明事业部试图开发一种灯泡，比一般产品寿命要长产品寿命要长10倍以上，以解决灯泡寿命过短的难题。倍以上，以解决灯泡寿命过短的难题。 新员工彼得被任命为该项目的项目经理，公司为新员工彼得被任命为该项目的项目经理，公司为之配备了充足的资源。为使新产品实现预

2、期的寿命指之配备了充足的资源。为使新产品实现预期的寿命指标，项目组选用了几千种材料，进行了上万次实验，标，项目组选用了几千种材料，进行了上万次实验，功夫不负有心人，新灯泡终于在计划时间内如其开发、功夫不负有心人，新灯泡终于在计划时间内如其开发、生产出来了。生产出来了。 但是，由于大量研发费用的投入，使其售价高达但是，由于大量研发费用的投入，使其售价高达10.19美元。最后的结局是：无论该产品的寿命多长或美元。最后的结局是：无论该产品的寿命多长或多么环保，却没有人愿意花那么多钱去购买一个灯泡，多么环保，却没有人愿意花那么多钱去购买一个灯泡，结果新产品销售不畅，以失败告终。结果新产品销售不畅，以失

3、败告终。u 案例问题：1. 该项目是成功的还是失败的？2. 为什么？项目的成功与失败 “ “幸福的家庭都是相似的，而不幸的家幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭则各有各的不幸。庭则各有各的不幸。”列夫列夫托尔斯泰托尔斯泰o 项目也是同样：项目也是同样： 成功的项目大都是类似的，而失败的成功的项目大都是类似的，而失败的项目则原因各不相同。项目则原因各不相同。如何定义成功？n 虽然实现了预期的目标，但项目本应解决的虽然实现了预期的目标，但项目本应解决的问题未能解决，是成功吗？问题未能解决，是成功吗？n 客户在使用产品或服务时是否满意？如不满客户在使用产品或服务时是否满意？如不满意是成功吗？意是成功吗

4、？n 如果是头脑发热、不切实际的目标未能达到如果是头脑发热、不切实际的目标未能达到是否也算失败？是否也算失败？项目管理的目标o 每个项目都必须受制于每个项目都必须受制于范围、时间、成本、质量范围、时间、成本、质量四方四方面的约束。面的约束。范围（S）：工作规模与大小。项目的任务是什么？顾客或发起人要通过项目获得什么样的产品或服务？时间（T）：完成该项目需要多长时间？项目进度应该怎样安排？成本（C）：项目所需的各种成本的总和。质量（Q）：性能要求，项目产品或服务需要达到什么标准？ 项目的铁三角质量质量 费用费用时间时间项目成功的标准客户客户满意度满意度 项目管理目标就是在规定的项目管理目标就是在

5、规定的时间时间内，在批准的内，在批准的预算预算费用费用内，完成计划的内，完成计划的工作范围工作范围，并且达到预期，并且达到预期的的质量性能质量性能要求。要求。工作工作范围范围成本成本预算预算进度进度计划计划质量质量要求要求 项目管理者通常忽视其中某个因素，事实上，这是导致项目失败的普遍原因。项目管理的目标o 任何一个因素变化都将引起其他一个或两个因任何一个因素变化都将引起其他一个或两个因素变化素变化。n 献礼工程时间缩短，必定会影响质量和成本。n 钓鱼工程 在决策阶段被描述为造价很低、见效很快，但在实际建设过程中，建设单位不断变更资金预算，迫使投资部门不断追加投资，实际造价大大超出原先计划的那

6、些工程。 n 形象工程单纯追求质量，不惜一切代价和时间。案例分析：灯泡研发项目 GE公司的照明事业部试图开发一种灯泡，比一般公司的照明事业部试图开发一种灯泡，比一般产品寿命要长产品寿命要长10倍以上，以解决灯泡寿命过短的难题。倍以上，以解决灯泡寿命过短的难题。 新员工彼得被任命为该项目的项目经理，公司为新员工彼得被任命为该项目的项目经理，公司为之配备了充足的资源。为使新产品实现预期的寿命指之配备了充足的资源。为使新产品实现预期的寿命指标，项目组选用了几千种材料，进行了上万次实验，标，项目组选用了几千种材料，进行了上万次实验，功夫不负有心人，新灯泡终于在计划时间内如其开发、功夫不负有心人，新灯泡

7、终于在计划时间内如其开发、生产出来了。生产出来了。 但是，由于大量研发费用的投入，使其售价高达但是，由于大量研发费用的投入，使其售价高达10.19美元。最后的结局是：无论该产品的寿命多长或美元。最后的结局是：无论该产品的寿命多长或多么环保，却没有人愿意花那么多钱去购买一个灯泡，多么环保，却没有人愿意花那么多钱去购买一个灯泡，结果新产品销售不畅，以失败告终。结果新产品销售不畅，以失败告终。u 案例问题：1. 该项目是成功的还是失败的？2. 为什么？成功的项目需要有效的管理成功的项目需要有效的管理o 福州长乐国际机场：投资近福州长乐国际机场：投资近30亿，客流量仅达亿，客流量仅达到设计规模的到设计

8、规模的1/3，航站楼和生活区大量闲置，航站楼和生活区大量闲置，运营运营5年累计亏损达年累计亏损达11亿元。亿元。o 川东天然气氯碱工程：概算近川东天然气氯碱工程：概算近30亿元，亿元，1994年年开工，开工，1997年因资金缺乏听见，年因资金缺乏听见，1998年下马，年下马，耗资耗资13.2亿元，清欠还债需亿元，清欠还债需4.5亿元，还需解决亿元，还需解决3000多人的移民问题。多人的移民问题。o 广州乙烯工程：投资广州乙烯工程：投资80 亿元，试产亿元，试产3个月，因个月，因产量只有产量只有11.5万吨，无法形成市场规模，被迫万吨，无法形成市场规模，被迫停产。每年还贷停产。每年还贷7.2亿元

9、、设备维修费亿元、设备维修费8400万元万元。 成功的项目需要有效的管理成功的项目需要有效的管理o 不仅仅是中国，在西方，由于缺少项目管理体不仅仅是中国，在西方，由于缺少项目管理体制和方法，项目的成功率也非常低。制和方法，项目的成功率也非常低。o 据据Standish集团调查显示，全球很多大型企业集团调查显示，全球很多大型企业都会运行都会运行5001000个应用，涉及销售、财务、个应用，涉及销售、财务、网络管理和制造等业务。而在这些项目中，有网络管理和制造等业务。而在这些项目中，有30%都被无故取消。其中，都被无故取消。其中，44%太昂贵，太昂贵，60%被认为不成功，被认为不成功，90%延期。

10、那些预算超过延期。那些预算超过1000万美元的万美元的IT项目中，项目中，98的项目达不到标准。的项目达不到标准。o 从这些数字可以想象得出提高项目成功率，确从这些数字可以想象得出提高项目成功率，确实是关键而又艰巨的任务。实是关键而又艰巨的任务。需求定义需求定义问题比率问题比率团队组织团队组织问题比率问题比率项目运行项目运行问题比率问题比率定性不明确定性不明确进度安排不当进度安排不当决策不力决策不力信息不良信息不良变化因素变化因素15%15%左右左右10%10%左右左右8%8%左右左右5%5%左右左右4%4%左右左右人员配置不当人员配置不当责任不明确责任不明确项目经理问题项目经理问题12%12

11、%左右左右6%6%左右左右5%5%左右左右缺乏协调缺乏协调控制不良控制不良沟通不良沟通不良领导不力领导不力敬业精神差敬业精神差11%11%左右左右7%7%左右左右6%6%左右左右6%6%左右左右5%5%左右左右合计合计42%42%左右左右合计合计23%23%左右左右合计合计35%35%左右左右项目失败的原因项目失败的原因影响项目成功的因素影响项目成功的因素o 有一套规范的流程指导项目管理活动有一套规范的流程指导项目管理活动o 清楚地界定项目的范围和目标清楚地界定项目的范围和目标o 获得高层管理者的积极支持获得高层管理者的积极支持o 项目相关方的主动参与项目相关方的主动参与o 训练有素的项目经理

12、训练有素的项目经理o 团结战斗的项目团队团结战斗的项目团队o 充足的资源充足的资源o 通畅的沟通通畅的沟通o 有效地监控和反馈有效地监控和反馈o 正确的技术正确的技术项目干系人管理项目干系人管理项目管理需要整体协调 o 为了缩短项目为了缩短项目时间时间需要需要增加项增加项 目成本或减少项目目成本或减少项目范围范围 o 为了节约项目成本为了节约项目成本可以可以减少项目范围或延长项目时间；减少项目范围或延长项目时间； o 如果需求变化导致增加项目范围如果需求变化导致增加项目范围需要需要增加项目增加项目成本或成本或延长项目时间延长项目时间 所有这些领域都有一个主线项目的整体管理来统一的。 项目整体管

13、理项目整体管理项目的成功需要整体协调项目的成功需要整体协调整体管理为项目整体利益协调工作整体管理为项目整体利益协调工作第3讲 项目整体管理项目整体管理概述项目整体管理概述项目整体管理的定义o 整体管理是保证项目各要素相互协调的全部整体管理是保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程工作和活动过程. . 项目整体管理项目整体管理项目整体管理框架项目整体管理的理念做好计划的计划；全过程管理贯穿于项目的整个生命期综合性管理综合与协调管理各个领域全局性管理最大化实现总体目标系统性管理将整个项目看做系统项目整体管理工作过程项目启动开发项目章程项目收尾项目整体管理编制项目初步范围说明书项目整体变更控制编制

14、项目整体管理计划执行项目管理整体计划监督控制项目整体执行管理流程管理流程启动启动计划计划实施实施控制控制收尾收尾项目整项目整体管理体管理制订项目章程制订项目章程制订项目初步制订项目初步范围说明书范围说明书编制项目编制项目管理计划管理计划执行项目执行项目管理计划管理计划控制项目整体执行控制项目整体执行项目整体变更控制项目整体变更控制项目项目收尾收尾项目整体管理核心内容 项目整体管理在项目生命周期的任何阶段都必不可少，项目整体管理在项目生命周期的任何阶段都必不可少，这四个阶段经常会相互影响、前后重叠。这四个阶段经常会相互影响、前后重叠。项目整体项目整体变更控制变更控制项目整体项目整体运行监控运行监

15、控项目整体项目整体管理计划管理计划执行执行项目整体项目整体管理计划管理计划编制编制项目计划制定项目计划制定输入输入_1 _1 其他计划的输出其他计划的输出_2 _2 历史性信息历史性信息_3 _3 组织方针组织方针_4 _4 限制限制_5 _5 假定假定工具与技术工具与技术_1 _1 项目计划方法项目计划方法_2 _2 相关人员技能与知识相关人员技能与知识_3 _3 项目管理信息系统项目管理信息系统_4 _4 挣值管理挣值管理(EVM)(EVM)输出输出_1 _1 项目计划项目计划_2 _2 支持细节支持细节项目整体管理项目整体管理项目计划执行项目计划执行输入输入_1 _1 项目计划项目计划_

16、2 _2 支持细节支持细节_3 _3 组织方针组织方针_4 _4 预防性行动预防性行动_5 _5 纠偏性行动纠偏性行动工具与技术工具与技术_1 _1 一般管理工具一般管理工具_2 _2 生产工具与知识生产工具与知识_3 _3 工作授权机制工作授权机制_4 _4 状态评审会议状态评审会议_5 _5 项目管理信息系统项目管理信息系统_6 _6 组织规程组织规程输出输出_1 _1 工作结果工作结果_2 _2 变更请求变更请求整体变更控制整体变更控制输入输入_1 _1 项目计划项目计划_2 _2 绩效报告绩效报告_3 _3 变更请求变更请求工具与技术工具与技术_1 _1 变更控制机制变更控制机制_2

17、_2 配置管理配置管理_3 _3 绩效测量绩效测量_4 _4 附加计划附加计划_5 _5 项目管理信息系统项目管理信息系统输出输出_1 _1 项目计划更新项目计划更新_2 _2 纠偏性行动纠偏性行动_3 _3 课程学习课程学习第第2 2章章 项目整体管理项目整体管理项目整体计划编制项目整体计划编制计划的计划计划的计划1、项目计划“凡事预则立，不预则废” 事先制定的项目计划是项目成败的关键，缺乏事先制定的项目计划是项目成败的关键，缺乏计划指导的项目失败无疑。计划指导的项目失败无疑。项目计划仿佛一张导游图 许多项目延误工期、超出预算，或没有达到要许多项目延误工期、超出预算，或没有达到要求，都是因为

18、在项目开始前没有制定完善的项目求，都是因为在项目开始前没有制定完善的项目计划。计划。项目计划包括什么？定义及要解决的问题定义及要解决的问题 做什么：需要完成哪些工作（范围）做什么：需要完成哪些工作（范围） 谁做：每项工作由谁来完成（人力资源）谁做：每项工作由谁来完成（人力资源） 何时：各项工作什么时候开始（进度表）何时：各项工作什么时候开始（进度表） 历时：各项工作需要多长时间完成（进度表）历时：各项工作需要多长时间完成（进度表） 费用：完成每项工作需要的成本（预算表）费用：完成每项工作需要的成本（预算表） 做这些事需要哪些资源做这些事需要哪些资源（采购计划）（采购计划） 做完后提交的结果是什

19、么样子（质量）做完后提交的结果是什么样子（质量） 可能出现哪些问题，如何应对（风险管理）可能出现哪些问题，如何应对（风险管理） 如何进行信息交流如何进行信息交流（沟通管理）（沟通管理） 如何处理项目变更如何处理项目变更（变更控制）（变更控制）项目计划书的内容 1. 项目目标：符合项目目标：符合SMART原则原则2. 范围说明书：工作和活动范围范围说明书：工作和活动范围3. 工作分解结构：如何组织实施项目工作分解结构：如何组织实施项目4. 人员管理计划：团队成员的工作任务人员管理计划：团队成员的工作任务5. 进度报告计划：进度计划、状态报告进度报告计划：进度计划、状态报告6. 成本支出计划：成本

20、和费用成本支出计划：成本和费用7. 质量保证计划：目标、标准、方针质量保证计划：目标、标准、方针8. 变更控制计划：对计划进行变更变更控制计划：对计划进行变更9. 采购管理计划：如何从外部获取资源（设备、能源、原材料）采购管理计划：如何从外部获取资源（设备、能源、原材料）10.合同管理计划：保证双方履行合同合同管理计划：保证双方履行合同11.风险应对计划：应急行动方案风险应对计划：应急行动方案12.沟通管理计划：沟通的内容、方式、频次、时间、地点沟通管理计划：沟通的内容、方式、频次、时间、地点13.支持计划：软件、培训、行政等支持支持计划：软件、培训、行政等支持项目计划的编制过程项目计划的编制

21、过程项目范围计划项目范围计划工作范围定义工作范围定义必要的计划过程必要的计划过程项目进度计划项目进度计划项目成本计划项目成本计划资源需求资源需求项项目目总总计计划划成本估算成本估算历时估计历时估计活动排序活动排序资源计划资源计划资源需求资源需求项目质量计划项目质量计划沟通计划沟通计划人力资源计划人力资源计划风险计划风险计划采购计划采购计划辅助的计划过程辅助的计划过程整体计划整体计划项目计划的审批o 计划编制过程的结束以计划编制过程的结束以计划的确认为标志，为标志，这一确认包含两层含义：这一确认包含两层含义： 高层管理者和相关职能部门对计划的确认对计划的确认表明对项目计划的认同，它为项目的执行提

22、供表明对项目计划的认同，它为项目的执行提供物质基础和行政保障。物质基础和行政保障。 客户和用户对计划的确认对计划的确认表明对项目方案表明对项目方案的认同，它对界定双方责任、明确项目目标、的认同，它对界定双方责任、明确项目目标、增强项目透明性、提高客户满意度至关重要。增强项目透明性、提高客户满意度至关重要。项目整体管理计划o 项目整体管理计划是用来项目整体管理计划是用来协调所有其他计划协调所有其他计划，以指导项目实施和管理的文件。以指导项目实施和管理的文件。计划的计划计划的计划没有理论指导的实践是盲目的实践！没有计划指导的项目活动更是盲目的活动！项目整体计划编制的思路重点协调项目重点协调项目进度

23、进度、成本成本和和质量质量三要素的关系三要素的关系（1）项目质量和成本管理计划项目质量和成本管理计划n 质量和成本成正向化关系，以最小成本获得最大功能质量和成本成正向化关系，以最小成本获得最大功能价值比值价值比值=质量质量/成本成本（2）项目成本与进度管理计划项目成本与进度管理计划n 缩短进度，成本增加；但是进度延迟，成本也会增加。缩短进度，成本增加；但是进度延迟，成本也会增加。（3）项目的进度、质量和成本管理计划：项目的进度、质量和成本管理计划：n 固定一个要素计划指标值，逐步优化另外两个要素，以固定一个要素计划指标值，逐步优化另外两个要素，以达到最优配置。达到最优配置。第3讲 项目整体管理

24、项目整体计划执行项目整体计划执行项目整体计划执行 是执行项目计划的主要过程是执行项目计划的主要过程项目预算的项目预算的绝大部分将在执行本过程中消耗。项目整体计划绝大部分将在执行本过程中消耗。项目整体计划与项目各单项计划的执行融于一体，共同贯穿于与项目各单项计划的执行融于一体，共同贯穿于项目执行的全过程。项目执行的全过程。 项目执行状况检查例会明确界定会议的目的明确界定会议的目的议程要明确，并要提前进行准备议程要明确，并要提前进行准备邀请必要的人到会，尤其是关键人物入会邀请必要的人到会，尤其是关键人物入会如果有重要人物参加，最好让你的发言人预先演习如果有重要人物参加，最好让你的发言人预先演习以对

25、你最有利的方式组织项目执行状况检查例会以对你最有利的方式组织项目执行状况检查例会遵守议程遵守议程自上次检查例会以来的主要成就自上次检查例会以来的主要成就进度状况、成本状况（实际与计划相对照）进度状况、成本状况（实际与计划相对照）重大问题及行动计划重大问题及行动计划下个阶段的计划下个阶段的计划特殊议题（具有紧迫性的议题）特殊议题（具有紧迫性的议题）总结由本次会议产生的各行动事项，明确责任人和时间总结由本次会议产生的各行动事项，明确责任人和时间切勿超时切勿超时项目整体计划执行的结果1项目执行的成果。n 工作成果是为完成项目工作而进行的具体活动结果。工作成果是为完成项目工作而进行的具体活动结果。 2

26、项目变更申请。n 改变项目要求，通常是在项目工作实施时得到确认。改变项目要求，通常是在项目工作实施时得到确认。 （比如：扩大或修改项目合同范围，修改成本或进（比如：扩大或修改项目合同范围，修改成本或进行估算等等）行估算等等）第3讲 项目整体管理项目整体运行监控项目整体运行监控导入案例 扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊：魏文王问名医扁鹊：“你们家三兄弟都精于医术，到你们家三兄弟都精于医术，到底哪一位最好呢？底哪一位最好呢？” 扁鹊答曰：扁鹊答曰：“长兄最好，中兄次之，我最差。长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：文王再问：“那为何你最出名呢？那为何你最出名呢？” 扁鹊答曰：扁鹊答曰：“我长兄治病

27、，是我长兄治病，是治病于病情发作之前治病于病情发作之前，由于一般人不知道就事先能铲除病因，所以他的名气无法由于一般人不知道就事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我家的人才知道；我中兄治病，是传出去，只有我家的人才知道；我中兄治病，是治病于病治病于病情初起之时情初起之时，一般人以为他只能治轻微小病，所以他的名，一般人以为他只能治轻微小病，所以他的名气只及于本乡里；而我扁鹊治病，是气只及于本乡里；而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针管放血，在皮肤上敷药等大一般人都看到我在经脉上穿针管放血，在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全

28、国。手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 文王说：文王说：“你说得好极了！你说得好极了！”案例说明o 项目的执行过程正如人的生长过程，可能会出项目的执行过程正如人的生长过程，可能会出现与计划相出入的现与计划相出入的“生病生病”现象，处理这种现现象，处理这种现象就如同给人治病象就如同给人治病事后控制不如事中控制事后控制不如事中控制事中控制不如事前控制事中控制不如事前控制o 可惜太多的项目管理者未能认识到这一点：开可惜太多的项目管理者未能认识到这一点：开始时麻痹大意，掉以轻心，等造成严重损失再始时麻痹大意，掉以轻心，等造成严重损失再去补救，往往亡羊补牢，为时已晚。去补救，往往亡羊补牢，

29、为时已晚。项目控制工作的步骤建立项目基准计划建立项目基准计划收集并比较项目进展情况信息收集并比较项目进展情况信息识别偏差识别偏差偏差的原因和趋势分析偏差的原因和趋势分析采取管理行动纠正偏差采取管理行动纠正偏差通知有关的部门通知有关的部门项目变化项目变化项目变更项目变更第3讲 项目整体管理项目整体变更控制项目整体变更控制项目变化o项目变化贯穿于项目整个管理过程中。n 项目外部环境发生变化，如政府的有关政策项目外部环境发生变化，如政府的有关政策n 项目计划对范围定义不清楚，出现错误或遗漏项目计划对范围定义不清楚，出现错误或遗漏n 项目的干系人主动提出，如业主或客户对项目或产项目的干系人主动提出，如

30、业主或客户对项目或产品的需求发生变化。品的需求发生变化。n 提出新技术、新方案、新方法提出新技术、新方案、新方法n 项目实施的组织本身发生变化项目实施的组织本身发生变化n 预算的减少预算的减少n 其他原因其他原因项目变化的影响 o 变化对项目产生的影响变化对项目产生的影响n 项目的目标项目的目标n 项目的成本预算项目的成本预算n 项目的进度工期项目的进度工期n 项目团队成员项目团队成员n 项目所需的工具、原材料和设备项目所需的工具、原材料和设备根据基准计划做出控制纠偏纠偏纠偏纠偏变化是变化是可以控制的可以控制的理论轨迹实际轨迹项目变更控制项目变更控制项目变化与项目变更o 项目变化项目变化是项目

31、的实际情况与基准计划发生是项目的实际情况与基准计划发生偏离的状况。偏离的状况。o 项目变更项目变更是针对项目变化所采取的一系列应对是针对项目变化所采取的一系列应对措施。措施。 项目变更的前提是项目变化。项目变化不一定发生项目变更。变是绝对的，不变是相对的。项目变更需要控制o 项目变更实施越晚，难度越大，损失也越大。项目变更实施越晚，难度越大，损失也越大。o 任何单一要素变更后都需进行整体变更控制。任何单一要素变更后都需进行整体变更控制。o 项目整体变更控制项目整体变更控制就是协调和管理好项目各个就是协调和管理好项目各个方面的变更要求，对项目整体的变更进行有效方面的变更要求，对项目整体的变更进行有效控制，以达到整个项目的预定目标。控制，以达到整个项目的预定目标。变更控制系统o 变更控制系统是一个正式的、文档化的过程，变更控制系统是一个正式的、文档化的过程，用来描述项目文档是在何时并又是怎样发生变用来描述项目文档是在何时并又是怎样发生变更的。这个系统还反映出了被授权做出变