【管理资料】绩效管理培训课件（34页）

1、 绩效管理绩效管理.本节内容本节内容第一单元 绩效考评指标体系的设计第二单元 绩效考评标准的设计知识要求： 绩效考评指标体系设计的内容 绩效考评指标体系的设计原则 能力要求: 绩效考评指标体系的设计方法 绩效考评指标体系设计的程序第一单元第一单元 绩效考评指标体系的设计绩效考评指标体系的设计.一、 绩效考评指标体系设计的内容p229(一）适用不同对象范围的考评体系1、组织绩效考评体系（200811选择题200905选择题）生产组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评例题：( D )一般作为生产性组织的主要绩效考评指标。 (A)工作效率 (B)成本控制 (

2、C)工作过程 (D)工作成果例题：对于管理性组织和服务性组织的考评，一般不采用的指标是( B )A、工作方式 B、工作产出 C、组织气氛 D、工作效率 第一单元第一单元 绩效考评指标体系的设计绩效考评指标体系的设计知识要求知识要求.一、 绩效考评指标体系设计的内容p229(一）适用不同对象范围的考评体系1、组织绩效考评体系（200811选择题200905选择题）生产组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评 第一单元第一单元 绩效考评指标体系的设计绩效考评指标体系的设计知识要求知识要求.一、 绩效考评指标体系设计的内容p229(一）适用不同对象范围的考评体

3、系1、组织绩效考评体系（200811选择题200905选择题）生产组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评例题：对于科技性组织绩效的考评，主要考评的指标是 （ D ）。A. 工作成果 B. 工作过程C. 工作方式 D. 工作过程和工作成果 第一单元第一单元 绩效考评指标体系的设计绩效考评指标体系的设计知识要求知识要求.一、 绩效考评指标体系设计的内容p230(一）适用不同对象范围的考评体系2、个人绩效考评体系可根据企业岗位分类分级的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系 第一单元第一单元 绩效考评指标体系的设计绩效考评指标体系的设计知识要求

4、知识要求.一、 绩效考评指标体系设计的内容p231(二）不同性质指标构成的考评体系（200905选择题）1、品质特征型的绩效考评指标体系2、行为过程型的绩效考评指标体系3、工作结果型的绩效考评指标体系例题：获得专利权的项目数属于( C )的绩效考评指标。A、行为过程型 B、品质特征型 C、工作结果型 D、工作方式型第一单元第一单元 绩效考评指标体系的设计绩效考评指标体系的设计知识要求知识要求.二、 绩效考评指标体系设计原则p234（200711、200805选择题）针对性原则：不同人群不同指标或权重科学性原则：指标科学反映岗位性质明确性原则：不能有歧义例题：设计绩效考评指标体系时，应遵循（ A

5、CD ）。 (A)明确性原则 (B)可测性原则 (C)针对性原则 (D)科学性原则 (E)合理性原则 第一单元第一单元 绩效考评指标体系的设计绩效考评指标体系的设计知识要求知识要求.一、 绩效考评指标体系的设计方法p234(一）要素图示法 （二）问卷调查法 （三）个案研究法-典型人物研究、典型资料研究（四）面谈法-个别面谈法、座谈讨论法（五）经验总结法（六）头脑风暴法例题：头脑风暴法应该遵循的基本原则包括（ACDE ）(A)鼓励别人改进想法 (B)依靠个人的冷静思考 (C)思想越激进越开放越好 (D)强调产生想法的数量 (E)任何时候都不批评别人的想法第一单元第一单元 绩效考评指标体系的设计绩

6、效考评指标体系的设计能力要求能力要求.一、 绩效考评指标体系的设计程序p238（200811简答题、200705选择题、200805选择题）1、工作分析2、理论验证3、进行指标调查4、进行必要的修改和调整例题：设计绩效考评指标体系的程序包括理论验证；工作分析；指标调查；修改调整其正确顺序是( C ) (A) (B) (C) (D) 第一单元第一单元 绩效考评指标体系的设计绩效考评指标体系的设计能力要求能力要求.知识要求一、绩效考评标准的设计原则二、绩效考评标准的分类能力要求一、考评指标标准的评分方法二、绩效考评标准量表的设计第二单元第二单元 绩效考评标准的设计绩效考评标准的设计.一、绩效考评标

7、准的设计原则p239（200811简答题、200711选择题） (一）定量准确原则（二）先进合理原则（三）突出特点原则（四）简洁扼要原则例题：设计绩效考评标准的设计应遵循的基本原则包括( ) (A) 定量准确 (B) 先进合理 (c) 突出特点 (D) 简明扼要 (E) 公平民主 答案:ABCD第二单元第二单元 绩效考评标准的设计绩效考评标准的设计知识要求知识要求.二、绩效考评标准的分类p240( 一）综合等级标准（200811选择题）将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。例题：将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方

8、面的特征进行综合的绩效考评标准为( B )。 (A)分解提问标准 (B)综合等级标准 (C)综合提问标准 (D)分解等级标准 第二单元第二单元 绩效考评标准的设计绩效考评标准的设计知识要求知识要求.二、绩效考评标准的分类p240 ( 二）分解提问标准(200905选择题）将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问，考评者可以根据提问的内容作出具体的判断，考评者回答每一个提问时，可以在3-9个等级的具体描述中作出判断例题：将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列的绩效考评标准为( A )。A、分析提问标准 B、分解等级标准C、综合提问标准 D

9、、综合等级标准第二单元第二单元 绩效考评标准的设计绩效考评标准的设计知识要求知识要求.一、考评指标标准的评分方法p242 (一）单一要素计分方法(200705选择题）自然数法和系数法（二）多种要素综合计分法1、简答相加法2、系数相乘法3、多种要素综合计分法4、百分比系数法例题：对考评指标标准进行多种要素综合计分，不宜选用（ D ）。(A)简单相加法 (B)系数相乘法 (C)百分比系数法 (D)几何平均法第二单元第二单元 绩效考评标准的设计绩效考评标准的设计能力要求能力要求.二、绩效考评标准量表的设计p243（200905、200811选择题） (一）名称量表（二）等级量表（三）等距量表（四）比

10、率量表例题：以下关于比率量表的说法正确的是( BCD )A、表中没设立绝对零点 B、可以进行四则运算C、测量水平最高的量表 D、可以用几何平均数E、采用的统一方法单一例题：没有绝对的零点，只能做加减运算，不好做乘除运算的绩效考评方法是 （ B ）。A. 比例量表 B. 等距量表 C. 等级量表 D. 名称量表第二单元第二单元 绩效考评标准的设计绩效考评标准的设计能力要求能力要求.简答题简述绩效考评指标体系的设计方法？第二节第二节 练习题练习题.MBS是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上，MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式，而改采用新的四级（1、2、3、4）评等方式，并实行钟

11、形的绩效考评原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2等。MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为：个人业务承诺（Personal Business CommitmentsPBC）制度，除了由各级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，亦称之为“360度反馈”。真题分析真题分析200805案例案例.员工个人表现被除评为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PBC），你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的4等时，你可能被给予“6个月留公司查看”的处罚（当然，被除数评为4等的人在公司占极小的比例）。评等2代表你达成目标，是个符合要求的好员工，

12、得到1等的人称为水上飞（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错过什么事情。真题分析真题分析200805案例案例.按照PBC绩效考评体系的要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动，这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。员工在制定绩效计划时，自己应按下列三个领域设定的年度目标；第一个承诺：承诺必胜（Win）。这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最

13、重要的绩效评等考量。第二个承诺：承诺执行（execute）. 真题分析真题分析200805案例案例.这里强调六个字，即行动、行动、行动，不光看你“怎么说”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三个承诺：承诺团队精神（team），即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能出现无谓的矛盾的冲突，绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义，而对负有管人责任的各级主管，则需要根据员工意见调查（Employee Opinion Survey），高阶主管面谈（Executive Interview），门户开放政策（Open Door Policy）的反馈，另加一个评

14、等系数，并且占有整体评等50%的权重。真题分析真题分析200805案例案例.请您结合本案例，回答以下问题：根据该公司个人业务承诺（PBC）即三个承诺的考评体系要求，采用定性表述，给出PBC的四级评等标准，并填入表1的第二栏中。（8分）（2）对该公司所推行PBC考评法进行剖析，说明其优点和不足。（12分）真题分析真题分析200805案例案例.问题一：真题分析真题分析200805案例案例考评等级评分标准PBC1 超出所有的要求：出色完成任务，员工所取得的成果远远超出所设目标的要求，并对公司目标的达成做出重大贡献；PBC2 达到所有的要求：员工完成或部分超过了承诺的要求； PBC3 没有达到所有的要

15、求：员工达到了多数目标要求.但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果； PBC4结果不满意：员工离既定目标相去甚远，须通过相应的努力来提高，如在既定的期限内没有改善将导致离职。 .问题二：主要优点： 简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励； 员工自始至终参与绩效计划的制定过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性； 使各级员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内，所应当达到的目标、工作要求，以及努力的方向； 突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化； 根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效反馈，最大限度地调动各

16、级主管的积极性和主动性； 新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。 真题分析真题分析200805案例案例.问题二：主要缺点：PBC考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较； 容易造成分配上的不公平，由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数员工都能得到2等，这对绩效优异的部门会认为不公,因为部门主管会认为本单位得2等的人要多一些；而对绩效差的单位,也拿到同样比例的2等，也造成分配上不公平； 从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外寻找6位同事，进行所谓的“

17、360度反馈”，具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和效度。 真题分析真题分析200805案例案例.问题二：主要缺点：PBC考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较； 容易造成分配上的不公平，由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数员工都能得到2等，这对绩效优异的部门会认为不公,因为部门主管会认为本单位得2等的人要多一些；而对绩效差的单位,也拿到同样比例的2等，也造成分配上不公平； 从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外寻找6位同事，进行所谓的“360度

18、反馈”，具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和效度。 真题分析真题分析200805案例案例.在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报。其中有两项决策让他左右为难，一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪?另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效?A公司成立仅4年，为了更好的激励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。但考评中

19、却出现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。真题分析真题分析200905案例案例.为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，亲自了解到以下情况：车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际，我部总共有20个人，却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障的运行，检修工需要按计划分散到基层各个站点上进行设备检查和维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生

20、命和财产损失。”真题分析真题分析200905案例案例.财务部韩经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、报表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与“创新能力”这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分?此外，在考评中沿用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考评没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当?财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正么?”听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。真题分析真题分析200905案例案例.(1)、该公司在绩效管理中主要存在着哪些亟待改进的问题?(10分)该公司在绩效管理中存在的主要问题是：首先，员工绩效考评指标体系过于强调行为而忽视了工作成果，没有针对不同性质的岗位提出不同的考评指标，使考评指标和标准缺乏适用性和针对性。其次，绩效考评指标体系重点不突出，没有从岗位工作的特点出发