洪生《赢在绩效管理》

1、变革之道，成功之道赢虚债it洪生教授1#筠5成如#北京大学客座教授 清华大学特II教授 中山大学兼职教授2007年度中国十大培训师我们不能欧支风的方向 但是我们可以拿槿帆！#60多家企业首席执行顾问 被姜誉为呻国KPI第一人"13年职业顾问师经验，曾任职世界顶级咨询机构： 曾帮助4家企业通过全面改造后，一举成为国内行 业第1名*部分咨询客户：广东移动、联想电脑、富士康. 大亚湾核电纽科利公司.日立电梯、成都全友家私. 日资爱电.真功夫快餐连锁.曼秀雷敦.盼盼食品集 团、上海爱家地产集团、包头液压、广东粤晶高科、 苏州婴知岛连锁、广州合诚化工.广东新粤沥青等什么是绩效变革之道，成功之道

2、简单地说，绩效(Perfonnaiice )就是工作的成果。3#It刍豎u成如 KPI是衡量绩效的参数。 K-Key 关键； P-Performance 绩效; I- Indication 指标。 KPI:关键绩效指标。如：利润额.营业收入、回款率、库存周转率.客户满意度. 交货及时率等#课程进程变革之道，成功之道第一炯正确认知绩效考核第二单元,绩效考核的内容第三单元*绩效考核指标的分析第五单元*正确认知绩效管理变革之道，成功之道5KPI是什么变革之道，成功之道通俗地说，KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。KPI就是工作的（）、（）、（

3、）、（）KPI维度举例数童销售收入、产童、新上市产品数、客户拜访畳时间交貸及时率、资金周转天数、库存周转率质量产品合格率、顾客满盘度、设备完好率成本預算达成率、损耗率、成本降低目标达成率某公司的绩效考核流程变革之道，成功之道- 人员工每月写总结2、上交主管打分,并自 评（80%+20%）3、计算分数4、计算绩效工资目标管理的起源变革之道，成功之道1、“目标管理”的概念是管理大师杜拉克1954年在著名管理实践中 量先提出的2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，杜拉克认为，并不是 有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个

4、重要领域没 有目标，这个领域的工作必然被忽视.4管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定 了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个 人的分目标5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩.工作十字架（绩效考核）方法论变革之道，成功之道某公司大客户主任绩效考核表（例 变革之道.成功之道 一考核刘象：*考核周期：2006年笫一季反KPI目标值权重评分标椎实际 鑽效得分业收入克成卓100%30%丸成目标值IWI分.低于50%为吩.在50 %|叭"11性得分95%新业务收入1.2亿15%曾H成*500万15%1 S4/Up/T7大客户応失率W2

5、%10%/大客户滴丘度85%10%W5%10%sMswmu*98H10%“目标值1WI分.毎低刊个百分点扣1 分.扣丸为止96%3目标体系与绩效体系变革之道，成功之道公司（结果）部门L目标部门部门员工L目标员工L目标员工课程进程变革之道，成功之道第一単元,正确认知绩效考核第二单元:绩效考楼的内容第三单元,绩效考核指标的分析第四单元:以绩效为导向的激励机制I#第五单元:正确认知绩效管理#绩效管理模式变革之道，成功之道 从横向分类，境效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式：A基于素质的填效管理基于过程的绩效管理A基于结果的绩效管理A 投入 （素质）匸B过程

6、（过程行为）C 产出（结果）KCI的定义变革之道，成功之道素质(competency )是驱动员工产生优秀工作绩效的各 种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来 的员工的知识、技能、个性与内驱力等.素质是判斷一个人 能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特 征.“Competency”还有不同的译法，如'素质'、“资质J “能 力"、“胜任能力"才干''.“胜任能力"、“才能"等.KCI ( Key Competency Indication)就是关键素质指标.GS的定义变革之道，成功之道 GS是G

7、oals或Goal setting的简称GS的中文是指工作目标GS的定义:指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工 作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范圈内的一些相对.“过程性"辅助性丁难以量化的关便工作任务完成情况的考核方法.KPI的定义变革之道，成功之道企业关键业绩指标(KPI- Key Perfoniiaiice Indication)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端 的去蛀数进行设置、収样、计算、分析，衡応流程绩效 的一种目标式量化管理指标.是把企业的逊唸方磁 可运作的工作目标的工具.是企业H标、绩效管理系统的 基础、KPI可以使部门上管明确部门的主耍虺.并

8、以此 为基础，明确部门人员的业绩衡最指标。建立明确的切实 可行的KPI体系是做好目拧.绩效管理的关键。通俗地说，KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。15变革之道，成功之道17#能力素质模型构成变革之道，成功之道 M用诡力素廣 M对组织中所有员工的、基础且重要的要求.它适用于组织中所有的员工.无论其所在 何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的专业總力亲廣是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的令业知识、技巧及能力.#1 B职位族c专业18力素质C职位族#例如： 专业知识技能 授集倍息 解决问题 主动精神 沟通协调 t交隹能

9、力通用能力素质（例如:客户导向、团队合作、创新精神筹）#索质指标举例责任心#绩效考核个案练习变革之道,变革之道，成功之道定义：该能力素质是职业化的一种11体表现它反映了一个贵范川内的工作能认真、全血、及时、不打折扣完成的程$7 瘗剧 一1级接受任务：対职贪范田内的I】作任务不推托不讨价还价乜屮臨2级落实完成対职*危也内的L作进展悄况.及时进行核査.对发现的何题采取 必要的行动.以保证工作按要求标准完成.3级尽职尽责：J m:同时处理戎贞内和职竇外的任务时能够匸动 采取比対抹施.保证不凶为职贪以外的任务而妙响职贪内11作完成悄况。不以职 贪外的工作负担作为解释未完成职贵内任务的理由。4级光明磊落

10、：公开地*担本职1 作中的贞任问题。上动向上级报告1.作中 出现的車大过失以及造成的损失。不欺匕瞒卜。井及时主动地采取补救 预防措施.防止类似的创题再次发生.5级克己奉公：为完成i.作职跖何临口大爪力心 仍能不折不扣完成职百范閘内的 匸作.不介意个人受到揃失（该损失包括实际利益、名誉.升迁乗逍、人情世 故、心理乐力、内心冲突共至煎熬等）例如：不怕别人嘲笑.不怕巧他人发生魚 制止仃iw j; n Liwrttffl内的事i»也包扛竹怆威胁、受委jsjftthfti戈对 侍后依然能够仃强烈总您和实际行为投入到I：作屮。以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表珮程 下的描述，给予适当的考

11、核评等（考核表附后）：1、依据纪录显示，这段期间小李对您期初所设定的匸作目 标，依照当时约定的衡量标准，达成率为120%,应评定为特优。2、小李所推动之工作，需经常与其他单位之相关人员或主管 沟通协调，冇时也需耍与内部同仁介作配介。这段期间以來， 虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而 言，所有工作都能在良好的气氛下完成。3、小李工作属于较为独立负责之专案作业性质,虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小李承担。不过，通常在工 作成果检讨报告中，小李均能很中肯的n我评估：对丁相关人 员的协助与贡献，也都能据实以报。叼、乍只变革之道，成功之道4、小李平H对于其他同仁或其他单位的

12、请求支援，都能适时配介 恿对方圧否仃所回报，或圧公平呈报他的功绩。但是可能因为讥门己 问题，所以较少主动询问或争取参与他人匸作。（接卜顶）5、公司政策期望毎位员I：一年至少需参与84课时以上训练课程 参加了与普升有关的28小时训练课程。6、小李经常晚上加班1 2小时，且从不川报加班费。不过也经常会迟到10 20分钟，貝至也曽经发生过10次圧右.未事前告知即未进公司（据表示是在外洽公）。虽未造成任何内部运作上的因扰，不过己有些部内同仁抱怨9批 评.但是由于未产生作业闲扰，因此你尚未与其谈过此事。7、小李平H儿乎不参加公司任何活动.即使参加也是一会儿就离开。也没有 参与任何公司内的礼:团活动。至于

13、部门活动参与性就还算好，能够达到50%加 右。不过，对于一些公司募款或是祉会急难救助捎款，却是从來不小气，出 手相半大方.是一位很有同情心的人.综合素质评分表考核頊 目评 等X90分）T （优 9080 分）卫*?差70分以下）沟通 协调 与 人际 关系在任何情况下第丸分与他 人构悔调有敷的技出* 住对策达咸共识.并 协购他人化冲夫促咸合 作关人际关Kttft.能够充分与他人交換童 见，并息童互相配合X 整立场，达成共识，人 际关累良好.大參的时与他人 的构fl H 金因为t此垂待已 见而引发不仍要冲資 人荻关篥岗可.鏗常与催人发生*見上 的冲突.甚至而令因 对公旬团钵的团队 合作对任务的达成

14、18够全心投入 主场与他人协1配合.并 *于悔助他人.WftMS合 跨单位竇与力对UK 团能主动配合公司与他人协 灯配合，类供好的协场 并釈斗团体祗为，为达 成团次目挣不“力18与上司及同仁配合 有效达咸个人*份的 工作.并适度的£团虽韓于个人专业*域. 无法耳他人!合，fiff 会因个人因»«Stk 进度与口算达威.学习 创新鼻主场自我充实.训拣潭程对祈知谋与新竇 讯的鼻牧力并学以 用.引进1S含公司咸团体的 祈方法M构4L对紙叙的 习与成长初1大曲it主动积et的自我充丈.e 合公40UK.事习鑽代、 祈方法的3入.以录 用.改徒配合公PJttW训练規 划适时

15、学习毀收新现 念.新方法有时俺远 用于本身工作Z工低改ta守庇有的知识轻验， 很少与调算，“我充 实念JB乘足.且債少 岀改金议与9iWB. 119KPI的来源变革之道，成功之道战略目标和经营管理计划和目标岗位职企业KPI | 持标|员工KPI=> 指标KP1分解组织KPI指标库21A/经营类KPI分豔黑昨1建立企业级KPI2、根据组织功能进行指标分解3、根据上下级的指标关系，修正下级的指标业务重点技术 创新市场 领先品质 产品员备 人配客户 服务IT企业级K PI1 与 市场 战略 的一 致性 2核 心技 术1 市场 份额 2销售 网络有 效性3企业 品牌*2.J®&

16、货1 员工 素质 2员工 满意 3人力 资源系 统1 响 应2及 时性3服 务质短资长资利 味期产砒期产对润1 集成性2信息 提供及 时性3内部 客户满 意度KPI分解矩阵变革之道，成功之道ABCD 下级单彳1、指标12、指标23.指标J4. .tJL上级的指标举例:和木的企业级KPIAlt计划那采购郎生广締人力資 « 1产值J成本降低率3如期交货率4抽检合格率5客户投诉率6新増童产产品数7平均生产周期8设备利用率9库存周转率10人力资本效率11核心人才流失率B/MR能类KPI分析：职责分析法变革之道.成功之道人力资源部招聘主管职贵分析表变革之成功之道职责产出顾客顾客需求可衡指标1根

17、据人力需求 计划，完成招科任 务2、职责产出顾客顾客 需求可衡量指 标严格执行货币资金管 理和结算制度，根据 付款凭证支付货币资 金出纳岗位职责分析表变革之道，成功之道目标值设定的二个要求和一个支持变革之道，成功之道一1、二个要求：1）可达成2）有挑战性2、一个支持对于极具挑战性的指标，企业应该提供资源支持：GS来源一：|为了完成KPI所要采取的重要策略之行动计划$GS来源二：$项目任务：对部门有重大意义的理创鳖工作或上级交办的重要任务.gs来源三：i基础工作：员工岗位职责规定的难以量化的重要:工作绩效（KPI+GS）考核表示例变革之道，成功之道考槁頊目权目标值（GS为 具体要求）评分标准结果

18、得分KPI人员招科到 位及时率90%完成目标值翔1分.低于刃为0 分.50%90%之何钱性得分.GS招19渠道开 发10在6月3O0W内 完加个招科集 道的开发.并确 保渠道得到处长 认同每少1录道扣2分.毎迟1天扣2分.处 长每否决1集道扣2分.每算 扣2分加/扣 分项GS衡量的四个维度举例一变革之道，成功之道GS维度举例1数量（多）开发渠道的数量：每少1个渠道扣20分2时间（快）完成时间：每超1天扣10分3质量（好）得到处长认可：处长每不认可1个渠道扣20分4成本（省）预算控制：每超10%预算扣10分GS衡量的四个维度举例二变革之道，成功之道GS维度举例1数量客户资料的份数：每少1份扣 分

19、2时间客户资料更新时间：更新时间每超1天扣分3质量客户档案的完整度：客户档案每少1项内容或出现1处 错漏扣分4成本无课程进程变革之道，成功之道第一策元*正确认知绩效考核第二单元:绩效考核的内容第三单元*绩效考核指标的分析第四单元:以绩效为导向的澈励机制29#第五单元*正确认知绩效管理#成如把标准工资拆分为基本工资（固定的）和标准绩效工资 （浮动的）标准绩效工资：指达到标准绩效时可取得的绩效工资举例标准工资为500（）70,基本工资（固定占60%,绩效工资（浮动）40% 基本工资为3000元，标准绩效工资为2000元#舲岳方案一：绩效工资=标准绩效工资X个人绩效系数X企业绩效系数举例：20（M）

20、 X 1.2 （个人）Xl.l（企业）=2640方案二绩效工资=标准绩效工资X （个人绩效系数+企业绩效系数）4-2举例：2000 X rl.2 （个人）+11（企业）4-2 = 2300tA绩效選数确産的总輻绩效分数换算法排名法（同业排名.强制排名）绩效分数换算法举例变革之AL成功之道设定80分为系数1绩效分数绩效系数 90分1.285分1.180分175分0.970分0.8 33提成制的弊驰之道，成功之道35#员工没有来自企业的目标压力企业整体业绩目标得不到保障 会忽视基础管理工作 更容易产生不公平因素员工会短视,维营业收入是图业务人员的薪酬激励方法举例变革之道，成功之道收入二基本工处绩效

21、工处超额提成KPI指标值营业收入5千万冋款率99%新产品销售 占比20%砒费用率1%客八满意度90%0 0 0绩效分数一样，绩效工资一样KPI折标值营业收入5百万回如99%新产品销售 占比20%册费用率1%;90% 0超额提成比例设计变革歆烏收入=基本工跖绩效工资七超额提成100 万 提成2.0%00万提成1.5%100 万提成1%提成百分比#课程进程变革之道，成功之道第_単元,正确认知绩效考核第二单元,绩效考檢的内容第三单元*绩效考核指标的分析第五单元*正确认知绩效管理37哈佛案例绩效管理案例分析绩效矩阵高绩效=能力X意愿X环境:道冋能f力低意愿高39#如迪刖箜拿芝窗传眼社B_AJB是对好朋

22、友.都在家人业公诃业A： 我想我披CZ何仃何题了。”B： 我不懺你的童思。"A： 我想C可能不满意我的L作。"B： “你怎么会这样想呢？"A： 我只是冇这种感觉吳了”B他仃没仃和你提起过他不满逢你？ ”A： 没冇.从我九个月前报着他做他从來没告诉过我对我绩效的看法。B： 7忙然这样.你又住么知逍他不满意你呢？"A： “在我开始上任时他給了我一份氏达三页的工作说明书:其中几项我都没做到 ” B：咻现在都做些什么爭呢?"A： “我做的是我认为JM耍的爭。”B： “结果呢？ ”A；喩订晶不清楚他的看法是不是銀我 样。”B："我倒有个建议 °A： 什么建议？ ”B：刻去见G hiM也你的因扰。顺便帯右I作说明书去止他知H你目前做的是什么.没做的乂是什么.看看他是否同意你.”A： r"是我办不到."