中小商业银行发展战略

1、*中小商业银行发展战略一，中小商业银行的发展战略上应该遵循4条原则，总得目标来讲，培育有比较竞争力可持续发展的比较优势。为什么我强调有比较竞争力可持续发展，大家知道小银行应该说在近10年的发展正如刚才我们主持人陈昆才讲的发展非常快，规模增加也非常快，特别是在今年19月份增速占比也大大的提高，过去我们定位中小银 行主要还是在本地，所以我们看到很多地方银行，过去讲叫做社区银行，现在已经远远突破了这个物理上的距 离，远远突破时空的距离，从目标来讲是一个有比较竞争力，而且是可持续发展。主要是这两条 ，为什么想到这 个？ 一是和我们同业的竞争是相对而言，所以只能是走比较竞争力，因为大银行都在提高核心竞争

2、力。第二所 谓可持续发展，大家看到到今年10月底为止，美国先后陆续宣布了大概 107家，应该是在半个月以前上海有家 美林银行在中国的一个子行，这个在西海岸美国的加州，最后FDI宣布对它的接管。从这个来看还有很多，发生在我们身边也发生在中国，在上海的子银行负债是好的，他的资产是正的，但是受到母行的冲击摧毁仍然没 有逃脱被其他银行接管。类似的案例发生在我们身边非常多，所以在讲4个原则之前用这么一句话定位。第一个原则科学规划持续发展。为什么这么讲？我们既然要讲发展战略，我们每家银行公司里有董事会， 董事会下面有战略委员会，战略委员会大家都会研究，通常战略委员会都是董事长担任，都对银行未来发展作 出3

3、年或者5年规划，这条提出我们必须有科学的规划。 不能说走了一两年以后随着地方政府的影响，或者说大股东利益的影响会做很大的调整。我们也感觉现在全国148家城商行，加上我们17家区域性银行，我们上市银行现在是14家。像国外的银行大家都要看他们每个的战略，有共性但是很难发现差异，所以我讲科学的规划非常重要。要善于学习借鉴国际银行业发展的经验教训，结合自身特点科学规划发展目标和远景，就是一定要有战略发展远景，才能避免这次金融危机，像美国这些中小银行最后没有逃脱被倒闭。第二个叫做比较差异竞争差异发展。所谓比较竞争差异发展，就是中小商业银行一定突破同质化竞争格局，从国际银行也比较史来讲，随着市场开放程度提

4、高，无论大小银行差异化的竞争战略是国际先进银行的法 宝,而对中小银行而言更不能用规模进行比较，比如说我们和大银行不能比较，我们公司治理比不了上市银行， 我们IT蓝图比不了发达的先进的外资银行，因此中小商业银行必须坚持有所为有所不为，不能盲目追求排名。不能完全排名词靠规模竞争，只有这样通过差异化发展获得比较竞争优势（310368，基金吧）。这条原则也是我们在这次金融危机当中，包括在前10年，就是97年亚洲金融危机之后大家总结都能看到，比如大家看到 我们有若干小银行在这次危机当中都没有被逃出，被接管。就是因为都追求投同质化，大家都想从规模竞争，最后跑不赢风险、大市，都会被大银行兼并。第三叫做专业经

5、营突出特色。我们讲专业化、综合化、信息化，是笼统讲国际银行的成功经验，但是对于 中小商业银行来讲专业化是第一要点，就是中小商业银行只能走非常独特的专业化的管理、专业化的技术 ，逐渐的建立自己专业化的标准，然后让同业来人你，这样才能做深做透做精业务，才能实现稳健的资本回报；这 里我们强调一个银行如果没有自身的所谓专业经营可能也很难在这个市场上取得竞争。其实在我们现在的 银行业体系当中，我们有很多国家的中小商业银行是非常有特色的，乃至于一些比较大的银行，他们也是走专业化经营。大家看到英国的巴克莱银行，其实并不和我们这些大银行拼命竞争，但是他有他独特的，他可以发 卡，其他大银行，像汇丰银行、花旗银行

6、没有自己的发卡，所以在这些方面，刚才讲零售业务顶峰不是每个银行都建立自己的，而是可以通过一些专业平台做一些专业化经营突出的特色。第四叫做合规为先合作大于竞争。为什么选择这个观点？这条主要站在监管角度提出的。我们在当今 中小银行都在寻求一种合作联盟，由于受制于规模、网点、地域、品种限制，因此我们只能寻求意中合作联盟 战略，建立大银行非银行金融机构伙伴关系，发挥优势合作供应，这个最主要扩大市场网络，完全吸纳新的客户 完全做一些风险的设计，小银行是没有这个能力。无论是你的财务能力，还是你的人才队伍支持都不够。所以 我们讲叫做界定，这种界定因为是在同业之间我们可能付出一定代价，当然采用商业原则界定，通

7、常走为大银行，为非银行金融机构做一种银行与银行之间的中间收费，愿意提供大银行不愿意做的，因为比较琐碎，我们主要承担批量规模的，而这个是比较零星的。所以我讲合作大于竞争，寻求民营平台拓展银行业务。实际上现在 兴业银行（601166,股吧）的路是给大家新的启发。这是第一点怎么有比较竞争优势可持续发展目标下的四个原则。第二个讲市场定位。其实和发展战略有很多相似，这里我想一个是培育特色、创造特色、凸现比较竞争优势。我今天没有讲很多创新的东西，我就想现在中小银行不是说创新不重要，有很多是教训大于我们的经 验。因此这次金融危机以后已经给我们反思出，我们在做很多的创新或者是所谓的低水平的创新，实际上付出了很

8、大代价，当然也包括外资银行也没有逃脱，刚才我讲很多产品是购买交易对手的理财产品，比如QDI挂钩的,这块是购买交易对手，仍然包括一些品牌比较好的外资银行也没有逃脱因为市场波动、市场变化导致我们出现的亏损。在这个意义上讲，还是要强调我们既然找市场定位就强调创造特色、培育特色，所以我重点讲第一叫做经营特色化。经营特色化主要强调商业银行增长模式盈利模式，就是突出我们的主业，才能使我们增长模式和盈利模式凸显出来，比如依托区域经济特色产业，集中某一领域优势实现服务群体特色化，取得市场占有的地位。现在很多小银行，他们在某一个领域有他们细分市场客户，提高他们特色服务，这个也是他们获取市场份额的有 效途径。当然

9、我们也有很多像浦发银行有些在做产品的供应链的服务，包括有些外资银行他们都有他们自己怎么为客户体现他们特色化的经营。所以这是在市场定位的第一点。第二点叫做产品服务特色化。主要强调可能中小商业银行应该定位于区域经济来做精、做强特色产品。我们强调还是依托于这个经济区域，他跨不出这个经济区域，比如为珠三角的中小商业银行，可能贸易融资、 加工可能要做更细更全的一些服务。比如来自环渤海的，我们要考虑怎么为大企业、 为科技金融的服务，因为地处北京、天津，他们科技企业比较多，或者科学院、大学、园区比较多。比如为长三角我们怎么来做好为中 小企业的融资服务，就是说产品服务一定是依托与预定经济区域，离不开这个经济区

10、域做市场的选择。也只有这样可能才能创新我们金融理念创新我们金融产品，开展资产业务，才能以特色化的产品服务为主导，通过资 金流信息流打破行政区域限制。 现在很多已经跨区域设置，但是这个评价我认为过两三年做一次评价，到底这些银行能不能在这些地区能够生存、发展，最后取得更大的盈利。第三点企业的文化特色。每一家中小银行都有自身的文化，这条是我们经营管理，包括我们实现战略目标 不可缺失的，所以我们讲要加强品牌体系建设实际上很重要要看这个企业的文化，如果这家银行的文化非常鲜明，他的理念和他的目标非常突出，我认为这个经营团队一定是在这个市场竞争中获取胜利。这是市场定位上的三点。最后一个是中小银行在机制上为了

11、保持这么一种科学的战略和市场的选择，我提出一条，一个完善四个强化。首先要完善公司治理，这条虽然是个老话题，但是对于我们中小商业银行仍然十分重要，但是认为公司 治理讲了多少年了 ，从中国来讲1992年中国政府第一次提出解决公司治理 ，那个时候还是对国有大企业，1997 年正式提出对银行进行公司治理，之后OECD的提出。那么中小商业银行的公司治理我们严格意义上是不太 多的，这种公司治理的比较到底优势在谁、劣势在哪里。比如举个例子，大家都说这次危机之后比较欧美银行和我们亚洲的银行，大家马上就看到很多，有些是董事长和CEO是分离的，有些是强董事会弱经营班子，有些 是弱董事会强经营班子，这种案例很多，大

12、家看到贝尔斯顿，大家都讲他的董事会不太尽职，因为董事长就不是 专业人士，比如有些做慈善、有些做文化，完全跟公司没有关系，但是这种公司植根于这个国家的文化、历史 ， 所以我们虽然没有成熟模式，但是要依照这家银行所在的地区，参照他的文化科学的定位，这样才能使我们公 司治理才能符合这个银行的发展。讲了四个强化我在想把刘主席一个月以前，在上海召开城商行工作座谈会讲了六个方面内容复述一下，他讲中小商业银彳f要制衡有效，二是民主决策，三程序清晰，四是激励科学，五善待客户，六服务社会。公司治理 好的银行抗风险能力强，客户满意度高，监管者评价也是比较好的，就是一家机构能够在市场反映、监管的评 价、客户的回报对

13、社会的贡献，这几方面兼顾一体，我认为我们小银行比较理想。但是这个是不是对小银行太苛刻，对大银行都没有要求这么高，那么就讲到我们小银行气势于这个社区，是为特定的客户体服务，这样才能 使我们公司治理完善。所谓四个强化，我在想对中小银行既有跟大银行有共性，第一是强化人才至上的战略。第二科技兴行的战 略,就是我们中小商业银行可能在科技上面投入也好，包括知识系统也好，管理信息系统也好，可能远远不如我们大银行。这条是我们每家中小商业银行IT规划、蓝图的构造，包括科技投入，人才配置是不够的。三是效益强行的战略，就是还是要靠盈利，没有钱不行，这次金融危机之后都在讨论，都在强调要靠资本补充。最后是 资产质量立行

14、，因为小银行规模不大，资产质量低下就会导致很大风险。这样就和我们原来宣传的存款立行是 很大的利益冲突，所以我一直强调资产立行，有良好资产才能使银行提升管理品质，提高风险抵御能力，增强比 较竞争优势，从而实现可持续发展，这是我们最终目标。所以我想今天借此机会把自己对中小商业银行的发展 战略和市场定位及想法给大家做一个分享。谢谢大家！发展战略：以公司业务为主体，以小企业和投资银行为两翼。我想今天重点讲一讲为什么要以小企业业务作为我们差异化或者我们战略的重要方面。刚才我们上海阎庆民局长讲的我觉得非常有见解，比较竞争力、专业经营和创造培育特色对于我们中小商业银行来讲显得尤为重要。我们在这5年过程当中，

15、也是逐步逐步在摸索这个路径。第一个就是我们为什么要把小企业业务从成立开始时就作为一项重要的战略。我们是出于这五方面的 考虑，一是应对差异化竞争的需要。在我们前面有五家大型国有银行，还有九家比我们成立早的四川股份制商 业银行,我们在网点、资本、人才，各方面和他们有比较大的距离。如果我们以同样的方式，同样的客户地位进入市场，我觉得我们浙商银行肯定没有这方面的优势。就像一个小孩和一个成人进行100米赛跑肯定跑不过他们，所以必须要走差异化的路子。第二应对大中型企业直接融资增加的趋势，随着资本市场的逐步发展，一些大中型企业在通过直接融资是一种必然趋势，我们这几年与客户合作当中也逐步感受到这个趋势在加快。

16、只要融资环境稍微缓和一点，一些大型客户就会把一些中小商业银行的贷款还掉，或者让里不断降低价格。最终有些业务可以跟你合作，但是你的盈利水平会越来越低。第三应对利率市场化趋势的加快。我们国家现在还没有完全放开，在国际上也是少有的利差还是这么高的几个国家之一。我们这几年对台湾地区和东南亚一些国家的整体的利差做了详细的研究和比较。给我们 的结论，我们大为惊讶，7月份我特地去台湾进行了一周的考察，基本上大中型客户的利差在 1个百分点左右，按揭贷款也在大概0.8个百分点左右。中小企业贷款利差在3个百分点左右。中小商业银行还有一个受资本的约束，如果你不进行战略的调整，不把小企业作为一个重要的发展战略，那今后

17、你的资本怎么来补充，资本 回报怎么达到应有的希望，这是一个必须面对的问题。第四适应市场客户的需要，我最近对浙江省的中小企业的数据做了详细的比较。2007年末浙江省共有注册个体工商户和企业 244万户,其中个体户有190万户,企业有44万多户。在这244万多户的企业当中，其中 个体户和注册资本在 500万元以下的企业就有 237万户，占到97%。我又看到一个资料，在我们国家个体工商 户现在有2910万户，中小企业有970户，这个客户群体非常的庞大。在浙江的245万户企业当中，我们对比较发达的像萧山区，还有宁波的宁州区，再比较贫困的温州的（文城）,这些地区是否个体工商户和小企业差异多 大？基本上都

18、在97%,偏离度很好，就是无论比较发达地区还是欠发达地区个体工商户和小企业比例大致都 在97%左右。我们倒算一下 500万以下注册资本的企业浙江省按照企业数量来讲只有2.82个百分点。最后追求商业模式与履行社会责任的统一。商业银行追求合理的利润，这是企业的主要任务之一。但是在追求利润的同时，在追求商业模式的同时也应该切实履行好应尽的社会责任，履行社会责任不仅仅是赞助希望工程、受灾群众，作为商业银行还有很重要的一个，我们觉得要帮助个体户、微型企业、小型企业享受到 应有的金融资源，通过我们支持中小企业、支持个体户、支持农户的发展，繁荣社会、建设和谐社会，我们是通过发展小企业业务能够履行社会责任的一

19、个路径。我们在发展小企业业务路径的选择上主要通过专营这个模式。我们专营来讲方针我们概括为4句话，第一是专业化经营，在六项机制为核心基础上建立实施机构专营，业务制度专门建立。尤其这里如果按照大企业一样的评审标准评审根本没有办法做，信息不对称，报表不完整，绝大部分没有审计。如果绩效考核按照大企业一故，一个做1个亿客户经理和做500万客户要做20个才能抵上1个亿的客户经理，所以考核必须分开。第二近距离设点，通常要求与我们目标客户服务半径近一点 ，一般要求最远不超过半个小时车程，或者不 超过半径10公里。客户选择上提出三个字：近、小、好。近是近距离，小是500万贷款单户为主，好是客户人 品要好，有盈利

20、能力，还有资产比较真实，实际负债率不要太高。第三方针是高效率审批。小企业对银行服务我们经过广泛调查，有这么几个一直以来排在前面的需求，一个审批速度要快，二手续要简单，三额度我要200万你不要扣掉20、30万。所以手续简单、速度快是非常 重要的一个，我们针对这个设计了专门的流程，今年我们还推出了一个工作日给他审批完毕的三款产品，我们叫做住房抵押一日贷，担保公司一日贷，还有村民保真一日贷。受到客户比较广泛的欢迎。第四是多方式服务。重点是在担保方式的创新上面，还有结算手段创新方面。我们在 07年推出了多户联保贷款。具体来讲我们对专营机构分三类：第一类是专营支行，就是专门经营小企业业务的支行，这一类现

21、 在有8家。第二类是特色支行，就是这个支行的业务小企业业务为重点和特色，一般是在县、市域。第三类是专营部门 也就是分行本级专门做小企业业务的部门。客户定位上主张分行本级以大中型客户为主，支行以小企业和个人业务，分行本级再设一些专门做小企业的业务部门。机构有了专门化，如果政策不到位，推动起来还比较困难。具体我们现在倾斜上采取几个方面，一个对500 万以下小企业贷款存贷比和资金给予资金，就是只要单户500万以下贷款存贷比是放开的，只要做多少都可 以满足，资金不够可以向总行借，而且利率优惠。第二因为实行经济资本考核，对单户500万以下贷款，计量风险资产时打一个7.5折，就是比公司业务少1/4,因为客

22、户分散，客户额度小了以后有些风险是可以控制的。第 三不良贷款率指标我们增加一个盈利期间，比公司业务多一倍，如果我们按照年份的成立时间，每年有一个不 同指标，小企业指标在原来基础上加一倍，一年是0.1，两年0.2,3年0.3，小企业第一年到0.2,第二年0.4,第三年0.6，只要不超过0.6不扣你不罚你。另外考核上我们也给他差异化。另外到底风险多大怎么控制，这个也是我 们长期困扰我们的问题，经过4、5年我们初步摸索一些做法，第一充分授权，如果小企业授权不授权到支行不 能保证效率，竞争上就没有优势。第二我们会派驻风险监控官，这个风险监控官兼任支行副行长，负责小企业的整个风险管理。具体操作上 只有他

23、同意的贷款行长才有权审批 ，不同意的行长不能审批。因为通过这样跟客户近距离的接触 ，掌握事实风 险的评判，这个很重要，可以双向制衡。第三实行风险经理，我们具体作业时，营销部门的客户经理和风险评估部门的风险经理担任主审一起到 客户进行调查。这样既保证了调查的需要，第二因为属于不同部门对风险评判客观，另外效率也提高。如果两 个人同意了再写报告。第四是抵押物自行评估，这个很重要，因为一般如果委托评估公司评时间要两三天，第二小企业贷款，比如说工业用地多少万一亩，工厂造价800块一平米还是600块儿一平米，这个都比较清晰，那住房更加了，一个客 户经理或者一个信贷人员如果对小企业贷款抵押物都不能评估，就没

24、有办法做贷款。但是现在实际过程中，浙江省域外地区，尤其中西部地区，抵押物银行评估，很多地方好象基本上委托公司评估多，我们在积极推行这 个做法，既可以提高效率又可以为借款人降低借款费用。第五个很重要就是防范员工的道德风险。因为种种原因一些习惯，再加上小企业主在处于经营活动当中，或者借贷行为当中属于弱势的群体。还有一些典当行、担保公司也希望银行介绍一些生意。所以,如果员工道德行为方面没有一些良好的控制手段，在防范信用风险方面会有比较大的压力，主要员工有一些不良习 惯，比如赌博。第二参与盈利性的活动，为典当行、担保公司介绍生意，或者大放高利贷。还有经常接受客户的事情等等。这些是我们重点关注的，我们会

25、一般一个季度、半年对员工、要求支行长进行一个排查，这个要 重点关注。第三个我们目前探索的结果，现在我们有专营机构 25家,占到我们所有机构的2/3,现在银监会很支持我 们批了一个小企业信贷中心，现在在申请开业过程当中。专营队伍现在逐步在扩大。另外这两年来增长幅度 也很快，去年我们单户500万以下贷款增长幅度 78%,远远超过全行贷款增长幅度。今年10月末增加更快，已经增长了 119%。第二个占比不断提高，10月末占到10%,最高分行接近40%。还有分行不可控，我们全行 不良资产率现在在 0.3%,上一年年底是0.39,小企业这块在0.25%左右。这是我们的一些数据。我们现在全 行10.17%的

26、占比 淅江省内这块今年上升了5.59个百分点，温州分彳f现在500万以下贷款占到38.12%,增加了 13个百分点，义乌25.29%翻了一番。这个是我们随着户数的增加户均余额是今年下降了将近23万。最后一点我们希望一体两翼总的战略方式下，小企业业务我们想一个商业模式从浙江省内不断向浙江省外分行 复制,现在在成都、天津都有支行。第二目标我们希望小企业贷款的增速明显的高于全行贷款平均增速。第 三在业务结构的比例当中，希望小企业贷款的占比不断提高，我们希望在中国的中小商业银行当中，我们在小企业贷款融资方面逐步形成我们比较优势和特色。谢谢大家！上一页1中信银行研究规划部总经理张春子先生。张春子：尊敬的

27、陈主持，各位来宾各位朋友，下午好！非常高兴参加这次论坛，刚才银监局阎庆民局长，还有 浦发银的行长还有陈行长给咱们中小商业银行的发展战略问题已经做了非常深入的分析和讲述。下面就中 小银行发展战略的个人意见给大家做一个汇报。刚才还有一点，大家可以看出来，跟浦发银行的徐行长标题有点相似，可能内容有些也相似，说明我们中小银行同质化竞争还是要注意。主要讲两点：一是当前中小股份制银行面临的环境，二是下一步发展的重点方面。刚才徐行长也讲了 ，中国的银行现在来说基本上分为四个集团军，第一个是3万亿以上大型或者特大型银行。还有13万亿之间的银行，比如中信银行、招商银行（600036，股吧）、浦发银行、民生银行（

28、600016,股 吧）、兴业银行，再就是5000到1万亿还有5000亿以下的4个层面。总的来看中小股份制银行12家,近年来发展非常迅速，有个数据到今年3季度末中12家总资产占银行业比重达到 15%。中小股份制银行综合竞争 力在不断提升，尤其这几年通过改制上升竞争力不断提升，但是自去年金融危机爆发以后面临很大的变化，这样对我们下一步的发展提出新的课题，首先从国际来看，经济全部逐步企稳，但是还存在很大不确定性。去年 下半年以来，在国际社会的共同努力下，世界经济开始逐步企稳，银行同业拆借利率回到危机前的水平。还有 一些受危机影响比较小的金融机构，比如摩根大通、高盛已经偿还了政府的借款，并实现比较高盈

29、利，主要发达国家采购指数和消费信心指数不断走强，石油等大宗商品价格不断上升。从经济周期角度来看一般峰值到 谷底大概10个月时间，从07年底到现在已经23个月，考虑到这次危机是多种因素的综合作用结果，所以这个危机调整的时间相对长一些。 但是肯定是少于20年代大危机的43个月，所以可以判定从总体来看，国际金融 危机基本上已经过去，后危机时代已经来临。这是一个基本判断。最近货币基金组织和世界银行对全球经济 做了展望，从IMF预测是明年全球经济增长可能达到3%水平，今年可能-1%。历史经验告诉我们，金融危机往往是病来如山倒，病去如抽丝，这次危机暴露国际银行体系和金融业面临深层次问题。那么世界经济从危机

30、走向一个完全正常的增长可能还需要一个时间。首先从失业率来看，美国10月份失业率达到10.2，工业产能利用率已经远远低于潜在生产能力。其次是贸易保护主义也是越来越严重。比如今年二季度24个经济体和欧盟出台了 83项限制贸易的措施。这些是同时提出便利国际贸易措施的两倍以上。第三是美国的消费和储蓄再平衡可能要影响全球经济的复苏，美国家庭储蓄过去比较低，危机以后美国吸取教训，美国储蓄高达7%左 右的水平。这样美国作为一个全球经济大国，它的储蓄的增长必然影响消费，从而影响全球增长。第四个大经 济体刺?退出，为今后经济健康复苏埋下了隐患或者不确定性。前期我看到澳大利亚、以色列、挪威还有新 西兰这些受危机冲

31、击小的国家开始加息，当然主要发达国家，美国、日本、英国领导人出来讲，他们国家的政 策退出可能明年底或者明年下半年以后。总体来看这些政策推出对全球性复苏非常敏感。这是从国际来看。国内来看，中国经济这次在危机中表现非常好，我们从二季度以后经济加速回升，三季度末国民经济增长 速度达到7.7,今年看来8%没有问题。预计明年可能达到9%左右,现在市场信心和消费信心指数在不断提升 我们采购经理指数已经连续 8个月左右在50%临界点以上。我们银行整体经营非常稳健，但是也看到中国作 为发展中大国，特别受金融危机影响，整个经济回升态势还不平衡。特别是我们消费和民间投资还有待进一步 提升，还有97年到2007年我

32、们国家经历了 10年较高速的经济增长。我们经济快速面临下行的压力，经济增长模式受资源各方面的约束需要进行调整。还有前面讲的国际金融冲击的后续影响对我们经济的进一步回 升埋下了一些隐患。从银行来看，这次中国银行业在国际金融危机表现非常好，也是受到全球瞩目，但是仍然面临几个方面的问题,主要四大挑战，当然也存在四大机遇。挑战主要是风险管理挑战，由于中国银行业真正按照市场经济规则运行这个银行时间比较短，我们全面风险管理能力和框架没有完全建立起来。特别是风险管理数据的积累 和挖掘处于初级阶段，比如很多银行安全巴塞尔II的要求开发模型，但是数据积累方面还需要过程。同时今 年上半年我们天量的银行信贷，债权的

33、长期化、财政化、贷款集中化、资本金不足等方面也对银行发展风险 管理提出挑战。第二是信贷管理的挑战 ，今年银行信贷超常规发展。现在超常规发展必然导致对资本金过度 的消耗，近期有些银行开始到香港或者内地资本市场进行再融资，这个说明我们资本约束对我们发展影响越来越大，同时可以看到银监会对资本监管逐步强大，这对我们银行下一步发展也是很大的约束因素。第三个挑战是盈利能力提升的挑战。 现在银行主要收入来源是利差，大概占80、90%,有个数字上半年银行净息差从前 几年3%降到2.2%。同时我们看到在当前处于一个分业经营、分业监管状态下，银行不能直接从事证券、保险等业务，中间业务受到约束，再一个是今年以来资本

34、市场功能的恢复，这个对我们不断深化对银行传统业务 发展和信贷造成很大压力。第四个挑战是金融创新与监管的挑战。毋庸置疑创新仍然是中国银行业长期持 续稳定发展的不竭动力，也是提升银行综合竞争力的重要保障。所以在后危机时代还必须加强银行的创新，但是我们通过这次危机看到金融创新确实是一把双刃剑，从八十年代到这次危机，全球爆发多次金融危机，每次金融危机告诉我们一个道理，创新必须以有效的风险监管和风险控制为前提，如果没有有效的风险监管和控制，创新对银行来说，特别是对中小银行来说可能就是一种毒药，所以说银行下一步发展面临着如何在有效 风险监管和风险控制继续创新的问题。当然我们讲挑战，由于中国经济持续增长所以

35、中国银行面临很大机遇四个方面。第一我们经济快速回升，今年银行信贷大概10万亿，明年很多机构预测78万亿,这对银行是比较好的 保障。同时我们可以看到推动中国经济发展的长期因素，比如说我们人口的红利，城镇化、信息工业化，高储蓄率、产业结构升级等等这些方面没有发生太大变化，从而为中国银行业长期发展创造比较好的条件。第二是经济结构调整的机遇。最近看到发改委负责人讲 ，下一步尤其十二五”期间中国经济发展重心就 是加大经济结构调整力度，未来几年产能过剩行业，出口导向型行业，还有周期性敏感性行业，这些行业发展受 到一定制约，同时一些新兴行业，比如新能源、绿色产业、低碳经济 ，生物医药会有快速发展。第三居民理

36、财意识提升。可投资资产一千万以上的高客户接近35万人左右，共掌握可投资资产在 9万亿人民币左右，这个是比较庞大的财富群体。第四是银行的走出去。近几年我们一些有竞争力企业已经到国际市场，同时我们中国一些银行也已经走出去,还有中国人民币跨境结算，这些业务在不断推出，这些都为中小股份制银行提供很大发展机遇。第二个方面我想给大家介绍一下我们对未来中小银行战略转型的思考和建议。面对金融危机我们银行发展机遇和挑战，中小银行现在确确实实又到一个新需要重新作出战略选择的 时候，比如如何处理好效益规模质量信贷发展的关系。因为现在利差在收窄，银行靠什么盈利，关键一条是怎么处理好效益质量规模信贷发展的关系。第二是如

37、何有效突破新的资本约束瓶颈，这个也是监管标准在提升 银行怎么应对这些挑战。还有如何实现收入来源多元化 ，如何建立与新的市场环境相适应的经营体制和机 制。这些问题可以涉及银行经营的方方面面，但是我认为特别是中小股份制银行应该重点在以下几个方面加 快发展，加快调整。第一重新审视并制定银行的转型战略。当前推动中小银行转型力量，净息差的减少，内需增加，监管的约束加强等，中国银行传统依靠利差经营模式受到越来越大的挑战 ，这个需要我们重新思考，怎么走一条高效资 本节约型的发展道路，这是当前银行业需要重新思考的重大问题。第二加强资本管理。我们在资本监管日益严格，市场资本约束也日益强化的情况下 ，如何有效科学

38、的运用 资本，这个对我们是一个挑战。第三要强化风险管理。国际金融危机的教训告诉我们不管风险会导致巨大损失，这次危机爆发的根源有各种各样的说法，什么货币投放过度，监管放松，但是我们认为一个很重要的原因就是风险标准的放松，比如银行向没有还钱能力的客户贷款，忘记了借钱还钱天经地义的道理。投资银行忽视了风险标准，那么投资与高风 险的金融衍生工具。保险公司为高风险的金融衍生品或者金融机构提供保险。还有评级机构淡化或者模糊 这种评级标准进行评级，这些因素都导致金融危机的不断蔓延和传递。这样我们要求中国商业银行，特别是中小股份制银行下一步发展要以稳定增长市值为目标，强化以风险度量为基础，以定量覆盖风险和风险

39、资本配置为手段，对各种各的风险，各种各样的创新业务进行全面风险 管理，要保持资本对所有风险和创新业务的全面覆盖。第四优化业务结构。这个主要面对传统模式的压力，需要我们在对公业务客户上向过度依赖大型企业向中小并举的转变。收入结构上，以传统上以风险收入为主盈利结构向风险收入和收费收入新的发展转变。第五在有效风险控制下强化创新能力。创新是银行发展不竭的动力，所以要进一步加强创新，同时加强创 新管理。那么从政府层一点建议。主要有几个方面。创造有利于银行特别是中小银行发展的环境。比如要保持政策和监管一些规定的稳定性、持续性，监管前瞻性要进一步加强，对不同规*II的银行，甚至不同区域银行根据条件实行差异化

40、监管。还有我们要完善市场机制和市场规则，要创造一种大型银行、特大型银行和中型商业银行和小型银行、国内银行和国外银行公平、合理竞争的秩序。这样我们中国银行业才能保持长期、持续健康发展。谢谢 ！我今天应该说是第四级城市商业银行唯一代表，今天借此平台和机会，我想就新竞争格局下城商行定位于发展的课题和各位同行进行沟通和交流。我们第四 城市商业银行在今天场合来说是一个微小的银行，过去我们在4、5年之内是在迷盲中求生存，同大银行在一块搞竞争成长起来的。但是受资本约束的影响和监管政策的越来越严格，我们不进行转型的话靠违规争客户求发展这条路走不远，针对目前的形势，目前我们小银行业面临经营转型的战略调整，金融危

41、机爆发以来，整个世界范围内实体经济受到了很大的冲击，同时全球金融市场也出现了大的调整 ，旧的金融格局正在逐渐打破，新的竞争格局正在形成，那么在新旧金融格局交替之际，对于中小银行尤其作为小银行的城商行，我们感受到 了巨大压力，同时看到很多机遇和希望，从我们晋城市商业银行近一段时间摸索来看，目前城商行关注重点概括为以下几点，一是一个趋势两个分化，三个梯队，四个定位，五个矛盾。一个趋势银行经营环境总体向好 ，主要 发达国家复苏趋势仍然有待观察，部分发达国家比如澳大利亚、以色列等等这些国家，经济出现积极复苏信号 我国经济走过V字型拐点已经基本企稳回升，对宏观经济形势判断，我们认为总体经济环境逐渐改善，

42、银行业 面临积极经两个分化，全球金融业格局的分化，国内银行业格局也在加速分化中。全球范围内呈现出此消彼涨的格局就是发达经济体的金融实力和竞争力在本次金融危机中受到一定程度的削弱，而中国金融业由于种种原因，就是我们国内的体制还有我们经济基本面等等的影响保持了强劲的增长。未来全球金融业的重心将由西向东发生转移。国内呈现出竞争加剧的局面，就是传统国有大银行，就是大型银行继续保持绝对的竞争优势。在传统大型商业银行竞争梯队内部，现有竞争格局平衡短期内难以打破，传统股份制银行，也就是中型商业银行 竞争梯队出现分化的趋势，部分银行发展相对滞后，有些已被城商行超越，城商行也就是小型梯队，内部分化趋 势逐渐明朗，部分城商行表现优越，逐步形成经营特色和一定品牌优势，个别城商行甚至超越股份制商业银行 ， 逐渐变为全国性商业银行。三个梯队，大型银行、中型商业银行和小型银行。国内对于商业银行传统三个梯队的划分，在新的金融生 态环境反而具有更加明确意义，总体来说不同规模商业银行可以对应不同规模的企业客户，因为要受资本规模的影响。大型银彳f服务大型客户，中型商业银行服务中型客户，小型银行服务小型客户，在此基础上各类商 业银行培育自己经营特色，塑造自己独特的品牌和企业文化。目前各类商业银行普遍处于战略迷盲期 ，发觉自身优势，进行精准目标客户。预计三到五年新型银行竞争格局初步形成，留给城