房产集团员工绩效考核办法

1、* 房产集团员工绩效管理办法一、考核目的1、建立以业绩为导向的评估机制， 提高企业经营管理水平和质量；2、制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，进一步激 发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和综合素质；3、帮助各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在 考核期的工作业绩、 态度及能力的考核评估， 充分了解员工工作绩 效，提高整体团队绩效；4、及时、全面、公正的对员工考核周期的工作绩效进行评估， 肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升；5、为员工的薪酬、晋级、升迁、奖惩、培训等提供人事考核 的客观依据，以达到公平、公正、公开的目的。二、考核原则1、公开原则：考核过程公开化、制

2、度化；2、公平性原则：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；3、客观性原则： 用标准说话， 避免由于主观偏见等带来的误差；4、性原则：为保证考核负责人客观实际考评，被考核人个人考 核结果只对被考核人、上级主管、人事行政部及集团领导公开；5、反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人， 由被考核人签字确认， 同时听取被考核人对考核结果的意见， 对考 核结果存在的问题做出合理解释或及时修正；6、时限性原则： 本绩效考核反映考核期被考核人的综合状况，不溯及本考核周期之前的行为， 不能以考核周期被考核人的部分表 现代替其整体业绩。三、考核对象 考核对象为房产集团全体员工（实业集团领导除外） 。

3、四、考核组织1、集团董事长是员工绩效考核工作的最终责任者，负责：1）审批员工绩效管理制度。2）审批员工考核标准。3）审批员工考核结果。4）审批考核结果运用方案。2、集团人事行政部是员工绩效考核的组织部门，负责：1）编制和修订员工绩效管理制度。2）组织和监督各部门执行考核。3）审核、汇总和分析考核结果。4）拟订考核结果的运用方案。5）归档并保管员工考核结果。3、集团主管领导是分管部门员工考核工作的监督者，负责：1）监督分管部门管理者公正实施员工考核工作。2）审批所分管部门员工提出修改、修订考核标准的建议。3）审批分管部门员工业绩考核目标。4）审核分管部门员工的考核结果。4、直接上级主管是考核执行

4、者，负责：1）根据绩效管理制度提取被考核对象的考核指标。2）提出业绩考核目标。3）执行员工考核。4）分析考核结果。5）与考核对象进行考核沟通。6）对考核结果应用提出建议。五、考核容1、高层岗位：行为能力考核、年度述职报告。2、中层岗位、员工（主管、专员及职员）岗位考核容主要由 三部分组成：1）业绩考核主要考核员工通过工作态度投入、 行为能力转换所取得的工作 成绩， 包括工作计划完成情况、 工作质量、 工作数量、 工作效率等。2）态度与行为能力考核 主要考核员工符合企业目标的工作态度投入及影响业绩目标 的行为因素。包括纪律性、工作主动性、团队协作、行为能力、行 为规等。3）培训发展 主要考核为实

5、现企业目标、业绩提升，通过员工培训学习获得绩 效提升的能力，包括集团共性培训项目的学习、部门部培训学习等。六、考核标准1、高层管理人员考核标准 高管考核主要依据实业集团对高层人员的考核要求进行， 房产 集团人事行政部配合考核实施。半年度绩效考核： 按照* 集团高级管理人员行为能力考核评 价表进行行为能力考核；年度考核：根据 * 集团高级管理人员述职提纲 ，撰写 * 集团高级管理人员述职报告 ，并按照 * 集团高级管理人员行为 能力考核评价表进行行为能力考核，最后加权核定，得出年度考 核结果。2、中层管理人员考核标准中层管理人员的考核以基于经营目标责任状的关键绩效指标 考核为主，融入培训发展、行

6、为能力考核。中层季度考核：集团目标责任状考核分x权重+培训发展考核分X权重+行为能力考核分x权重。中层年度考核：季度业绩考核平均分X权重+行为能力考核分X权重3、员工（主管、专员及职员）考核标准员工主要对业绩、培训发展、态度及行为能力进行考核，业绩 考核以基于关键绩效指标的季度工作计划+总结考核为主。员工季度考核：业绩考核x权重+培训发展x权重+态度及行为 能力考核x权重。员工年度考核：主要依据季度考核成绩。各职级绩效考核权重（供参考，各权重比例根据阶段性工作要求调整）员工类别季度绩效半年绩效年度绩效业绩态度及行为能力培训发展行为能力业绩行为能力高层管理人员:-1005050中层管理人员602

7、515-7030员工（主管、 专员、职员）454015-季度绩效平均成绩七、考核程序1、季度考核程序1）考核沟通、方案确认结合战略目标导向及各部门阶段性工作重点，为了员工绩效考 核方案能够更准确的发挥导向、 管控作用， 且结合业务形态的变化 及要求， 员工绩效考核能够持续优化改进， 每季度初进行考核维度 和考核指标的沟通优化， 由人事行政部与各部负责人沟通确认各部 季度绩效考核方案。 （每季度初月 1-10 日）2）绩效评估考核周期， 人事行政部负责跟进、 组织相关人员对集团共性考 核指标进行数据提取、 考核实施工作， 并提供各部门共性考核指标 成绩；各部门上级主管根据考核维度对下属的工作绩效

8、进行客观评 估，按照考核标准权重的规定对分数进行填写并汇总。 （每季度末 月 25-30 日）3）复核申诉 员工接到绩效考核表如对考核结果有异议时，可填写绩 效申诉表进行逐级申诉处理，并按照处理结果对绩效考核表 进行修改。（考核次月 1-2 日）4）成绩统计、审批 人事行政部负责各部中层岗位的绩效统计、分管领导审批工 作；（考核次月 3-5 日）各部门绩效负责人员负责检查部门员工 绩效考核表 评估操 作标准规性（是否漏评、各级领导是否签字确认；绩效考核表最后 均须员工本人、各级领导签字确认，否则为无效考核。 ）部门绩效 成绩汇总，填写部门成绩汇总表 ，并签字确认，提交人事行政 部。（考核次月

9、3-5 日）5）绩效面谈 绩效考核结果提交后，上级主管需对下属员工进行绩效面谈， 肯定优点、明确差距、鼓励成长，填写绩效面谈表 。（考核次月10-15 日）6）人事行政部审核各部门员工的评价是否符合本考核办法相 关原则及要求。不符合的退回重评。7）人事行政部负责最终绩效成绩的汇总、审批，并提交薪资 核算人员。2、半年度绩效考核 主要是对高层岗位的行为能力考核， 由人事行政部配合实业集 团实施。（年度 7 月 11-15 日）3、年度考核程序1）绩效评估 根据考核方案， 人事行政部负责跟进、 组织各部门年度绩效考 核工作实施。 （次年 1 月 5 日-10 日）2）复核申诉 员工接到年度绩效考核

10、成绩后， 如对考核结果有异议时， 可填 写绩效申诉表进行逐级申诉处理，并按照处理结果对绩效成绩 进行修改。（次年 1 月 11 日 12 日）3）成绩统计、审批 人事行政部负责各部门年度绩效成绩的统计、 分管领导审批工 作；（次年 1 月 13 日 15 日）4 ）绩效面谈 绩效结果提交后，上级主管需对下属员工进行年度绩效面谈， 肯定优点、明确差距、鼓励成长，填写绩效面谈表 。（次年 1 月 15 日 25 日）5）人事行政部负责最终绩效成绩的汇总、审批，并提交薪资核算人员。八、考核周期考核分为季度考核和半年考核、年终考核。具体时间安排如下表:考核类别考核沟通确认时间评估时间复核申诉时间考核成

11、绩统 计、审批时间绩效面谈时间季度考核年度1/4/7月10月 1-10 日年度3/6/9月12月 25-30 日考核次月1-2日考核次月3-5日考核次月10-15 日半年考核一年度7月11-15 日一一一年终考核一次年1月5日-10日次年1月11日一12日次年1月13-15 日次年1月15-25 日说明：以上时间右遇节法疋节假日或特殊情况，考评时间应提前安排。九、考核结果应用1、高层管理人员:高层考核结果将运用于人员任用、薪酬待遇调整、绩效薪酬发放、人才培养与职业发展工作中，同时作为高层经营班子职务与岗位调整的依据。对连续三年考核成绩优秀的人员，将纳入重点人才培养计划，通过培训与培养实现人才发

12、展战略。对成绩突出的优秀人员将优先考虑岗位晋职并在薪酬调整时给予调高一个档级的奖 励。考核成绩合格及以下的人员，将对其进行降薪、降职、留职查 看、免职或调岗等处理。2、中层管理人员：季度考核结果应用1）绩效工资：兑现基数： 2011年度岗位工资增资部分 50% 即：绩效工资=兑现基数*绩效系数2）绩效系数区间:绩效得分R707gR7575R808(KR8585R9C9(K R95绩效系数00.70.750.80.911.13）降级、淘汰：连续两个季度绩效分数低于70分，经集团相关领导批准，予以降级或免职。年度绩效考核结果应用1）结合年度考核结果和集团目标责任状考核结果，由集团经 营班子会议决定

13、年度绩效工资兑现比例和奖金的分配比例。2） 房产集团全面完成任务的前提下，绩效工资=绩效工资基数x综合得分区间对应的绩效发放系数。3）绩效系数区间：绩效得分R707gR7575R8080R8585R909R95绩效系数00.50.60.70.80.914）职务晋升：年度考核成绩在90分以上者，享有职务晋升机会5）降级、辞退：年度绩效分数低于 75分，经集团相关领导批 准，予以降级或辞退。6）培训学习：年度考核成绩在90分以上者，满足其他相应要求， 经集团相关领导批准，优先提供外部培训机会， 或享受相应的外部培 训费用报销。用于自身学习发展或有潜力下属职员的培养作为激励。7）其他：a为公司做出过

14、特殊贡献，经审批破格晋升，不受考核结果影响。b行为或品行严重影响公司的利益与形象的，被降级者不受考核结果限制。3、员工（主管、专员及职员）岗位：季度考核结果应用1）绩效工资：兑现基数： 2011年度岗位工资增资部分 50% 即：绩效工资=兑现基数*绩效系数2）绩效系数区间:绩效得分R6565R7()7(KR7576CR8()8(KR8585R9()9(KR95绩效系数00.50.750.80.90.9511.13）降级、淘汰：连续两个季度绩效分数低于65分，经集团相关领导批准，予以降级或辞退。年度绩效考核结果应用1）结合年度考核结果和集团目标责任状考核结果，由集团经营班子会议决定年度绩效工资兑

15、现比例和奖金的分配比例。2） 房产集团全面完成任务的前提下，绩效工资=绩效工资基数x综合得分区间对应的绩效发放系数。3）绩效系数区间：绩效得分R707gR7575R8080R8585R9090R95绩效系数00.50.60.70.80.914）职务晋升：年度考核成绩在 90分以上者，享有职务晋升机 会。如通过综合测评，满足其他相应要求，经集团相关领导审批， 职务可晋升一级。5） 降级、辞退：年度绩效分数低于70分，经集团相关领导批 准，予以降级或辞退。6）培训学习：年度考核成绩在 90分以上者，满足其他相应要 求，经集团相关领导批准，优先提供外部培训机会，或享受相应的 外部培训费用报销。7）其

16、他：a为公司做出过特殊贡献，经审批破格晋升，不受考核结果影响 b行为或品行严重影响公司的利益与形象的，被降级者不受考核结果限制。十、其它1、季度考核周期未转正及转正后不满一个月的员工不参加季 度考核，入职不满三个月的员工不参加年度考核。除以上情况，无 故不参加考核者，该周期考核成绩记为 60 分。2、本办法的考核周期、考核项目、考核工具模板、考核结果 应用等项目， 将随着公司的绩效管理推进的过程进行适应性的调整 及持续优化。3、如因特别事项，可在此方案基础上进行不定期专项考核。4、高层管理岗位绩效考核相关详细资料另见实业集团绩效 考核办法。5. 绩效考核资料由人事行政部统一保管， 考核结果以绩

17、效考评 资料袋和电子文档形式存档。附件：1、绩效考核实施流程（图）2、绩效面谈表3、绩效申诉表4、房产集团中层岗位绩效考核细则及概念释义5、房产集团员工岗位绩效考核细则及概念释义房产集团附件1:绩效考核实施流程（图）二0年五月三日绩效成绩复核部门负责人或分管领导审核人事行政部汇总统计绩效考核结果集团总经理、董事长审批当期绩效考核成绩人事行政部将最终考核结果反馈各部门各部门将考核结果反馈给员工当期考核结束附件2:绩效面谈表面谈对象部门岗位名称面谈主管面谈时间绩效得分面谈容（六项必谈容）信息记录1、工作中的思想动态2、工作中存在的困惑，对于困惑有怎样 的帮助需求3、工作的改进方向4、个人技能、经验

18、存在哪方面的不足5、想通过什么方式得到改进提高6对各层级领导尤其是主管上级领导有 哪些建议上级辅导计划面谈对象签字面谈主管签字部门领导审批时间附件3:绩效申诉表申诉者部门岗位名称面谈主管面谈时间及地点绩效得分申诉项目和 问题点辩护容处理意见申诉者签字面谈主管签字部门领导审批时间附件4:房产集团中层岗位绩效考核细则及概念释义一、业绩考核指标1、团队KPI、CPI指标：该指标主要以运营管理部组织绩效 KPI、CPI考核成绩为依据。该指标得分=KPI、CPI成绩/100 X指标权重2、强化质量年要求：职能部门（含欣信公司）纳入“思想政治工作示点”考核；项目部纳入“红旗项目部”“项目文化示点”考核。由

19、人事行政部记录、统计，进行考核。二、培训发展指标1 、团队培训考核：结合强化质量年的导向和要求，以年度培训 计划为依据，根据季度培训工作的推进，该项指标取每季度可以量化、权重占比最大的部门培训考核成绩作为考核依据。由人事行政部按季度组织、统计，进行考核。团队培训成绩达标率=达标人数 参考人数x 100%2、个人培训考核：结合强化质量年的导向和要求，以年度培训计划为依据，根据季度培训工作的推进， 该项指标取每季度可以 量化、权重占比最大的培训考核成绩作为考核依据（是否达标） 由人事行政部按季度组织、统计，进行考核。该项指标阶段性根据 培训需求变化持续更新评估量化标准。3、日常培训学习：结合强化质

20、量年的导向和要求，以上报的培训计划为依据，每季度分解为人均课时10课时。该项指标主要从培训学习参加的及时性、有效性、科学性三个维度由部门进行评估考核，人事行政部核查。该项指标阶段性根据培训需求变化持续 更新评估量化标准。4、人员培养及团队建设： 主要是对中层管理人员的团队建设、 人员培养能力进行满意度调查评估。该项指标由人事行政部按季度 进行满意度调查，统计、纳入考核。评估维度：团队分工善于给团队员工订立明确合理的工作目标和标准， 引导员工积极主动的工作，并引导完成工作任务。工作方法的指导能够悉心指导员工工作方法，帮助提高工作能力。公司文化理念的沟通与磨合考核周期至少一次从思想、文化理念、工作

21、目标、 方向上与员工沟通，帮助提升。人员培养及开发能够仔细、耐心的聆听下属员工的想法和意见，并 及时能发现有潜质的下属，合理使用人才。人员发展结合团队员工的个性特点，工作推进中能够给团队 员工创造各种学习锻炼的机会，帮助员工提高综合 素质能力。三、行为能力：主要考核符合企业目标及胜任岗位的行为因素。 其中，部级主要是对领导能力、前瞻预测、团队合作及沟通应变能 力、执行力、敬业精神进行考核；部长助理主要对岗位技能、学习 提升能力、 团队合作及沟通应变能力、 执行力、计划能力进行考核。 考核细则见附件（ 1）和（ 2）。四、单项考核（加分、扣分项） ：结合企业文化导向和强化质 量年阶段性的重点要求

22、，针对季度考核，纳入单项考核指标，考核 结果由人事行政部核查、统计，纳入考核。1、奖励加分项：1）考核周期所负责团队受到表彰（表扬） 。A 受到房产集团红头文件形式的正式表彰； 2 分B 受到房产集团以其他材料形式体现的领导 （书面）表扬；2 分C 受到房产集团以会议纪要形式体现的领导（口头）表扬； （例如：经营分析会、现场检查会、例会等形式会议中领导的点名 表扬）。1分2）考核周期个人受到表彰（表扬） 。A 受到房产集团红头文件形式的正式表彰； 2 分B 受到房产集团以其他材料形式体现的领导 （书面）表扬；2 分C 受到房产集团以会议纪要形式体现的领导（口头）表扬（例如： 经营分析会、现场检

23、查会、例会等形式会议中领导的点名表扬） 。1 分3）积极参加实业集团组织企业文化活动， 并获取团队或个人奖项。 A 积极参加实业集团组织的活动，获取团队或个人奖项；3 分 B 积极参加房产集团组织的活动，获取团队或个人奖项。 2 分4）考核周期通过个人学习考取相关职称、职业认证、证书（考 取时间必须在考核周期，不溯及考核之前的相关认证） 。2 分备注：加分项累计原则上不得超过 10 分，如累计加分超过 10 分，以 10 分计入。特殊情况：如在此基础上，受到实业投资集团、 市、自治区及以上单位表彰（表扬） （材料证明） ；另加 3 分2、惩戒扣分项：1）考核周期所负责团队（本人）受到通报批评、

24、处罚。A 受到房产集团红头文件形式的通报批评、处罚；扣 2 分B 受到房产集团以其他材料形式体现的领导 （书面）批评；扣 2 分C 受到房产集团以会议纪要形式体现的领导（口头）批评（例如： 经营分析会、现场检查会、例会等形式会议中领导的点名批评）。扣1分2）对房产集团的规章制度、下达的文件、相关要求出现学习 不到位、 贯彻力度不够、 执行不及时的现象， 只要出现此现象， （以 会议纪要或人事行政部抽查记录为依据） 。扣 2 分3）纪律性：考核周期上下班、会议、公司活动，迟到或非客 观原因缺勤，只要出现此现象。扣 2 分备注：扣分项累计原则上不得超过 10 分，如累计扣分超过 10 分，以 10

25、 分计入。特殊情况：如在此基础上，受到实业投资集团、 市、自治区及以上单位通报批评、处罚（材料证明） ；另扣 3 分3、一票否决： 安全生产：发生大事故以上（含大事故）安全生产责任事故， 绩效考核实行一票否决， 本周期绩效成绩为 0 分。其中对虽无人员 伤亡但损失重大的火灾及其它安全大事故定义为：1）一次性给企业造成直接经济损失达到 20万元以上（含 20万元）；2）虽不存在以上情况，但给企业造成损失或在社会上造成了 恶劣影响，严重影响了企业形象，经房产集团经营班子研究，确认 为大事故的其他情形。五、说明：结合公司战略目标导向及强化质量年阶段性要求， 绩效考核指标细则实行每季度调整一次，由人事

26、行政部负责优化。附件：（1）中层行为能力考核标准（部级、副部级别）（2）中层行为能力考核标准（部长助理级别）附件（1）中层行为能力考核标准（部级、副部级别）项目评估标准分值领导能力能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标；团队成员士气高涨，工作 富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果；5以部门为重，岀色地完成工作任务；能利用一些基本的激励手段与方法，去鼓励 团队成员；4能较好地实现部门目标；团队成员有一定的工作积极性；3仅仅完成了预期绩效的一部分；团队成员积极性不高，工作任务的完成也不够理 想；2由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效；团队成员士气低落，涣散；1前瞻预测具备良好

27、的前瞻预测能力，能够准确把控部门工作推进状态，能够有条理制定团 队工作计划，明确长短期工作目标；前瞻性采取有效措施规避预测风险；5有一定的前瞻预测能力，能够准确的制定工作计划，确定下属工作任务目标；4能够前瞻性的制定工作目标和计划，但偶尔与部门整体计划配合不强；3工作计划模糊，制定不及时，前瞻预测能力有待提高；2没有工作计划，下属工作时有很大的随意性；1团队合作 及沟通应 变能力善于运用多种沟通手段，促进团队成员合作共进，充分理解部门工作目标，冋时 能够融洽与其他部门的关系，促进合作，达成最佳绩效；5能够运用多种沟通手段，促进部门工作完成，同时可以获取其他部门、团队成员 的帮助，完成工作；4团

28、队成员间关系融洽，基本能够完成工作目标，但偶尔与其他部门、团队在协作 中会存在沟通问题，对工作的负面影响不大；3与其他团队成员沟通不良，对工作有一定影响；2很难与其他团队成员沟通，对工作有很大影响；1执行力能够坚决服从公司、上级指示，不打折扣，及时准确的执行公司及上级的决议、 指示，主动做好工作，有效性较高；5能够服从公司、上级的指示和安排，保证工作的正常推进4一般情况下能执行上级的安排和指示，偶尔存在工作反馈速度不及时或周期较长 的问题，需要上级领导跟进；3对于上级的指示和安排执行力度不高，响应速度较慢，时有情绪化表现，影响工 作正常推进；2敬业精神作风严谨，有强烈的奉献精神、责任心、事业心

29、，能以公司利益为重，与企业荣 辱与共；5热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任；能为公司利益，牺牲本部门甚至个人 的利益；4能够认真完成本职工作；把公司利益放在思考问题的首位；3缺之责任心、事业心；不能为公司利益主动去做自我牺牲的事；2附件（2）中层行为能力考核标准（部长助理级别）项目评估标准分值岗位技能对本职工作各方面技能有充分的认识，业务能力强，不需指导；5对本职工作各方面技能基本上有足够的认识，业务能力较强，极少需要指导；34对本职工作各方面技能基本上有一定的认识，业务能力有待提高偶尔需要指导；2对本职工作某方面技能缺乏认识，经常需要引导，并继续培训；1学习提升 能力坚持自主学习，驱力较好

30、，通过学习不断提升综合能力，获得绩效的改进和提升；5能够自主学习专业知识技能，工作技能有提升培养空间，偶尔能够有效支持岗位 工作；34有一定自主学习提升意识，但有效性不高，还需要提升；2只满足现有的知识技能，学习意识不高，绩效无改进；1团队合作 及沟通应 变能力善于运用多种沟通手段，促进团队成员合作共进，充分理解部门工作目标，冋时 能够融洽与其他团队的关系，促进合作，达成最佳绩效；9 10能够运用多种沟通手段，促进工作任务完成，同时可以获取其他团队成员的帮助， 完成工作；7 8基本能够完成工作目标，但偶尔与其他团队在协作中会存在沟通问题，对工作的 负面影响不大；46与其他团队成员沟通不良，对工

31、作有一定影响；1 3执行力能够坚决服从公司、上级指示，不打折扣，及时准确的执行公司及上级的决议、 指示，主动做好工作，有效性较高；5能够服从公司、上级的指示和安排，保证工作的正常推进4一般情况下能执行上级的安排和指示，偶尔存在工作反馈速度不及时或周期较长 的问题，需要上级领导跟进；3对于上级的指示和安排执行力度不高，响应速度较慢，时有情绪化表现，影响工 作正常推进；2计划能力能够结合部门阶段性工作计划，有条理制定个人工作计划，明确长短期工作目标， 工作思路清晰；9 10能够制定工作计划，并按照工作计划推进正常工作；7 8有工作计划，但与部门整体计划配合不强；46工作计划模糊，制定不及时；1 3

32、附件5:房产集团员工岗位绩效考核细则及概念释义一、业绩考核指标1、团队KPI、CPI指标：该指标主要以运营管理部组织绩效 KPI、CPI综合评价考核成绩为依据。该指标得分=KPI、CPI成绩/100 X指标权重2、强化质量年要求：职能部门（含欣信公司）纳入“思想政治工作示点”考核；项目部纳入“红旗项目部”“项目文化示点”考核。由人事行政部记录、统计，进行考核。3、季度重点工作业绩：指以目标管理为导向，结合各部门重点工作目标分解的个人重点工作推进的及时性、准确性、有效性。 完成情况由部门进行考核评估。考核工具见附件（1）:季度绩效目标总结/评分表。二、培训发展指标1、日常培训学习：结合强化质量年

33、的导向和要求，以上报的 培训计划为依据，每季度分解为人均课时10课时。该项指标主要 从培训学习参加的及时性、 有效性、 科学性三个维度由部门进行评 估考核， 人事行政部核查。 该项指标阶段性根据培训需求变化持续 更新评估量化标准。2、个人培训考核：结合强化质量年的导向和要求，以年度培 训计划为依据， 根据季度培训工作的推进， 该项指标取每季度可以 量化、权重占比最大的培训考核成绩作为考核依据（是否达标） 。 由人事行政部按季度组织、统计，进行考核。该项指标阶段性根据 培训需求变化持续更新评估量化标准。三、工作态度及行为能力考核： 主要考核员工符合企业目标的 工作态度投入及影响业绩目标的行为因素

34、。包括：纪律性、工作主 动性、团队协作、行为能力、行为规、 “四个一”考核（项目部） 等。该项考核由各部门根据员工的工作状态、成长进步、存在差距 进行考核评估。评估标准见附件（ 3）和（ 4）。四、单项考核（加分、扣分项） ：结合企业文化导向和强化质 量年阶段性的重点要求，针对季度考核，纳入单项考核指标，考核 结果由人事行政部核查、统计，纳入考核。1、奖励加分项：1）考核周期个人受到表彰（表扬） 。A 受到房产集团红头文件形式的正式表彰； 2 分B 受到房产集团以其他材料形式体现的领导 （书面）表扬；2 分C 受到房产集团以会议纪要形式体现的领导（口头）表扬（例如： 经营分析会、现场检查会、例

35、会等形式会议中领导的点名表扬）。1 分2）积极参加实业集团组织活动，并获取奖项。A 积极参加实业集团组织的活动，获取个人奖项；3 分B 积极参加房产集团组织的活动，获取个人奖项。2 分3）考核周期通过个人学习考取相关职称、职业认证、证书（考 取时间必须在考核周期，不溯及考核之前的相关认证） 。2 分 备注：加分项累计原则上不得超过 10 分，如累计加分超过 10 分，以 10 分计入。特殊情况：如在此基础上，受到实业投资集团、 市、自治区及以上单位表彰（表扬） （材料证明） ；另加 3 分 2、惩戒扣分项： 1）考核周期个人受到通报批评。A 受到房产集团红头文件形式的通报批评、处罚；扣 2 分

36、B 受到房产集团以其他材料形式体现的领导 （书面）批评；扣 2 分 C 受到房产集团以会议纪要形式体现的领导（口头）批评； （例如：经营分析会、现场检查会、例会等形式会议中领导的点名 批评）。扣 1 分2）对房产集团规章制度、下达的文件、部门相关要求出现学 习不到位、态度不端正、执行力度不够、执行不及时的现象，只要 出现此现象， （以部门记录、会议纪要材料记录、人事行政部抽查 记录为据）。扣 2 分备注：扣分项累计原则上不得超过 10 分，如累计扣分超过 10 分，以 10 分计入。特殊情况：如在此基础上，受到实业投资集团、 市、自治区及以上单位通报批评、处罚（材料证明） ；另扣 3 分3、一

37、票否决：考核周期，根据相关作业标准及部门、主管领 导、经营班子认定， 出现严重的质量问题或给公司造成重大的经济 损失，绩效考核实行一票否决，本周期绩效成绩为 0 分。五、说明：结合公司战略目标导向及强化质量年阶段性要求， 绩效考核指标细则实行每季度调整一次，由人事行政部负责优化。附件：（ 1）季度绩效目标总结 / 评分表（2）员工工作态度及行为能力考核标准3）日常行为规检查考核表附件（1）季度绩效目标总结/评分表部门：岗位:考核季度：2011年 季度季度关键绩效任务（指标）完成时间任务完成衡量标准权重（）完成情况自评得 分上级评 分纠偏1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、合计100签字确

38、认本人确认：时间：上级领导签字：时间：填写说明1. “季度关键绩效任务”须用简明扼要明确，工作项目合计总分为100分。2. “任务完成衡量标准”要具体并能够衡量，一般从时间、数量、质量、进度等方面确定。员工工作态度及行为能力考核标准项目评估标准分值纪律性迟到（包括 上下班、会 议、公司活动）考核期间迟到次数1-2次，无迟到超过 30分钟的情况；扣 0.5分5考核期间迟到次数 3-5次，无迟到超过 30分钟的情况；扣 1分考核期间迟到次数 6-8次，1次以上迟到超过 30分钟的情况；扣 3分超过以上标准，该项不得分请假事假扣1分/天，病假扣0.5分/天，旷工该项不得分（例如：请假4小时，计算为半

39、天，请假 6小时，计算为一天）备注：针对事假、病假情况，女口 考核周期有加班记录，可一比一抵消，不予扣分；5团队协作1、善于与他人合作共事，合作意识强，因为协作为团队做岀过卓越贡献；5分52、能够发扬团队精神，具备一定的合作意识，工作沟通协作中有效性较高；4分3、大多数情况，能做到团队合作，乐于与人合作，协作性较好，但偶尔有情绪化表现；2-3分4、只对喜欢的人有礼貌及愿意分工合作，团队意识不强，合作性一般；1分执行力1、能够坚决服从上级指示，不打折扣，及时准确的执行上级下达的计划和布置的工作， 有效性较高；5分52、能够服从领导的指示和安排，保证工作的正常推进，工作推进中偶尔会存在一些主观 意识（想法），为保证工作方确，需要上级沟通引导；4分3、一般情况下能执行上级的安排和指示，偶尔存在工作反馈速度不及时或周期较长的问 题，需要上级领导跟进；3分4、对于上级的指示和安排执行力度不高，响应速度较慢，时有情绪