美的集团2017年度股东大会调研纪要

1、美的集团2017 年度股东大会调研纪要沈成效， 2018 年 4 月 26 日时间：2018年 4月 23日 14:30 17:00地点：上市公司会议室参会人员：沈成效上市公司出席：董事副总裁顾炎民、李飞德、财务总监肖明光、董秘江鹏、监事会主席刘敏、独董黎文靖交流要点：美的践行全球人才配置，未来人力资本开支不会下降。除了研发之外，所有部门都强调成本管控、成本竞争力，唯独对研发投入是放开的。在期权和限制性股票激励的覆盖上，技术类人员占比最高。美的未来将继续沿着已经构建的产业框架，在消费电器、暖通空调、工业自动化、物流4 个万亿级产业领域，以用户为中心，沿着“产品领先、效率驱动、全球运营”三大战略

2、思路向科技集团转型。T+a渠道扁平化和整合、数字化 2.0项目、CDOCF发工具，最终是为了全价值链的卓越运营。高端品牌或产品，美的已经在冰洗（特别是洗衣机）上率先突破，并尝到升级甜头，未来继续加大资源投入、能力配置，不断积累、拓展这种优势。10 / 9股东大会提问交流：Part1 ：员工激励计划和研发投入员工激励一直在实践中摸索，06 年 07 年就开始做，那个时候需要中国证监会出批文，最终迫于各方面条件不成熟放弃。目前所做的全球合伙人激励计划，少的时候10 几个人，多的时候20 人，对美的集团各大业务板块的核心经营指标负责的人，背 KPI、背利润的，是利润中 心的代表，且每个利润中心就他一

3、个代表，由公司的总裁、副总裁、各事业部的总经理为主组成。激励目的是为了激发企业家精神，使得各大业务板块，以及总部对直接KPI 负责的人纳入这个计划，通常三年为周期，三年之内不能获得任何直接性收益，三年之后才能兑现。股票来源，由上市公司税前利润的激励机制计提，根据各业务板块对公司利润贡献的大小，提取基金，从二级市场购买股票。第二类激励，市场见得较多，期权激励计划，针对各业务领域的中层干部，从过去几期的执行情况看，主要针对以产品、或用户为代表的业务骨干，公司向激励对象发行新股，按照事先约定的价格，每年股东大会有注册资本的变化。第三类激励，对高层约200 人团队做限制性股票，限制性股票与期权不一样，

4、认购价格是确定激励计划时候的股价的一半，但是需要事先缴款。这个 200多人范围通常是总部以及各分部班子成员的，多的每个事业部有10-20 人， 对所有核心管理团队高层人员的激励，不包括全球合伙人。美的业务发展到现在有30 多个一级部门，每个单位承担经营责任的不仅仅总经理一个人，所以在今年我们尝试事业合伙人，组成是总部一级部门的负责人，再加上比较大的经营单位分部负责人。股票来源两部分，一部分是本身这50 个高层管理人员奖金中间的部分，原来发现金以后改成发股票，第二部分是公司会根据他们的贡献大小配一点点钱，形成大概9000 万元覆盖50个人的激励。事业合伙人的股票同样来自二级市场购买。上述激励计划

5、的区别，期权、限制性股票来自于新股，期权的价格是当时市价， 限制性股票价格是当时市价的一半，证监会有详细的定价规则。但不同的是，期权是事后给股票，到了行权的时候才给钱。限制性股票是给你股票的时候你马上要给钱，但是股票不能流通，管理层掏钱参与公司的发展。全球合伙人、事业合伙人，实际上是个资管计划，相对长期的资本计划，通过激励基金，不以发放现金激励为目的，而是以三年以上的股票来作为激励支付手段，来解决更高层的更长期的激励问题。公司立志于成为科技产业集团，在2012 年以前美的集团所有白领员工只有不到20%从事技术性工作，现在有将近60%在从事技术类工作。利用了很多管理的手段、 信息化手段，大幅度的

6、减少了在一般性管理岗位的设置，所有资源都投入到研发。硕士博士的占比非常高，过去非常强调只有一定素质的研发人员才能带领企业走向更高水平。长期激励的覆盖范围，期权和限制性股票为主的覆盖范围，技术类占到将近三分之二，技术类人员在长期激励的占比也是最高。进入到2018 年，除了研发之外， 所有的资源都要一分钱掰成两分钱用，所有管理人员所有内部员工，强调成本竞争力，唯独对于研发投入放开。研发投入具体占比很难分开，人工是很大一块， 各种实验室建设。一个全球一流的投资人参观后，说美的今天做家电的方式， 颠覆了他对家电产业的认识，我们可以将一个电饭煲拆解成几百个技术要点，对每个技术要点投入设备、投入人员、投入

7、资源，进行测试进行研究。对水的处理，每一个技术细节，都建立了庞大、动辄大几千平米的研究设施，设备投入、人员投入、实验科研费用投入，美的哪怕在做大家认为相对简单、相对技术含量没那么高的产品上，都是用一种工匠精神态度在去做这方面的布局。这些地方我们没有太多的对外开放，随着各个产品领域在研发能力构建上完善，未来某个时间段会组织一些对投资人的反向路演。在用人方面，我们确实是全世界的人力资源配置，整个人力成本未来几年不会有大的波动或下降，员工总数没有大的上升，结构却发生根本性变化，高层次人才高学历专家级人才在结构中比重持续上升，未来数字化战略、人工智能还需要大量的人力资本开支，所以虽然一直在提高效率的工

8、作，但是整个人工成本不会大幅下降。机器人的应用，不能简单理解为替代人，更重要的是提升整个品质、提升效率，直接带来的是员工结构的变化，原来简单装配线上的操作工会变成产业工人或技术工人，而不是一个简单的人数减少概念。海外研发中心，也是非常大的投入，提升薪酬竞争力，通过多层次的激励机制、 通过认同感、吸引全世界优秀人才加入到我们的体系里，在这上面我们会不遗余力的坚持下去。Part2 ：未来战略部分今年的年报值得大家用心读一读，虽然前后的提纲没办法改变，但是其中内容我们真的非常非常用心，2017-2018 年初管理层各个重大会议、各个重要时间节点上的共识，建议大家好好读读年报。过去 50 年我们从一个

9、作坊，何先生带着当地居民集资创办的企业，到1981年真正有美的商标，93 年走向资本市场，成为中国比较早期的上市公司之一。五十年来我们构建起了一个基本的现代企业结构，不仅仅在产业的布局上，有消费电器的千亿级产业、暖通空调的千亿级产业，还在比较短的时间在中国企业中形成了 200 多亿机器人及工业自动化产业，在我们之前，中国企业在这个领域做的最大不过10 多亿元人民币而已。展望未来，美的会继续沿着已经构建起来的基础产业框架，尤其是过去7、 8年转型升级，我们走在很多本地中国企业的前面，无论在产业战略的进一步清晰、产业组合的进一步丰满、企业的进一步传承，公司的治理，激励机制上不断的完善， 2017

10、年 3 月份我们第一次向市场提出来，我们要建立一家科技型的产业公司。同时，我们觉得在很多软性方面，我们走在中国大部分上市公司的前面。所以，在2018 年 3 月份时候，我们对科技产业集团又进一步强化，对面向未来的自动化、工业机器人产业做了重点阐述。今年的数字相对2012 年收入增长不到一倍，利润增长了将近3 倍。其他各种核心经营指标数据都在向好的方向在发展，我们会进一步沿着这个方向做。我们也清晰的把自己的经营思路，包括未来战略写入年报，包括聚焦在内生式增长，我们今天所覆盖的消费电器、暖通空调、工业自动化、物流4 大产业都是具有万亿级规模的产业空间，给予我们前两大仅仅是千亿级美的创造的收入，空间

11、是非常之大的，已经领先于国内同行的能力，走得更稳健，不会再回到以前的唯规模为导向、以前简单地扩大再生产发展模式上去。市场空间，我们也研究过，美国惠而浦在北美销售额每年100亿元左右，按照中国 4 倍人口类推，购买力差一点，3 倍可以有，这样类推中国第一的家电企业应该在300 亿美元。 暖通空调，相对比较分散，北美最大的公司40-50 亿美元，这样可以类推试产空间。转型以用户为中心，最核心方面是两大领域，第一个是跟产品、技术有关的，所有产品的研发、设计、 技术卖点的提升都要以用户作为最初的出发点，内部总结为CDOC勺工作方法；第二个，企业经营的所有方面要围绕用户、围绕消费者来做， 以前我们很多时

12、候围绕内部管控、或者围绕代理商经销商来做，现在全部转变过来，要求所有销售系统转向实际销售、实际面对用户的销售作为所有工作重心。美的过去多年发展，有很多toB 产业大家不太关注，核心零部件200 多亿产业空间全部都是toB 端， 中央空调100 几十亿也是toB 端， 至于刚才讲到的美云智数是个蓬勃发展，以数字化、软件驱动工业服务的产业，但是可预计的未来，它在我们的收入占比是不高的。另外美云智数相当于双创的一个项目，本身我们报表里不会合并美云智树的收入，对我们来讲美云智数不是最主要的考虑。Kuka全年营收占比在11%左右，这个工业机器人与自动化业务与传统的家电、暖通空调不大一样，这个业务成长很快

13、，但全球规模还是有限。以前的kuka 业务， 德国业务相对来说是非标品为主，我们觉得它有些优势没发挥出来，怎么样把它的标准品大规模产品通过中国放大。一直在跟kuka 团队沟通，所以3 月份宣布在中国把kuka 业务跟美的一起做合资企业，通过合资方式把美的好的基因与 kuka 德国好的基因结合在一起，然后在中国市场把规模做起来。工业园今年刚奠基，估计到明年投产。这块业务既有规模，又有特殊的差异化产品，那我们觉得结合在一起就有优势。在座各位都知道，kuka 目前盈利状况不是很好，跟它的业务模式有关系，正在考虑通过双方的优势互补。kuka 专利的确是有些承诺，在中国使用需要得到许可，也是国际惯例。对

14、美的未来的风险，每个高管的看法可能都不一致，从我个人理解，怎么样管理好多样性和复杂性，现在外籍员工有4 万多， 美的员工说的语言多种、货币多种，制造业里面24 小时运营的，中国真正管理好这样复杂公司的少。Part3 ：海外业务现在都不叫出口业务，叫海外业务收入，出口是海外收入的一部分，我们有一些本地产本地销的销售收入，这些加在一起才是整个的海外收入，也有品牌销售的、OEM ODM勺，形式多样。传统业务出口美国占5%销售收入。Kuka 的业务，三分之一弱在美国，但不受贸易战影响，完全是本地员工给本地提供服务。目前来看，有些产品品类的影响，但不会显著。芯片，我们有五分之一的芯片来自美国，但我们是消

15、费类芯片，不会一下子断供，且有替代方案。核心业务现在还是很健康，经营状况不错的。最大的挑战是国际上风云变换，波动多，我们业务有一部分 OEM汇率等宏观因素。而不像中国业务，我们有较大的定价权。出口不能直接对比内销的毛利率，因为出口业务不要承担销售费用。公司转型，是希望提高产品的档次，在低档低毛利不是作为重点发展。另外，外部的汇率波动、 原材料价格不可预计的波动方向，而中国的会计准则在很多时候不太合理， 比如我外汇锁汇的收益是在投资收益，但是外汇减值所带来的收入端减少又直接体现在毛利率，所以需要结合财务报告很多细节内容做进一步评判。我们进入印度是从2012 年，一直非常健康，印度这个国家成长很容

16、易，但有盈利的成长非常难，有强的团队有好的业绩。印度在慢慢提高关税，从15%提高到25%，印度是个人口众多的国家，像印度这种大国一定有自己的成长愿景，很难通过出口来做这种业务。我们在印度加大投入，本地制造、本地研发，开发出适合印度消费者的产品，来跟随市场的成长。印度市场本身规模最大的产品目前是冰箱，1000万台左右，除了中国美国之外的全世界第三大，其他产品的基数还比较小，但成长非常快。Part4 ：有关 T+3T+3 是公司长期坚持的一个核心战略，带来的好处非常多，来源于消费者研究，进一步精简产品型号，在精益制造、运维、仓储上联动带来比较大的效率提升，在产品方面质量得到比较好控制，T+3 不光

17、是洗衣机、小家电，空调也是坚定的执行，渠道库存持续下降，某些季度的波动是我们做的动态调整，去年T+3产品型号精简，旺季来临前产品出现结构性缺货。为了应对旺季，今年一季度可能多做一些备货，但是整体公司 T+3战略的方向不会发生变化。渠道的扁平化和进一步整合，是公司 T+3核心战略的一部分，在全部品类上都会做， 提升渠道整个运营的效率。线上业务的整合，包括加强美的自己官方旗舰店收入的占比，更多做线上掌控和控制。线上的增长还是一个大的趋势，2017年线上收入占比是内销的30%左右，预计2018 年占比继续保持提升。线下做好渠道资源的整合，做线下体验感受到额提升，线下更多承担服务、安装、体验、配送功能

18、。美的在做数字化2.0 项目，希望美的所有运营流程、管理流程都能通过这个软件来驱动，价值链都能做到可视化管理，拉通到终端零售层面，现在不断完善的过程当中。T+3与标准化没有必然联系，当然我们在刻意追求更少的SKU两足市场需要，早期的时候，我们在中国市场要提供200 多个风扇产品，无论站在消费者或者中间商家、 厂家， 完全没有必要有200 多款产品，到今年减少到小几十款风扇产品，已经足够满足绝大多数消费者需求。T+3的高效率，在标准化驱动下少的 SKU我们会有更多资源来驱动创新。全价值链的卓越运营，企业在产品上最容易做的是一个节点一个节点的高效运营， 但有的时候一个节点一个节点高效运营导致结果不

19、一定是全价值链的最高效，我们追求的是全价值链真正高效的运营，有的时候有矛盾，从集团高层看，我们就是追求全价值链的，从一个环节来看，服务环节越省钱越好，效率越高，但从整个集团价值链来说，可能我多花一点钱，消费者体验更好，我的价格也能体现出来，可能对整个美的集团价值链贡献更大。Part5 ：高端品牌和消费升级高端品牌，在核心品类的冰洗上率先做突破。美的2012 年转型来，尝到转型升级甜头，我们会加大力度在高端品牌推进。今年三季度会有一个全方位的汇报。美的是中国白色机电代表性企业，也是该领域品类最齐全的一家公司，过去我们在高端产品在局部的品类上尝到甜头，有非常高端的电饭煲、微波炉、 洗衣 机等，我们

20、不断在积累这种优势。根据报表计算的产品单价提升不明显，是因为我们产品中间，有一部分核心零部件也算成产品生产数量，可能会影响基数。从我们掌握的终端消费产品单价，在过去多年是连续提升。在过去几年转型，质量的核心地位放到非常高的高度，在我们所有职业经理人考核有个一票否决事项，即使你的利润超额200%完成，触犯一票否决事项全部考核都归零。做企业当然强调成本竞争力，但是杜绝以牺牲质量为出发点的竞争力，我们希望的竞争力来自于全价值链高效运营，作为我们成本竞争力最主要的部分，从企业管理者角度来讲，不存在冲突。我们不跟任何竞争对手做任何横向的比较，我们永远更消费者预期做比较，在质量、技术创新、产品创新层面上希

21、望能超越消费者预期。在一二线市场很多产品家家户户该有的都有了，但第一个方面是新房销售，所有人收入达到一定阶段后，不断地在换更好的房子；第二个， 产品本身的消费升级， 我小时候家里有个双筒洗衣机是个很开心的事情，今天不仅仅滚筒洗衣机在走入千家万户，一家两个洗衣机的现象越来越多，在广东生活的朋友有感受到干衣机在逐渐的被高端家庭所接受，我们所看到的消费升级所带来的巨量空间。美的在洗碗机产业的能力和规模非常大，过去大部分是做出口，除了西门子，几乎全球所有知名洗碗机产品我们都做了代理，外销规模达到30 亿左右。现在我们更关注中国市场机会，包括洗碗机、吸尘器、 众多西式小家电进入中国家庭，都有非常好的成长

22、机会。但看洗碗机，过去一年，洗碗机内销的增长是2-3 倍，基数比较低，美的依托自己能力优势，在全品类洗碗机产品上，嵌入式、 水槽式、台式洗碗机，美的都会进行全系列布局，尽快抢占产品高地。吸尘器是我们一个独立事业部，总部在苏州，这个产业里中国企业的制造占比是比较高，将近 40-50 亿美元产品在全球销售，但是从品牌端，仅仅是在中国本土市场有一点点销售。但是吸尘器是典型消费升级产品的代表，产品形式出来已经很多年，今天在产品上的创新细节上有颠覆式可能，比如原来要带个电线尾巴、 带个垃圾尾箱，现在都是手持式甚至是机器人自动化方式，这也同时是千家万户每家都需要的一个产品，我们也是基于看好这个产业的发展，

23、整合美的原有吸尘器业务、东芝的吸尘器业务，在北美收购的一个在北美前几名的品牌（ Eureka，北美吸尘器销量第四名），组建了中日美三地联合运营的一个事业单元，这个事业单元寄托了我们很大的希望，但是美的特点是等我们做到了再讲雄心壮志。Part6 ：其他线上销售保持非常快速增长，像大的空调是翻倍的增长，线上的更多关注点是解决线上产品盈利的水平，但是线上产品的结构升级不是很明显，关注 “有质量的增长”，提升产品盈利能力。机器人应用场景，有些很好的产品，比如医疗机器人、医疗设备可以给到医院，有些产品在中国定位高端了一些，还需要一个教育推广的过程。去年收购的富士通，是个云服务平台，面向全球提供云服务的设

24、备。距离这里 30 公里，有双高压回路非常适合作为中央机房的一个产地，正好我们自己做数字化也需要一个基地，这个基地不要与美的现有总部或现有生产基地在一起，正好有这个契机，就收过来。我们能用到20-30%，还有60-70%能力继续为市场提供云服务。另外4个都是kuka收购的，conveyors和components是物流相关的，talyst是医疗相关的，美国的一个医院物流企业，device insight 是慕尼黑一家公司。还有芬兰一家公司，都是跟机器人相关的。美云智树，成长于公司的，做数字化2.0 的项目团队，它基于现在已有的经验， 可以对外提供一些整体运营流程、效率提升改善的服务。公司占了5

25、0%股份，基于现有成熟经验对外做推广。美云智数是一个孵化型创新项目，在过去多年IT 服务经验基础之上，在IT 人员创业潮、创业思维活跃的背景下，集团跟IT人员一起来发展培育这个行业，还在努力过程中间，2017 年是第一个完整年度，能够在第一个完整年度进入到重要的战略性客户，说明团队的努力程度。总而言之，制造企业的软件服务、数字化服务、物流端、全国分销端的服务上，都是作为美的企业数字化的重要组成部分之一，接下来我们还会大力投入资源。安得最早源自2001 年创立的面向全市场服务的第三方物流公司，随着整个中国互联网技术的发展，今天物流的运营更多是基于数字化基础之上，目前安得物流的核心战略方向是做好覆盖全中国零售业的产业品类，仓储、 配送作为核心战略业务的出发点。这也是现在工业或者现代制造性服务业的重要组成部分，几乎在商业领域，信息、商流、资金流，现在都可以利用现代IT 技术高效率、低成本的完成，但是物品本身、尤其是大宗件物品的流通是基于传统因素、仓储、干线运输、配送服务等等，也有今天一流的数字化建模，通过全中国营销网络的优化设计，用现代运输方法、IT 建模工具对整个全国分销的产业进行一盘货的战略构建，从而提供智能的、数字化的物流服务平台，当然还在进程中间。需要一定时