项目目标管理责任书

1、工程项目管理目标责任书编制单位：江西景华园林有限责任公司日 期：编 号：江西景华园林有限责任公司工程项目管理目标责任书依据建设工程项目管理规范，贯彻落实项目经理责任制和项目成本核算制， 强化企业内部管理，适应社会市场需求，促进项目经理部对业主合同的承诺兑现，充 分发挥项目经理部的积极性，在工程施工过程中“优质、高速、安全、低耗”地实现 业主合同的目标和企业效益的最大化。经研究决定，对 项目实行“项目 管理目标责任承包”，为明确双方权利和义务，特签订本目标责任承包书，共同信守、 执行。一、签约双方甲方：江西景华园林有限责任公司乙方：二、工程概况1、工程名称：2、工程地点：3、建设单位：4、工程结

2、构形式：5、建筑面积：。6、工程造价：暂定工程造价为； 元（以最终决算为准）。7、合同工期：工期为 天,具体开工时间以开工报告为准。三、施工组织1、受公司法定代表人委托 为项目发包方负责人。2、 经公司审查批准聘任 为项目经理。3、 项目经理职责代表公司实施工程项目管理，履行业主合同约定的权利和义务，贯彻国家法 律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，维护企业的权益，保证 合同总体目标的实现。严格履行“项目目标管理责任书”并进行阶段性目标控制，确保项目目标的 实现。经授权组建项目部，确定项目部的组织机构，选择聘用管理人员，根据质量 / 环境/职业健康安全管理体系要求确定管理人员岗

3、位职责，并定期进行考核、评价和 奖惩。在授权范围内负责项目管理层、劳务作业层、各协作单位、业主代表和监理 工程师的协调，解决项目中出现的问题。负责组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或施工组织设计，组织办理 工程设计变更、概预算调整、索赔等有关基础工作，配合公司做好验工计价工作，参 与项目竣工验收。严格财务制度，建立成本控制体系，加强成本管理，搞好经济分析与核算。接受公司法定代表人及委托人的领导，接受企业管理层、业主代表和监理机 构的检查和监督。加强内部团队建设，建立一支高效、多能的专业管理队伍。4、项目班子其他成员由项目经理聘任并报公司批准后，成立项目班子组建项目 部，并全面履行项目施工管

4、理职能。5、经项目经理报批甲方审核 项目经理部项目班子成员如下：项目经理部项目班子成员在舁 厅P姓名职 务备注123456789106、施工作业层：施工作业层在公司预算、材料、工程等相关部门主持下，项目 经理参与，通过招、议标形式择优选定专业和劳务分包队伍，确定价格，由项目部与 上述单位签订工程劳务施工合同，负责现场管理并实施合同约定的承包内容。7 、辅助配合层，项目所需少数工种或特种操作人员，基本上应由公司提供，确 因工作需要，经公司领导批准后，可对外聘用，但应由公司劳资部门办理有关手续并 签订用工协议。8、材料及周转材料、机械设备的供应方式工程所用材料均由公司材料部供应，由项目部编制施工预

5、算，并根据施工预算 材料耗用量和形象进度计划于每月 25日前编制项目次月材料需用计划，注明各种材 料进场时间，由材料部根据项目编制的材料需用计划，确保各种材料及时供应项目部; 零星材料由项目部提前72小时通报材料部，由材料部安排供应；特殊异形材料计划 报送应提前两个月，由材料部安排厂家备货。上述材料及运输费用计入项目施工成本， 项目部对材料部采购价格有异议时， 可及时与其沟通，提供同品质材料供应商和价格 信息。为便于项目随时了解各种材料采购价格， 公司材料部应按月度提供各种材料采 购价格清单表，主要材料采购的合同签订应由项目经理参与确认。周转材料和零星库存工具、机械设备由材料部根据项目部材料或

6、机械设备需用 计划及时供应项目部，并办理租赁手续或折价手续。周转材料、机械设备不能满足项 目施工需要时，由材料部向社会租用。四、责任目标（承包方式）根据公司项目管理规定，项目部代表公司按业主合同约定的内容全额承包。1、工程质量目标单位工程质量合格率100%达到业主质量要求。分部分项工程质量优良率达到 85%U上（按国家现行规范标准检验）。在生产经营和项目承包活动中严格执行ISO9002系列标准和项目管理文件的规2、工程进度目标： 个日历天，满足业主和公司提出的形象进度要求。3、安全生产目标：杜绝因工死亡和重伤事故，月轻伤频率先以内，月度安全管 理评定85分以上，按项目管理文件的规定及其他有关规

7、定严格执行。4、文明施工目标：按公司文明施工实施细则组织施工，力争创建文明样板工地。5、管理费用目标： 元（附：项目管理费用分析汇总表）6、施工成本目标： 元（附：项目施工成本分析汇总和明细表）7、二次经营收益目标： 元（附：项目二次经营分析汇总表）8、社会满意度目标： o项目承包范围（包括工程量增减、设计变更、签证等）发生变化，上述指标由公 司根据业主确认现场签证、变更等依据做动态调整。五、责任目标承包范围乙方责任目标承包范围，为甲方与业主签订的建设工程施工合同及补充协议 约定的全部内容，并说明如下：1、本工程承包范围内的土建、安装、绿化等工程、以及变更和签证所涉及的所 有分项工程均根据施工

8、图纸的设计标准、施工验收规范、各种专业定额的使用范围及 当地政府部门相关规定执行。2 、当地政府收取的报监费、检测费、安监费、工程保险费等有关费用列入项目 成本，但项目部管理人员相关保险费用由公司承担。3 、公司指定分配或项目部主动要求的实习生， 其工资及相关费用由项目部承担。 项目部应为实习生提供食宿方便，并安排培训教练。4 、对于表现突出的劳务分包队伍和材料供应商，项目部有权建议公司给予适当 奖励，其费用列入项目成本。未经公司审批，项目部擅自实行奖励的，具费用除进入 成本外，另行按同等费用扣除兑现奖（或风险金）。5 、工期延误、质量安全问题等造成公司的反索赔，均按公司于业主的合同约定由项目

9、部承担经济费用，但下列情况除外：公因公司资金周转、材料供应困难造成项目现场停工10天以上的；因业主原因无法及时提供工作面，同时又不承担工期损失的；不可抗力原因造成工期延误的。六、风险抵押（一）按现行会计制度及公司项目成本核算管理办法，项目实行独立核算，确定项目管理费用、施工成本和二次经营收益目标，超收提奖，欠收受罚。（二）实行项目风险抵押：项目部管理人员在考核期内薪金的40%（绩效工资）作为项目风险金，由财务按月扣除，工程竣工验收，并达到目标管理责任书要求后按考核管理办法评价结果退还。七、成本控制项目部务必按公司制定的项目成本管理办法中的有关规定，合理测算目标成本，定期对项目成本进行分析，编制

10、出相应的成本控制计划，做到事前预测有依据，事中控制有措施，事后分析有效果，将项目的成本核算落实到实处。1 、项目部必须在规定时间内上报以下报表：每月30 日前将材料收发存月报表报材料部；每月10 日前将上月月度施工产值报预算部审核，经审批确认后于 15 日前上报给业主；每月 2 日前按相关结算程序将上月施工班组完成工作量、 机械设备和周转材料租赁费结算表报预算部审核。2 、项目部材料由公司材料部统一采购，工程专业分包、劳务分包、周转材料和机械设备租赁等由公司相关部门协助项目部洽商、询价，经审批后项目部签订合同，具体操作按相关办法执行。3 、公司相关部门在每月例行检查中，项目部应积极配合，提供资

11、料、数据，发现的问题，必须在规定的时间内进行整改并反馈给公司相关职能部门。4、项目部因管理不善造成质量返工、资金外流、安全事故、贪污受贿等成本流失，公司有权追究当事人责任，并根据公司相关文件和责任轻重予以处理；情节严重者，提请司法机关追究其刑事责任。八、项目资金运作1 、 资金使用权由公司统一控制使用， 项目部根据工程进度于每月 10 日前将资金需用计划报公司分管领导，经批准后报财务部执行。2、项目部在施工过程中及时申报催收工程进度款，并配合公司做好分包商、材料供应商的工作，不得因资金问题造成工程停工或影响工期。3、特殊情况的处理，由项目部报告公司协商解决。九、双方责任及权利、义务甲方责任及权

12、利义务1、负责与业主协调开工前的各项准备工作以及施工合同的洽商与签订。2、有权对工程项目实行监督、检查和考核，对项目施工上的成本支出、安全生产、工程质量、施工进度、文明施工、材料消耗、合同履约等进行定期或不定期的督促检查和考核评定。3、有权对工程项目材料、机械实行统一管理调配，对大型机械设备、周转材料实行内部租赁制。4、负责对项目资金实行统一管理，合理调配，实行内部银行结算制，并督促项目部及时催收工程款。5、有权严格控制项目部的各项非生产费用开支和非预算外资金支出，确保项目分配资金的落实。6、拥有对乙方施工管理中各项违规行为的处罚权，具体处罚办法参照工程项目绩效考核与薪酬分配管理办法。7、努力

13、帮助项目部创造良好的外部施工环境，积极协调好与外部的各种关系，为项目正常施工提供保障。8、在考核检查中发现乙方不能按照项目目标合同严格履约，或连续两个月出现目标成本严重超支， 甲方有权撤换乙方及相应管理人员， 并根据具体情况追究乙方的责任。9、 甲方每月对乙方进行一次项目成本动态考核， 并将考核结果及时报公司备案。乙方的权利与义务1、项目经理负责组建项目管理团队并对项目实施全面管理。项目经理、副经理和项目总工为项目管理团队核心成员， 项目管理人员原则上在公司现有管理人员中招聘，确有需要的，项目经理也可外聘，管理人员名单需报公司批准。3、服从甲方的管理和统一调配，履行和服从甲方对业主签订的质量、

14、工期等合同条件的承诺。4、遵守公司制订的各项规章制度及国家、地方的法律法规，不断提高职工职业素质。要以货币工资的形式严格实施施工任务单，提倡多劳多得，提高项目整体生产效率。5、加强成本核算，建立全面预算控制制度，及时制订本项目目标成本计划。施工中严格按照目标成本实施，建立项目经理台帐，控制一切非生产性开支，确保所承包的各项责任目标和经济技术指标的全部履约，保证实际成本控制在目标成本之内。项目部应与班组（含专业和劳务分包队伍）签订分项承包合同和材料使用包干指标。6、按照经批准的施工组织设计（施工方案）和业主、监理单位依据工程合同发出的指令组织施工； 必须按照甲方确认的进度计划组织施工， 并提前编

15、制出单位工程的总进度计划及各工序的月、周进度计划，以确保工程进度按约定的工期完成。7、按照公司工程质量标准的要求有效运行，以全面指导工程施工，积极配合甲方及有关部门的监督检查，确保工程质量达到合同约定的质量等级。8、安全生产、文明施工。乙方必须遵守工程建设安全生产、文明施工等有关管理规定， 严格按照安全生产标准和文明施工标准化要求组织施工。 认真接受行业主管部门、业主、公司的监督检查。乙方必须采取切实有效的安全防护措施和文明施工规范化管理的措施，消除事故隐患，切实搞好文明施工管理，树立良好的公司形象，争创文明工地。9、乙方的物资采购应实行月计划报批制度，在履行报批手续后，由材料部负责采购，材料

16、发票须经相关经办人员和项目经理签字后，财务方可入账。10、负责做好项目的工程进度款和结算款的催收。11、 认真接受公司各项考核、 检查和管理， 积极实行对项目有关人员的考核评定，按规定正常开展施工生产、安全文明施工、成本和定额核算的月度小结评比例会，确保合同条款的正常履行。12 、加强项目部内部管理，形成有效的内部激励竞争机制，项目经理有权撤换项目班子中违法乱纪或工作不称职人员。13 、有权全程参与本项目专业分包、材料采购、设备租赁等与成本有关的价格确定和合同签订。14 、经公司批准，项目部有权分配来自于项目工期、质量、安全、文明施工奖励及承包兑现的奖励。十、项目经理部的解体1、项目经理部应完

17、成项目管理目标书内容，并同时具备下列条件即可解体:工程项目已经竣工验收，已经验收单位确认并形成书面材料；与各分包单位已经结算完毕；绿化养护期结束，并办理结算审计；“项目全额承包责任书”已经履行完成；项目经理部已与公司职能部门办妥各种交接手续。2、项目竣工验收后，项目部应安排好后续留守人员并做好相关工作交接，其余人员移交给公司，由公司统一安排。3、公司在项目实施过程中配备给项目部的临时活动房、办公设备、工具、施工机械、电缆、配电箱等费用的50%由公司支付，其余50%由项目部承担（公司先行垫付，费用可在项目终结考核后在项目薪金中扣除），所有资产在项目部解体前由项目部自行处理。十二、兑现比例及时效1

18、、项目班子成员在责任目标考核期间，享受基本工资及公司统一办理、发放的社保、医保、过节费等劳动福利待遇（交通、通讯、伙食差旅等补贴已含在项目管理费用中）。个人基本工资二个人岗位工资总额x 60%项目需要发放奖金时，应满足以下条件并报请公司领导批准：项目连续两个月考核达到公司优良等级以上；项目部具备完善的内部考核激励机制并上报员工考核评价结果；基本工资发放额度未超出公司规定并有节余， 奖金分配方案经项目经理、 副经理、总工三人签字确认奖金分配方案经公司批准后， 由项目经理以个人借款形式从财务借支， 在竣工考核兑现时在项目薪金中扣还。项目部因工作需要临时外聘人员工资可参照上述办法支付。2、在项目竣工

19、交付、工程结算资料按要求完成编制并上报后，公司按项目考核管理及薪酬分配办法进行竣工考核，并按考核结果确定退还项目风险金数额。项目风险金退还总额=（项目工资总额- 项目已发放基本工资总额- 项目借支奖金）x竣工绩效考核评价结果个人退还风险金数额=项目风险金退还总额X分配权重/工期X考核月数X项目个人绩效考核评价结果工程项目提前或超期、超量完成，按下面规定兑现薪资：如项目部提前完成所承包工程项目， 剩余月份的基本工资总额， 公司全额拨付给项目部，在项目竣工考核时并入项目风险金退还。如项目部延期完成所承包工程项目， 延期月份的基本工资， 公司在项目风险金中预支。待工程完工后结算绩效工资时，须扣除预支

20、的延期月份工资部分，剩余部分 作为项目风险金的总额。竣工结算后，如结算价超过合同价，超出部分按相应比例计提项目管理工资, 在竣工考核时按并入项目风险金按考核结果退还。竣工绩效考核评价分为优良、合格、不合格三个等级：项目竣工考核评分85分（含）以上得分为优良，全额退还项目风险金；项目竣工考核评分60分（含）以上、85分以下为合格，按得分百分比退还项目风险金；项目竣工考核评分60分以下为不合格，项目风险金不予退还。3、当绿化养护结束，竣工结算完成，审计终结，项目部按要求完成相关工作移交后，根据终结考核评价结果，项目达到合格等级（考评分60 分及以上），可以兑现项目二次经营奖金：确定二次经营目标考核

21、的， 二次经营目标值部分计提项目管理费。项目部通过签证、变更设计、增加工程量、索赔等手段增加的二次经营收益超出公司责任目标收益部分=结算价- 合同价 - 二次经营目标值（超出部分不计提项目管理工资，其余费用计提），经公司考核认定后，按超出部分X项目毛利润率的30%合予项目部奖励。项目毛利润率=（结算价 -项目管理费 -施工直接费 - 保修费 -实际税金） / 决算价二次经营奖金=（结算价-合同价-二次经营目标值-成本节支额）x项目毛利润率X30%未确定二次经营目标考核的，项目部通过签证、变更设计、增加工程量、索赔等手段增加的二次经营收益=结算价 -合同价（二次经营收益计提项目管理费），经公司考

22、核认定后，按以下比例给予项目部奖励：超出合同价10%以内（含）部分，按%计取；超出合同价10%-20% （含）部分，按1%+取；超出合同价20%-30% （含）部分，按%+取；超出合同价30%-40% （含）部分，按2%+取；二次经营收益每增加10%，奖金计取比例增加%，以此类推。项目部通过加强现场管理，实现项目管理费用（除工资）减少、节约材料 建材、苗木等 和采用新工艺降低施工成本，工程结束后，经公司核定实际发生的项目成本，小于核定目标成本，其差额部分的30奖励给项目部。项目部按计划如期或提前完成工期或节点目标、 质量、 安全文明施工达到合同要求等级， 业主或其他相关部门以合同价外奖金形式支

23、付给项目部 （或公司） 的奖金，公司与项目部按5:5 比例分配。上述项目奖金的 25-40 奖励给项目经理本人（奖励比例视具体工程而定，以项目责任承包书所定奖励标准为准） ， 剩余部分由项目经理根据项目部员工绩效考核管理办法及个人贡献大小、责任轻重、工作量等方面的综合评定，制定奖励分配方案，报公司批准再行分配。工程项目终结兑现时，预留兑现总额的10%，待工程债权债务全部理清，手续办结，土建移交后，予以返还。项目经理及管理人员的分配按 项目部员工绩效考核实施细则 执行 （见附件3） 。十三、其他1、项目班子成员工资的发放，按现行岗薪工资标准执行。2、以公司名义发放的奖金（如：质量奖、安全奖、文明

24、施工奖、年度奖），不计入项目部成本。3、本责任书与公司和业主签订的合同配套实施，项目部未能履行好公司对业主的合同承诺，视项目部违约，由项目部承担一切违约责任。十四、本责任书未尽事宜，双方按企业内部管理规定协商解决。十五、本责任书一式肆份，甲方执贰份，乙方执贰份，并经双方代表签章生效，工程结束，责任目标奖罚兑现后自行失效。十六、附 1： 项目管理费用与施工成本汇总表附 2： 项目施工成本明细表附 3：项目部员工绩效考核实施办法附 4：项目责任承包合同会签单甲方： （盖章） 乙方： （盖章）签约日期： 2013 年 月 日1：项目管理费用、施工成本分析汇总表费用名称费用总额总价比备注管理费用管理人

25、员薪资合同总价最终考核以结算价为准办公经费合同总价%最终考核以结算价为准业务经费合同总价%最终考核以结算价为准伙食补贴合同总价%最终考核以结算价为准通讯补贴合同总价%最终考核以结算价为准交通补贴合同总价%最终考核以结算价为准小计施工成本土建人工费土建造价8%土建机械费土建造价%安装人工费安装造价12%安装机械费安装造价%绿化人工、机械、辅材费绿化造价%材料费苗木费运输装卸费小计成本总计项目目标责任承包合同附 2:项目目标成本明细表、工程材料费控制明细表:厅P材料名称单 位数量单价（元）金额（万元）备注合计、周转材料租赁费控制明细表厅P费用名称单位数量单价（元）金额（万 元）备注合计三、机械设备

26、租赁费控制明细表:厅P费用名称单位数量单价（元）金额（万 元）备注合计四、人工工资控制明细表:序 号分项工程名称单 位工程量单价 （元）金额 （万元）备注合计五、其它费用控制明细表:在舁 厅P分项名称单位数量单价（元）金额（万 元）备注1业务费2办公费3车旅、电话费4安全防护费5检验、试验费6装卸费7低耗包干费8合计项目目标责任承包合同附 3:项目部员工绩效考核实施办法第一节总则第一条考核目的为更好的引导公司所属项目经理部不断加强过程管理，推动分公司项目管理整体水平持续提高，促使工程项目管理获得更好的管理绩效，完善项目经理部员工绩效考核与激励约束机制，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，

27、并提高员工的满 意程度和未来的成就感。通过考核结果来对员工进行工作报酬管理、职务调整、工作 反馈、工作改进、组织发展和员工发展，进一步提高项目的合法、系统、规范，标准 化管理，并推动项目管理的持续改进。特制定本办法，本办法也秉承了从策划、实施 到改进的不断完善的指导思想。第二条考核原则（1）注重过程，完善激励约束机制，在原有约束机制下，通过加强过程监控，体现过程管理和结果考核的统(2) 注重持续改进，提高项目综合管理水平，根据引入各分项绩效考核指标，引导项目规范各级管理， 建立健全与考核体系相适应的管控体系， 通过过程绩效的有效实施来提高项目部的成员绩效、目标绩效。(3) 注重实效，奖罚并举，

28、通过对各项目部过程业绩的考核，确定绩效考核结果；适当强化激励与奖惩力度， 以达到能提高项目管理水平为最终目的，体现项目管理责任、风险与利益的统一。(4) 公平公正，简化实际操作，抓住项目经理部项目管理过程中的关键环节，体现项目经理部主要工作，反映主要工作过程和效果。同时便于考核，力求公平、公正。第三条项目部内部月考核在每月25 日前进行。第四条月度考核评价程序，该程序只作为项目部内部管理使用。( 1)项目经理部组织相关人员对其项目经理部对所有参建人员进行绩效考核，以刺激员工积极性并确定所有参建人员月度工作绩效。( 2)项目经理部按月度考核表评价结果形成考核评价报告，提交公司相关部门 决定考核评

29、价结果。第五条 月度考核评分方法除超额完成外， 月度考核评价实行百分制。 项目部考核评价先由考核本人对其在本月所表现的情况给予自评， 然后交由主管工程师及项目总工进行考核， 最后由项目经理进行审核。 主管工程师及总工由项目经理进行考核， 项目经理由公司审核小组进行考核。评定方式采用百分制，并按照相关权重折算后报公司相关部门，形成评价对象的考核评价结果。如对考核评价结果有异议者可向公司相关部门申诉。第六条公司对工程项目经理部经理及班子成员薪金主要以基本岗位工资、绩效工资、二次经营奖励形式进行薪金分配。第七条公司在项目开工时根据工程项目规模确定项目经理及其它管理人员的基本岗位工资， 绩效工资根据月

30、度绩效考核评价结果在项目竣工结算时给予兑现， 二次经营奖金在项目终结考核后兑现。第八条 月度薪金兑现(1) 在工程绩效考核期内实行月度考核工资, 按公司定级定酬支付月基本工资，绩效工资按月绩效考核情况在项目竣工验收后兑现：月度薪金 =月岗位基本工资+月度考核绩效工资(2) 结合公司实际， 确定工程项目经理部管理人员每月岗位基本工资： 项目经理：元，项目总工： 元，主管工程师： 元，施工员： 元，材料、预算员：元，财务、资料员： 元，保管员： 元，其它人员不纳入绩效分配范畴。（3）月度考核绩效基数为元，结合各岗位特点，按照责、权、利相一致的原则，工作繁重程度、责任大小及每个人的技术业务熟练程度确

31、定具体的管理人员岗位 绩效工资个人分配系数：项目经理： 项目总工：主管工程师：施工员：材料、预算员：财务、资料员：保管员：（4）工程开工准备、收尾期间管理人员无绩效工资执行。（5）当月个人岗位考核绩效工资根据当月个人岗位绩效工资基数、个人分配系数及考核分数、应出勤天数和实际出勤天数予以确定，计算公式如下：月度考核绩效工资=（岗位绩效工资基数*个人分配系数*月绩效分数/100） +应 出勤天数X实际出勤天数第九条 在确定岗位系数及工资标准时，已综合考虑了各岗位的加班加点及夜间值班 因素，除法定节日外，不再支付加班加点工资及夜餐补助费。第十条 在确定岗位系数时已考虑了工程技术人员的特殊性，岗位系数

32、普遍高于其他 岗位，除公司发文确定的特殊岗位补助外，不再另行支付各种津贴。第十一条 参与绩效考核的只含管理人员，包含项目部总工、主管工程师、施工员、 材料、预算员、财务、资料员、保管员。不含实习、见习、试用人员等其他人员及公 司驻现场的其它代表。第十二条 绩效考核内容包括二大部分：基本绩效指标及关键绩效指两个要素。 根据 不同要素的重要情况，分别给与不同的比重。第十三条考核结果：考核等次分为五级，分别是优+（100分）、优-（9099分）、良（7589分）、合 格（6074分）、差（60分）。等级优+优-良合格不合格止超越岗位常规完成岗位常完全符合岗符合岗位常规不符合岗位常义要求；并完全规要求

33、及预位常规耍要求；保质、规要求，不能超过预期达成期工作目标求；全面达保量、按时地达成工作目标工作目标均比较出色成工作目达成工作目标标，并启所超越得分方100 分90-99 分70至89分60至69分60分以下在评分实际过程中若本月超额完成工作业绩内指标，则评分时最多享用双倍工作业绩分进行评定，若本月未完成计划内容则绩效评分为0分。以施工员为例：本月完成次月全部进度计划则本月进度指标总分为 20*2,若与之相关的其它指标如质量，安 全等月评定基本分总分均为该项指标基本分 *2,如超额完成次月进度1/3工作量，则 本月进度指标绩效总分=20+20*1/3，其它指标总分均以该月基本分 位月基本分*1

34、/3 进行考核评分，以此类推超额部分。其超额完成次月全部指标则本月评定总分基数为 170分，对于超额完成进度指标而质量不合格或出现安全事故则不计超额完成部分绩 效。未完成基本计划，则本月不作绩效评定，绩效分数为0,月度工资只兑现基本工资，即月度薪金二月岗位基本工资。第十四条 超额部分享有双倍工作业绩评分的岗位有项目总工、主管工程师、施工员、材料预算员。第十五条 考核成绩在60分以下不计绩效工资，只发基本工资，考核成绩累计 两次在60分以下者，项目部给予警告处分，累计三次以上者报请作辞退处理。第十六条 在遇不可抗拒的条件时未完成基本计划当事人可根据实际情况进行 书面澄清，上报项目经理处或公司相关

35、部门进行研究决定。第十七条 对造成工程重大质量事故及安全事故，事故直接损失在5万元以上者 作辞退处理。不支付该月基本岗位工资。第二节填表说明 项目经理绩效考核 一、考核方法项目经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结 合进行。项目经理的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进 度、材料使用、成本控制、资金回收；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。 对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加减分 的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和 减分。二、考核量表1、基本绩效考核指标（30%考核项

36、目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。2责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象， 扣1分， 下不保底。2遵守纪律是否能严格遵守公司劳动纪律管理制度 。每违反一次，扣分。2业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣 1分，下不保底。2专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2工作协调协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣 1分，下不保底3协调对外的关系时采取的措施不得力

37、，造成工程停工或其他恶劣影响，每次 扣2分，下不保底。3绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩效考核制度或执行不力， 每次扣4分，下不保底。4执行制度执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并监督执行。执行制 度原则性错误，每次扣 3分；制度执行不力，每次扣 1分，下不保底。6工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不 积极、不主动，每次扣 1分，下不保底。2领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项目部工作人员互相推 诿、工作不力，每次扣 1分，下不保底。22、关键

38、绩效考核指标（70%）考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产项目部未执行安全管理各项制度，安全教育、安全检查、安全交底制度未严格执行，每项扣5分，下不保底。每发生一起安全事故扣 1分，较大安全事故扣5分，重大人员伤亡事故本 项不得分。安全技术措施针对性不强，存在隐患，每处扣3分。安全防护措施不得力、安全用品不合格，每处扣5分，下不保底。发现安全隐患问题4小时内未采取有效措施整改，每次扣 5分。当月安全无事故，加 5分。12质量控制项目部未执行质量管理制度或未严格执行，每项扣5分，下不保底。每发生一起重大质量事故本项不得分，较大质量事故每次扣5分，一般质量事故扣2分，下不保底技术方案针对性不

39、强，质量保证措施不得力，每处扣3分。当月无质量事故，加 5分。12文明施工标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防（防火、防爆、 防毒）。日常检查每发现一处不合格扣 1分。10工程进度项目部未制定进度计划或制定计划未及时上报，每次扣5分。项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因每拖延1天，扣1分，其他原因酌情扣分。项目部完成月进度计划，每提前 1天，加1分，上不封顶。进度计划制定不合理，每次扣 3分。12材料使用项目部未执行材料管理制度或未严格执行材料采购、进出库、存放制度， 每项扣5分，下不保底。材料计划、库房管理、材料裁切审批、材料使用、现场管理制度执行不彻 底，每次扣2分。材

40、料采购未按程序进行，每扣 5分。未执行限额领料或材料裁切审批制度，每项扣5分。材料使用现场浪费严重或材料采购出现以次充好、以权谋私酌情另外处12理。成本控制项目部未执行成本管理、分包结算制度，每项扣5分，下不保底。项目部未按时将月完成产值上报公司，每次扣3分。项目部材料消耗报表未按时上报公司，每次扣3份。12项目总工程师（技术负责人）绩效考核一、考核方法项目总工程师的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方 式结合进行。项目总工程师（技术负责人）的关键绩效指标主要有：安全生产、质量 控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、技术管理；关键事件包括两类事 件：积极事件和消极事件

41、。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发 生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级， 分别予以不同程度的加分和减分。二、考核量表1、基本绩效考核指标（20%）、考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。2责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。2遵守纪律是否能严格遵守公司劳动纪律管理制度。每违反一次，扣分。2业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次 扣1分，下不保底。2专业知识的学习与业务能力的提升状况。

42、同一类失误连续发生，除第一次 外，每次扣1分，下不保底。2工作协调协调项目部内部事务，确保项目经理工作顺利进行。由于协调不到位影响 到工作进程，每次扣1分，下不保底。2协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每 次扣2分，下不保底。2绩效考核负责对主管部门绩效考核管理制度的执行，按时完成部门绩效考核。绩效 考核完成不及时，每延期一天扣 1分；未执行绩效考核制度或执行不力， 每次扣2分，下不保底。2执行制度执行、监督公司管理制度，制定、完善部门的管理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣 2分；制度执行不力，每次扣分，下不保底。2工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上

43、级领导交办的临时性任务。事务完成 不积极、不主动，每次扣 1分，下不保底。22、关键绩效考核指标（81%）考核项目考核内容和方式标准分考核者施工组织设计、施工方案的编制针对工程特点编制合理的施工组织设计、施工方案或作业指导书；方案先进、可行、经济、内容全面，对施工完全起到指导作用。无指导和可行性每次扣1分，下不保底5图纸会审情况对工程项目图纸的理解透彻； 经常主持图纸会审工作或对项目技术及时进行 交底；施工中图纸出现问题及早发现及及时解决；每发生一次由于图纸理解不透彻而出现质量安全问题直接损失在5000元内扣2分，5000元以上此项不得分5工程项目目标、 指标、技术交底、 技术指导和技术监督工

44、作根据公司制定的各项目标，主持制定切实可行的项目部有针对性并切实可行 的目标和指标分解方案， 并落实到位；监督各指标分解方案落实情况， 提出 切实可行的纠偏方案，以保证各目标的实现，每出现一次由于方案分解不具 有指导性且落实不到位造成目标不能达到扣5分，下不保底。5安全生产项目部未执行安全管埋各项制度每项扣3分，卜不保底。每发生一起安全事故扣1分，较大安全事故扣4分，重大人员伤亡事故本项 不得分。安全技术措施针对性不强或方案不合理存在隐患，每处扣4分。发现安全隐患问题4小时内未采取整改措施或编写整改方案，每次扣4分。当月安全无事故，加 2分。超额完成部分无安全事故加1-10分。10质量控制项目

45、部未执行质量管理制度或未制定质量管理奖罚细则，每项扣5分，逐月考核，下不保底。每发生一起重大质量事故本项不得分，较大质量事故每次扣 5分，一般质量事故扣2分，下不保底。技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。执行规范、规程、标准、作业交底书不严格、不及时、措施不得力，每次扣2分。技术复核、隐蔽验收未按制度执行，每次扣2分。未执行“样板”管理制度，每项扣 5分，下不保底。对工序“三检制”监督落实不到位每次扣5分，下不保底。当月无质量事故，加15分。超额完成部分无质量事故加 1-10分。10文明施工未编制文明工地创建现场规划或施工平面布置图，扣5分。标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面

46、工完场清、三防（防火、防爆、防毒）。日常检查每发现一处不合格扣1分。5工程进度未制定项目部总进度计划或制定计划未及时上报，每次扣5分。项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因每拖延 1天，扣1分，其他原因酌情扣分。超额完成进度加1-10分。10相关工程资料的 填写及时认真的填写相关的工程资料和一体化资料， 填写的内容为深入施工现场 检查的真实记录（有完整的日常检查记录） ，从不凭空捏造。每发生一次不 及时或不真实扣2分，下不保底5材料使用监督材料的报验、检测、复试不严格、不及时、不得力，每次扣2分；新材料使用未进行有效的考察、 未按程序进行评估而用于工程， 每次扣5分；方案制定未考虑材料的合

47、理使用，造成浪费，每次扣5分。10成本控制未执行项目部成本管理、分包结算制度，每项扣5分，下不保底。分包工程结算意见签署不准确、 不及时，每次扣2分；方案制定未考虑成本支出造成损失，每次扣 2分。10技术管理未执行项目部技术管理制度或未完善项目部技术管理制度，每项扣4分，下不保底。对设计变更未在规定时间内认真签署意见，每次扣2分，下不保底。未对作业交底书、施工方案、质量处理报告认真签署意见或不及时签署意见， 每次扣3分，下不保底。工程验收准备工作不充分、资料整编不完整，每次扣3分。由于图纸问题解决不力、交底不清、资料管理混乱造成损失，每次扣2分。技术管理工作当月无过失，酌情加13分。5主管工程

48、师绩效考核、考核方法项目主管工程师的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。项目主管工程师的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明 施工、工程进度、材料管理、技术管理；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事 件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加 减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加 分和减分。二、考核量表1、基本绩效考核指标（10%考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度对职责范围内的事是否主动积极完成，确保工作顺利进行。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。是否能勇于承担责任，工作不推

49、诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。3遵守纪律是否能严格遵守公司劳动纪律管理制度。每违反一次，扣分，下不保底。1业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次 扣1分，下不保底。专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次 外，每次扣1分，下不保底。2执行制度执行制度原则性错误，每次扣2分；制度执行不力，每次扣分，下不保底。2工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成 不积极、不主动，每次扣 1分，下不保底。22、关键绩效考核指标（90%）考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产母发生一起安全事故扣 1分，较大

50、安全事故扣 5分，重大人员伤亡事故本 项不得分。发现安全隐患问题 4小时内未采取有效整改措施， 每次扣5分，下不保底。安全交底不明确、安全教育不及时，每次扣3分。安全交底未履行签字手续，每次扣2分。安全防护措施不得力、安全用品使用不恰当、违章指挥，每处（次）扣5分，下不保底。当月安全无事故，加14分。超额完成无安全事故加 1-15分。15质量控制质量交底不明确、编制日勺作业指导书禾经审核用实施，每次扣3分，卜不保底。每发生一起重大质量事故本项不得分，较大质量事故每次扣5分，一般质量事故扣2分，下不保底质量保证措施不得力或质量保证措施执行不得力，每次扣3分。项目部“三检制”执行不力，技术复核、隐

51、蔽验收不及时，每次扣2分，下不保底。关键部位未实行旁站指挥，每次扣 5分。未执行“样板”制度，每项扣 5分，下不保底。由于技术管理过失造成质量事故，每次扣5分，下不保底。当月无质量事故，加14分。超额完成无质量事故加 1-15分。15文明施工未执行文明工地计划，扣 2分。场容场貌、材料堆放、作业面工完场清，日常检查在分。办公场所脏乱差，工程资料收集、整理、汇编不规观壬发现一处不合格扣1L每项扣1分。5工程进度未制定负责施工项目的周、日进度计划或制定计划劳 分。工作计划、进度计划制定不合理，每次扣 2分。 项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因每人 他原因酌情扣分。协调对外的关系时采取的措施

52、不得力，造成工程停 次扣3分，下不保底。对工程报验资料未及时上报有关单位，造成停窝工, 底。（及时上报，每次扣3诞1天，扣1分，其二或其他恶劣影响，每每次扣4分，下不保15坝目部兄成月进度计划，每提前1天，加分。材料管理未执们材料管理制度，未执们限额领料，母项扣2刃二材料计划不准确、材料使用管理不得力，每次扣2分。材料使用现场浪费严重、工完场清较差，每次扣2分，下不保底。材料未经检测、复试、试验等验证工作或不合格材料用于工程，每次扣5分，下不保底。超额完成材料管理良好无浪费等现象加1-10分。10生产安排囚女排不育理应成停岗工母伙扣 5力工作安排失误、问题协调解决不及时造成损失，每次扣5分。未看清图纸施工造成损失，每次扣5分，下不保底。工程资料填写不及时、施工安排无记录，每项扣3分。未按照批准的施工组织设计、方案安排工作，每次扣3分。15技术管理未执行技术管埋制度，每坝扣5分，下不保底。项目部各种文件往来、发放未执行登记、备案、签字手续或手续不齐全，每项扣5分，下不保底。对一般技术问题不解决、不上报，每次