(完整word版)成本管理计划

1、成本管理计划1 施工成本目标及其成本目标分解1.1 成本预测意义成本预测是成本计划的基础， 为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此， 成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法， 结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。1.2 工、料、费用预测首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情， 根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、

2、其他材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、 运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同， 对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其他材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。机械使用费。投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。1.3 施工方案引起费用变化的预测工程项目必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实

3、施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、 自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准， 也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。1.4 围绕成本目标，确立成本控制原则，施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。1）以施工图预算控制成本支出在施工项目的成本控制中，可按施工图预算，实行“以收定支” ，或者叫“量入为出”，是最

4、有效的方法之一，具体的处理方法如下：材料费的控制。 在实行按“量价分离”方法计算工程造价的条件下，水泥、钢材、木材等“的价格随行就市，实行高进高出；地方材料的预算价格二基准价（ 1+材差系数）。在对材料成本进行控制的过程中，首先要以上述预算价格来控制地方材料的采购成本； 至于材料消耗数量的控制，则应通过“限额领料单”去落实。钢管脚手、 钢模板等周转设备使用费的控制。 施工图预算中的周转设备使用费 =耗用数市场价格， 而实际发生的周转设备使用费 = 使用数企业内部的租赁单价或摊销率。 由于两者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。施工机械

5、使用费的控制。施工图预算中的机械使用费 =工程量定额台班单价。 由于项目施工的特殊性， 实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平； 再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性， 因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。2）以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗资源消耗数量的货币表现就是成本费用。 因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约； 控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。具体实施步骤和方法如下：项目开工以前， 应根据设计图纸计算工程量，并按照施工预算定额编制整个工程项目的施工预算， 作为指导和管理施工的依据。 如果是边设计边施

6、工的项目，则编制分阶段的施工预算。对生产班组的任务安排，必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符， 不允许篡改施工预算， 也不允许有定额不用而另行估工。在施工任务单和限额领料单的执行过程中， 要求生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、 实耗材料做好原始记录， 作为施工任务单和限额领料单结算的依据。任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算，并按照结算内容支付报酬（包括奖金） 。一般情况下，绝大多数生产班组能按质按量提前完成生产任务。 因此，施工任务单和限额领料单不仅能控制资源消耗，还能促进班组全面完成施工任务。2

7、成本管理机构及其职责及权限2.1 成立成本管理小组：组长：李际国副组长：李金龙组员： 任纪委、随坤鹏、张杰、谷志杰2.2 成本管理职责及权限3 施工成本控制措施降低项目成本的方法有多种， 概括起来可以从组织、 技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。3.1 采取组织措施控制工程成本首先，明确项目部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司和施工队之间职权关系的划分。项目部是作业管理班子， 是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次，明确成本控制者及任务，从而使成本控制

8、有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。3.2 采取技术措施控制工程成本采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性， 对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证， 以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。3.3 加强质量管理，控制返工率在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。3.4 加强合同管理，

9、控制工程成本合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。 项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。 每个工程项目的施工，都要突出强化施工现场管理这个重点， 将文明施工贯穿施工全过程， 加强档案管理等基础管理工作，把每个员工的工作意志和行为规范始终统一和约束到企业管理的各项制度中来，以优质、快速、安全、低耗的产品形象和成本控制，力争提前竣工交验，并按合同约定及时竣工结算和财务结账，以确保工程款资金按时回笼，防止成本流失。4

10、 风险控制措施4.1 规范项目成本核算行为，项目成本动态管理材料管理项目部应强化仓库管理职能，加强材料出入库管理力度， 材料实行计划采购，应注意在满足工程进度的同时, 尽量合理批量采购 , 避免造成大量材料闲置 , 增加储存成本和机会成本。材料员对照发货清单对入库材料逐一核对无误后， 开具材料入库单，并登记材料收支台账。 对所有施工班组采购的材料和甲方供应的材料应重点做好质量和数量的验收工作， 各施工班组自行采购、 未经项目验收的材料一律不得办理付款手续。材料员应做好材料的入库验收和保管工作， 其他人员一律不得办理材料验收手续 , 若因保管不慎造成材料毁损的， 应追究材料员责任。付款申请人持材

11、料供应发票和仓库开具的材料入库单， 经项目部审核，确定实际付款金额，在交由项目负责人审批后办理付款手续，若因特殊情况不能按时付款的， 项目部需第一时间向材料供应商作好解释工作，消除误会及不良影响。项目购进材料， 应及时发放各班组，减少储存成本，各班组在领用材料时，实行限额领料制度，对班组节约、浪费材料现象制定有关奖罚措施，多余材料应及时退回仓库。按照项目部预算员和施工人员核定的周转材料使用量， 对周转材料实行总量控制原则， 项目会计应督导仓库将不需用周转材料及时归还供应商，并办理结算事宜，以减少不必要的成本开支。材料内部调拨时，需办理内部调拨手续， 经有关负责人签字确认，严禁未办理任何手续，项

12、目部将材料从一工地调往另一工地，否则，一经查出，公司将从重处罚。人工费用管理各在建项目部对人工费用要实行总量控制，平时，发放工资时，注意与完成的产值进行比较。项目部应建立各班组工人档案登记表，对民工进出进行动态管理， 掌握第一手资料， 作为以后发放工资的依据。机械费用管理项目部对自有施工机械按实际发生的成本入账，对于租入的施工机械，项目会计每月根据项目部机械使用台班考勤记录，结合租赁合同约定的台班价格，合理计算本月应付机械使用费；若以完成工作量为结算依据的，则根据预算员计算的本月机械设备完成的工作量，结合租赁双方约定的结算价铬，按月结算机械使用费，计入当期在建工程成本。4.2 加强合同风险防范

13、工作，规避合同风险为加强公司合同管理工作， 提高防范合同风险能力， 避免因合同签订、履行变更、转让、终止过程给公司和项目部造成财产损失，公司、项目部应加大风险防范工作，及时规避合同风险，使财务等工作能健康、协调发展。这里讲的合同是指“合同书、招标文件、投标文件、合同补充协议、会议纪要、备忘录、施工联系单、现场签证等” ，和财务结算有直接关系的资料。合同风险包括： 因条款设计不合理、 文字不严密等合同漏项所引发的风险；因合同相对方在签约资格、 履约能力等方面存在的缺陷或瑕疵所引发的风险，给财务管理中应收、应付款结算带来的困难。要求项目部做到：1）合同签订前应多渠道、多方位对合同履约过程的通常条款

14、进行评估，制定风险控制预案。2）合同订立前应核实合同相对方的法律地位、资质水平、经营能力、信用记录、 资本金额以及财务状况等各项履约能力指标，避免合同签订时就陷入风险漩涡、签署无效合同或过失合同。3）合同谈判过程中如需要向对方提供涉及公司商业秘密和财务秘密等资料时（包括复印件），应报公司审批后和对方签订保密协议。4）公司不得向分包商、挂靠企业、个人提供空白介绍信、法人委托书、工程合同书等易导致表现代理的文本， 避免承担不应承担的民事责任。5）项目合同、分包商、分包班组（如水电班组） 、挂靠单位以公司或项目部名义对外签订的合同， 一律按公司规定履行审批手续， 否则，公司不予认可，所造成的一切损失

15、由责任人承担。6）项目部对外签订的材料采购合同应当使用公司合同范本，且合同内容必须齐全、条款完整、用词规范、权利义务明确、违约责任公平、合理 , 付款时间、比例尽量和大合同统一，合同超页应加盖骑缝章，修改过的地方应盖章确认，空白处划线注销, 对物价暴涨暴跌等情势变更要做出约定，避免使用“一次性包死、不作调整”等类似约定，纠纷处理方式应选择由合同签订人民法院解决等。7）因公司负责人、 合同管理人或其他责任人防范合同风险不力、故意或过失导致合同风险发生， 给公司造成损失的， 责任人应承担连带赔偿责任。只有项目部全体人员树立风险防范意识，在日常工作中抓细节、注重合同细节管理， 从源头防范可能出现的经营风险、 过程中控制施工风险，发现问题及时解决， 不断完善项目管理方法。 在过程中控制，在动态中防范，共同努力， 把项目风险防范工作做好，为项目最终实现盈利做出贡献。5 进行全面预算管理5.1 每个项目都做预算， 主要是分解项目成本， 确定项目成本控制点，作为项目部施工过程控制的依据。5.2 高度重视过程管理，项目成本要分解到多个核算单元，制定成本控制的红线，责任到人，坚决止住“成本出血点” , 施工过程要有检查、有分析，施工结束要有总结、有考核。根据项目预算分解成本控制指标，比如材料消耗量、签证、费用定额等考核指标。根据目标责任书实施项目成本核算制，动态控制，对比分析。5.