用供应链管理思想指导企业购并整合资料

1、用供应链管理思想指导企业购并整合供应链管理(SupplyChainManagement)是围绕核心企业。通过对信息流、物流、资金流的控制。从采购原材料开始。制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式。它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户，它不仅是一条连接供应商到用户的物料链。信息链、资金链。而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。供应链管理强调核心企业与

2、最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能够创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务，提高企业的竞争能力，同时整个供应链上的成员都能受益。近几年来，供应链管理的实践已扩展到了一种所有加盟企业之间的长期合作关系，超越了供应链出现初期那种主要以短期的、基于某些业务活动的经济关系,使供应链管理从一种作业性的管理工具上升为管理性的方法体系。一、供应链管理思想供应链管理思想可概括为如下几点:（-）顾客驱动企业的价值在于其产品和服务通过市场提供给顾客的价值。供应链管理通过供应链上优势企业的战略联盟满足顾客个性化的需求，与传统的单

3、一企业产品驱动相比更能在现代竞争中获取优势。（二）战略系统集成战略系统集成即供应链管理的战略性、系统性和集成性。1 .战略性：供应链管理强调和依赖战略管理，管理信息、管理技术和企业资源成为供应链节点企业的共享资源。2 .系统性：供应链管理不再孤立地看待各个企业及各个部门,而是考虑所有相关的内外联系供应商、制造商、销售商等，并把整个供应链看成是一个有机联系的整体。3 .集成性：供应链管理强调供应链整体的集成，而不仅仅是节点和资源的简单连接。主要有以下三个层次：企业内部供应链的集成企业外部供应链的集成集成化供应链管理的动态联盟（三）竞合观念全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自

4、我调整的速度赶不上市场变化的速度，因此，企业之间原有的你死我活的竞争关系将演变为即有竞争'又有合作的“共赢”（Win-Win）关系，竞合观念由此产生。竞合观念的产生使得原来的竞争者把各自的资源投入到共同的任务中（如共同进行新技术的研发），这样不仅可以使企业分散研发风险，同时，也使企业获得比单个企业改革的创造性和柔性。（四）核心竞争力导向只有企业本身具有核心竞争能力，供应链业务伙伴关系才会持久。所以，供应链业务伙伴关系的形成不能以丧失企业的核心竞争能力为代价，应做到能够借助其他企业的核心竞争能力来形成，维持甚至强化自己的核心竞争能力。供应链管理以消费者为中心，发展企业核心业务，与供应链上

5、下游相关客户结成战略联盟，以竞合关系取代竞争关系，以供应链整体价值最大化为目标，能够集中企业资源专注于核心领域，灵活应对市场变化，更适合未来激烈的竞争环境。二、用供应链管理思想指导购并整合，培养企业核心竞争力激烈多变的市场竞争环境迫使企业放弃纵向一体化的思维模式，未来的竞争不是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争，供应链管理成为企业面向未来的必然战略选择。（-）从供应链管理战略高度认识企业购并1 .购并是手段，不是目的购并是企业在发展过程中可以运用的一种有效战略手段，通过正确的购并可以达到企业的很多战略目的，如市场份额的扩大、企业规模的扩张等等；但购并本身不是战略目的，要防止在企业管理人员中容

6、易产生的购并冲动，不能为购并而购并，购并应有清晰的战略导向。2 .购并有利亦有弊购并作为一种战略手段,必然有其战略适应性和局限性,功的购并固然使企业如虎添翼，而失败的购并却能使企业一蹶不振；只有通过对购并特点的正确认识，才能在实际工作中灵活运用和把握、趋利避害。3 .在战略运作时正确选择购并和战略联盟手段购并和战略联盟都是战略实现的手段,各有其特点，在企业的战略运作中不能偏好其一，而应该根据企业的战略环境和战略目标，在认真比较这两种战略手段的不同后正确予以选择。4 .端正购并动机，回归购并主体购并动机亦即企业购并战略目的，购并要为企业核心竞争力的培养发挥作用，与企业核心竞争力无关的购并动机都是

7、不正确的；企业是市场和购并主体，政府应该对自己进行正确定位，致力于市场环境的改善和要素的形成，将购并主体和动机回归于企业和市场。(-)按供应链管理思想选择购并企业1.购并应该有利于企业核心竞争力形成和加强(1)从供应链管理的角度出发，对购并企业的选择的总体原则是应有利于供应链核心企业的核心竞争力的形成，有利于供应链整体绩效水平的提高因此，选择购并目标企业不能只着眼于企业规模的大小，或关心对整个产业链的控制，购并要放弃“大而全，小而全”的传统观念，注重企业核心竞争力的培养，注重供应链战略伙伴关系的建立。(2)基于核心竞争力的购并要求在目标企业的选择上遵循“关联”原则波特对“财富500强”中的公司

8、进行的研究表明，对于被收购的那些与核心业务无关的企业，这些公司大多不能很好地进行整合，在收购5年之后，70%以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离了出去。波特区别了三种业务单元之间的相关性：有形关联,无形关联和竞争对手关联。有形关联来自于因共同的客户、渠道'技术和其它因素的存在而使相关业务单元之间的价值链活动的共享，表现在生产、市场、采购、技术和基础设施五个方面。无形关联涉及不同价值链之间管理专有技能的转化，或者说来自于业务单元之间的各种基本相似性，如相同的基本战略'相同的买方类型'相似的价值链结构和相似的重要价值活动，这些相似性意味着从一个业务单元中获得的专有技术

9、对另一业务单元有价值且可以转让。竞争对手关联来自于企业在多个业务单元与竞争对手的实际或潜在的竞争，这迫使企业必须使关联相匹配。在波特眼里，有形关联和竞争对手关联比无形关联更具有实践意义。(3)关联原则的启示:并购一定要和公司发展战略吻合，跨行业去并购一些项目，纯粹为了产生并购利益、往往成功可能性是比较低的。过分强调并购活动，为兼并而兼并，为享受优惠政策而兼并，过高估计自己的长处和优势，为把企业“做大”，把资产规模、销售额搞上去，兼并了大量与自己主业没有什么关联的企业，最后将不仅不能使被兼并方走出困境，反而把自己陷进去。并购要立足于优势互补，必须是自己优势的延伸。并购项目可能与企业的发展战略是吻

10、合的，但是如果企业没有优势去进行整合管理，并购同样会失败。要通过并购一些具有专长的企业,与拥有互利优势的企业建立战略联盟,快速构建新的、更高层次的核心竞争力，实现企业的持久竞争优势。2 .购并要为顾客创造价值顾客价值是指整体顾客价值和整体顾客成本之间的差额部分，而整体顾客价值是指顾客从给定产品和服务中所期望得到的所有利益。顾客价值中的价值构成要素由产品价值、服务价值和形象价值组成；而成本构成要素由货币成本、时间成本和精力成本构成。顾客价值是一种相对价值，顾客可以感知，但不能精确计算。供应链管理的核心问题就是价值管理，即对顾客价值和企业价值的管理；而顾客价值是企业价值的前提和基础。顾客价值是企业

11、核心竞争力的重要外部特征，只有为顾客创造价值，企业才能拥有核心竞争力。购并是培养企业核心竞争力的重要战略手段，只有能创造顾客价值的购并才能真正成功。激烈的市场竞争使产品成本差别减小，顾客获得产品的货币成本、时间成本和精力成本已相差无几，产品有形价值的同质化使得顾客价值的差别集中到了服务价值上。3 .购并后企业能进行内部有效集成整合并购成功的关键是能否进行并购后的有效整合，供应链管理的重要特征就是战略性系统集成整合。只有通过有效整合，优势企业的核心竞争能力才能发生转移或渗透，才能有利于企业的供应链管理的进行，购并才真正发挥了其应有的作用。（三）用供应链管理的思想指导企业内部整合成功的购并离不开整

12、合的成功，而成功的整合要有正确的战略思想导引；供应链管理作为现代竞争环境下的新型战略思想，对于长期处于传统管理思想统治下的企业来说无疑是一场思想革命，是对企业的再造，在实际工作中的推广运用难免遇到强大的习惯阻力，而购并整合为供应链管理的引入提供了难得的契机。1.从供应链整体结构出发考虑企业内部结构优化问题与传统管理思想仅仅着眼于单个企业不同，供应链管理立足于核心企业通过供应链战略伙伴形成的“扩展企业（Extendedcorporation供，关注的不再是企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此，企业的内部结构也将发生相应变化，必须进行基于扩展企业的管理模式的企业内部结构优化或称之为企

13、业再造。基于供应链管理模式下的企业再造对企业有如下要求：对内以扁平化、网络化的分权方式进行重组;工作设计整体化，流程形式扁平化，信息处理基层化，部门活动平行化，组织形式扁平化，注意力分布外向化；从纵向思维向纵横一体化的多维空间思维模式转变；放弃“小而全，大而全”的封闭经营模式，向与供应链企业建立以战略合作伙伴关系为纽带，优势互补的合作关系转变；要求企业有较畅通的信息沟通渠道和快速捕捉市场信息的能力；企业有较高的柔性；所有人对任务有共同的了解和认识，去除部门障碍，理解全部需求并协调工作，实行并行化管理。当然，在具体的实际运作中，还应在此思想指导下根据购并企业实际情况对于企业结构优化做出实施规划。2.基于供应链管理思想的购并后整合供应链管理思想为购并后整合提供了全新的视角：整合要有利于企业核心竞争力的培养，不能为整合而整合；整合要充分