家具公司绩效管理培训正式版

1、家具公司绩效管理培训正式版家具公司绩效管理培训2021 年 11 月 18-19 日（周四 -周五） 上海培训对象： 总经理、部门总监、人力资源经理 、 薪资福利经理和资深薪酬管理人员 会务组织 ： 百乔罗管理咨询（上海）咨询 ： 闫老师课程费用： 3580 元/ 人（含专家授课费、资料费、午餐及咖啡茶点等 ）温馨提示 ： 本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！课程目标 Course Objectives在课程结束后，学员将能够1理解高绩效管理体系成功运行的必要环境，条件；2明确高绩效体系与传统绩效考核的本质区别；3掌握高绩效体系管理重要环节工具和操作流程：目标设定与分解，绩效反馈面谈

2、，绩效考核 工具等；内容纲要 Course Outline1. 目标管理篇2. 日常教导篇3. 绩效考核篇4. 贡献回报篇课程安排 Agenda目标管理篇1高绩效飞轮运行的四个重要组成部分2. 高绩效系统的管理宗旨是什么3高绩效工作系统中的四个角色，使命，职责与任务（ 练习 ）第一单元 目标设定基础理念与知识1 公司的计划流程2 目标管理流程3 目标设定的两个部分4 计划设定的五个关键步骤5. 目标设定的基本知识与应用工具：KPI/CSF , BSC平衡记分卡，第二单元 设定部门目标1. 设定部门目标步骤2. 案例一讨论 13 区分目标主次4. 案例一讨论 25. 目标形成文字-制定符合SMT

3、AB（原则6 量化与非量化目标7. 评价工作目标 （ 练习 ）8. 获得员工承诺，培养员工自我管理 第三单元 分解目标1. 自上而下的目标分解三步骤2. 行动限定与考核指标3. 业务基本要素计划4. 案例二讨论5. SWO分析法及应用6 目标展开，分解，传递7 从目标到任务8 工具及应用推荐：年度计划表的应用9 案例三讨论10 从任务到具体行动计划11 工具及应用推荐：计划执行报告12 惠普高绩效管理经验分享与案例示范 第四单元 定期评估回顾检查1 回顾检查工具及应用：关键业务追踪报告3 回顾检查流程的关注点4 工具及应用推荐：回顾检查表及异常问题处理表5 案例四讨论6 年度计划制定流程回顾总

4、结：1 目标设定的 6 个关键要素2 员工自我控制的培养与目标制定流程 日常教导篇第一单元 建设性面谈及反馈模式1 建立与培养团队的贡献意识2 管理者与团队的日常工作模式3 建设性面谈与反馈模式 GROW4 面谈前准备工作5 面谈反馈原则第二单元 绩效反馈面谈与员工问题分析1 案例一面谈练习2 点评与相关知识链接：要事优先3案例二面谈练习4点评与相关知识链接：时间管理与工作量分析5. 案例三面谈练习6点评与相关知识链接：员工胜任力分析7 案例四面谈练习8 讨论：如何对待“有才无德”的员工绩效考核篇1 没有绩效考核的考核2 成功通过年终绩效考核的三个关键环节3 年终绩效考核工作流程设计4 年终绩

5、效评估工作流程及操作：全面工作总结报告5 年度总结前的准备工作7 自我工作总结与评价8. 制定员工持续发展计划9. 绩效等级评定10强制性绩效等级分布与实施策略贡献回报篇1 怎样建立企业公平 , 公正 , 激励的贡献回报机制2 岗位价值分析对企业的重大贡献3. 与个人年度绩效考核结果挂钩的薪酬政策4 薪酬设计与管理的依据来自哪里总结 , 回顾，问题答疑讲师介绍：曹伟慈老师： 百乔罗高级讲师，原惠普公司大中华区薪酬福利总监。1985 年九月加入中国惠普公司，具有九年员工教育经验和十一年的薪酬管理经验。曾任人力资 源部员工培训和教育高级顾问， 惠普公司大中华区薪酬福利经理兼中国惠普人力资源运营经理

6、等 职务。1985年- 1994年 11月 主要在员工教育与发展方面， 设计员工发展道路图，员工与经理的培训 模式与框架，建立了员工学习中心。设计，开发有经验员工的课程。讲授有关经理管理课程。1995年3月-1997 年2月 先后为惠普公司在上海新组建的两家工厂及软件中心设计薪酬管理框架，各项薪资，福利政策和管理流程1997年3月-9月 作为惠普公司亚太区职位管理项目组成员修改与设计亚太区职位评估体系并设计了经理培训课程1998年4月-1999年5月 在全球总部与亚太区领导下进行中国惠普公司与安捷伦公司的拆分 并协助建立安捷伦公司薪酬管理体系，成为在亚太地区14个国家中第一个成功完成组织分离的

7、国家。自2001年以来为保险公司等全国多家企业提供有关绩效管理，整体薪酬解决方案设计，企业内训及咨询服务；2002年4月-2003年5月 领导并岀色完成中国与香港地区惠普公司与康柏公司的薪酬管理整合， 设计了独特的员工薪酬整合策略，受到亚太地区的奖励。2003年3月-2004年2月 根据总部要求，领导人力资源部设计并成功实施“中国人力资源计划”有效地支持了惠普公司总部的“在华业务发展计划”需求。2004年与2006年应国家劳动部邀请，为企业薪酬体制改革项目评估委员会评委自2001年起至今在 HP商学院任讲师2006年为厦门德国公司提供人力资源咨询服务，建立绩效薪酬体系并完成新旧体制的转换与对

8、接，培养薪酬管理人员。2021年受某顾问公司聘请为“ 2021年中国最佳绩效管理典范企业”与“最佳薪酬管理与设计典 范企业"评选的主评委。市区供电公司绩效管理/培训发展体系试点实施项目的总结汇报提交人： 赵愉日期：汇报内容：项目总结致：市区供电项目领导小组成员：王运丹、贾胜、於凯、严健勇、范永根、王裕新、张丽、魏信义、于会南工作小组成员：钱维忠、张伟、徐本如、俞宝美、黄明山、王大光、黄小妹、秦名胜、姜晓敏、何明、徐孝璋、张印虎、杨菲、谈利生、陈妙章、茅雪康项目经理：孙志强埃森哲：项目领导小组成员：李纲黄伟强、陈笑冰市区供电公司的绩效管理 /培训发展体系试点实施项目 自2003年8月中

9、旬开始到今天时间已经过六个多月，到2004年2月27日项目即告结束。本次试点的范围涵盖市区供电 公司本部、沪东和沪北供电分公司。在项目期间，市区供电 公司和埃森哲项目组密切配合，卓有成效地进行了绩效管理 /培训发展体系的试点实施工作。现对本次项目进行总结。一、进程总结在绩效管理体系试点实施方面，截止到2004年2月27日，埃森哲项目组已完成了对市区供电公司所有领导层、本 部主任、本部主管、本部专职、基层正副经理、基层主任和 基层主管的绩效方案操作培训和目标设定的模拟演练。主要 工作有：?完成了对市区供电公司所有领导层、本部主任、本部主管、本部专职、基层正副经理、基层主任和基层主 管的集中培训，

10、培训人次达到200余人次。?完成对上述培训对象的模拟设定绩效目标、签订绩效合同的活动。在培训基础上，项目组对每一批岗位进 行签订绩效合同的模拟练习、个别辅导、沟通讲评、 完善改进和复审工作，直至培训对象对培训内容的理 解和方法掌握达到要求。通过这样的方法使公司员工 对该绩效管理体系的理念和操作方法有了系统的理 解和认知，考核双方基本熟悉了签订绩效合同的方法 和操作流程。?召开了与总经办、计划发展部、其它相关专业部室及 全部基层单位领导的座谈会，就每月如何进行有效的 绩效监控进行了专业辅导，通过座谈会的方式加深了 公司上下对绩效监控的理解，便利了今后的推行实 施。?配合绩效管理体系的实施培训，与

11、公司人力资源部和 总经办负责新闻的同事共同配合，撰写绩效管理体系的宣传性文章，制作绩效管理宣传手册， 分发给公司本部和基层员工，有力推动的公司上下对新绩效管理 体系的深入了解，促进了绩效沟通。在培训体系试点实施方面， 埃森哲项目组主要完成了以 下工作：?完成了对市区供电公司所有领导层、本部主任、本部主管、本部专职、基层正副经理、基层主任和基层主 管的集中培训，培训人次达到200余人次。通过在公 司开展的至上而下的广泛培训，使得公司员工对“基 于能力模型的培训体系”有了深层次的理解，为培训 体系在公司全面深入的实施打下了良好基础；?完成了组织的培训需求分析、岗位能力匹配表的修 订、2004年员工

12、能力发展表等活动。配合市区供电 公司人力资源部完成与公司高层管理人员、各基层领导（包括非试点单位） 和相关业务部门的沟通， 协助 完成了 2004年培训需求分析。?完成了核心价值课程的开发， 完成在本部和试点单位 范围进行的试点培训?完成了公司培训管理办法的制定，将培训管理的各个要点以及详细的实施方法都进行了书面化，为今后进一步深入实施、建立培训体系的方法和工具奠定了基二、存在的不足在绩效管理体系试点实施方面：?基层专职以下的岗位未覆盖： 为保证方案推进的切实 有效，在本次绩效管理体系实施中结合基层的具体情 况，没有涉及基层专职（含）以下的岗位，对新绩效 管理体系后续的普及实施可能会有一定程度

13、的影响。 这可以通过咨询公司后续服务的延伸来加以有效解 决。?在思想理念方面，尽管在项目实施的过程中已经通过 分批次的培训和撰写宣传文章以及分发宣传手册的 方式，对公司的员工进行了全方位的新绩效管理体系 的理念沟通，但个别员工在思想理念上愿意接受新的 管理理念、积极完成培训后的模拟演练在认识上还存 在滞后，需要在后续的工作中持续提升。?在执行态度方面，公司本次绩效管理体系实施的公司 本部高层和基层领导给予了大量的支持，使整个项目得以顺利完成。但由于参与绩效实施的员工同时都有 繁忙的本职工作，加上去年年底又是公司业务最繁忙 的时间，有个别部门在执行上还有不到位的地方。?方法掌握方面，由于是初次模

14、拟实施，引入的是新的 理念和操作方法，公司员工在项目实施过程中还处于不断摸索和改进的阶段，相信在后期会更加的熟练。?在各方面的配合方面，公司本部和基层的单位在项目 实施的过程中都在努力积极配合，但由于新绩效管理体系实施中有多个环节，如培训，模拟签订绩效合同、 收初稿、综合讲评、个别回访、修订绩效合同和合同 定稿等，而且各个环节进程都很紧凑，对市区供电公司各层面的配合提出了很高的要求，在具体的实施过程中有个别环节配合不够默契，如绩效合同回收环 节。在培训体系试点实施方面：?在思想理念方面，根据几轮培训和后续工作的情况，我们发现部分员工对培训发展体系的重视程度以及对整个体系的理解尚未达到理想状况，

15、他们并未真正认识到培训是公司增强核心竞争力的一个强有力的 手段。这需要公司日积月累的宣传、 引导才能逐步提 高这些员工的认识水平。?在执行态度方面，有些员工未能及时地在培训结束后 完成项目组要求的工作任务。 虽然员工的日常工作十 分繁忙，并且正值年底繁忙的时间， 但是由于这些工 作任务实际占用的时间相当有限，所以项目组还是感觉部分员工对培训发展体系的重视程度不够，希望能 够借助于从 2004年度开始全面推广的各类培训项 目，使得员工能够真正地体会到培训对于提高绩效的 显著作用。三、改进建议和后续工作在绩效管理体系试点实施方面：?完成对本部专职的签收收集： 本部专职的绩效合同目 前已收集73%左

16、右，还有27%的绩效合同没有回收， 需要市区供电公司人力资源部门后续完成回收工作， 为后期正式实施奠定基础。?掌握监控、评估环节：由于本次项目是模拟实施， 主 要进行的工作是确定绩效目标和签订绩效合同，而绩效监控和评估是要在完成绩效合同时签订、经历月度或季度的经营区间后才能进行的工作，目前进行还缺乏绩效数据，为时过早。所以本次项目只是进行了绩 效监控的培训和座谈，而没有正式进行绩效监控操 作，正式的绩效监控可以等时机成熟进行，届时埃森哲项目可提供相关指导。?覆盖到本次没有纳入试点范围的岗位和基层单位：本次项目试点的岗位范围没有涵盖基层专职（含）以下层面。建议公司在总结前期项目实施经验的基础上，

17、 对基层单位没有纳入本次试点范围的岗位进行模拟实施操作，以巩固项目成果，进一步普及新绩效管理 的理念和操作方法，为将来的真正实施打下坚实的基 础。同时，择机在其他未未进行试点的基层、 三产单 位进行实施。在培训体系试点实施方面：?完成对本部专职的能力发展表的收集工作：目前已收到50%左右。?核心价值培训即将全面展开， 项目组希望公司能够将 其作为整个培训发展体系的有效杠杆，从目前已经完成的6次核心价值试点培训来看， 项目组觉得效果相 当好，如果在全员推广时也能取得这样的效果，将起到很好的推动作用，使得员工能够更加充分地支持培 训发展体系，并确实感受到培训为公司带来的巨大价 值。?在培训的后续实

18、施中，希望各职能部门能够大力支持 人力资源部的工作，建立起对公司培训发展体系的责 任心，营造“全体员工都是培训发展体系的责任人” 的组织文化。我们希望通过后续实施进一步加强对员工接受新的 管理思想、主动求变创新的认识水平的培训、宣传，用长期的舆论导向来影响他们的思想；通过不断推出新的管理工具，以一定程度上的强制性促使员工去适应、去执行，惟有如此才能改变其长期形成的思维意识、行为方式。这是一项长期的工作， 公司不但要用各种项目的 形式进行，更要将其融入到日常管理中。 埃森哲公司愿 意在这些方面提供后续的培训、项目支持。更多免费资料，尽在家具公司成本核算操作方法一、标准成本的制定（一）制定产品标准

19、成本的作用：1、制定标准出厂价格的依据。2、比对实际生产成本，分析成本差异，从而降低成本的依据。3、生产工人工资核算的标准。（二）标准成本操作方法：1、设计“产品图纸初稿”2、根据图纸编制“用料清单初稿”3、根据图纸打样，校正“用料清单初稿”4、打样组核定产品各工序工价，编制“产品工价表”5、打样组将校正好的“用料清单”与“产品工价表”。全程跟踪打样过程，配合打样组准确及时完成样品6、根据样品建议出厂价，报送销售部7、标准成本的修订：发生下列情况时必须对产品标准成本进行修改：A、每年对所有产品标准成本进行校正；B、 主要材料价格（含加工费）上下浮动幅度超过土 5%时，必须对相关标准成本进行调

20、整；C产品结构、用料发生变化时必须对产品标准成本进行调整。标准成本是我们产品定价的重要参考依据，因此一经确认，除发生以上四种情况外， 一律不得更改。二、成本的日常控制（一） 材料的领发1、 物控部门的备料生产部下达生产通知，要将生产订单所需的物料清单同时递交仓库与生产车间各一份，仓库检查所需物料是否齐备，如库存量不够，由仓库（物控）提请采购购买，采购严格按照物控提供材料品质、规格购买，如有异常情况，将异常原因 报生产总经理审批，然后报成本核算，作为临时修订标准成本依据。2、 生产车间的领料生产车间各班组领料要指定日常固定领料人，在仓库库管指导下填写领料单，由库管员监督，必须对领料单中各项要素填

21、写清晰，才能给予发料。如, 正常生产领料，要填写领料部门（XX车间XX工序）、领料用途（生产领料、补料、维修、 设备、及其他领料途等）、领料日期、发料仓库、物料代码、物料名称、规格、订单编 号、产品编号（名称）、单位（要填写基本计量单位）、申请数量、实发数量、备注信息， 并由发料人、领料人签字生效。属于生产补料的要由生产领料人开具生产补料单据，并由注明原因，并报总经理签字，然后给予补料，并将补料单据附在领料单后。3、产品流程卡的使用A、产品流程卡的设计格式XX车间产品流程卡编号订单号品名规格/型号订单数量交货日期加工内容加工数量累积数量班组长签字完工日期质检员签字备注主任：厂长：日期B、产品流

22、程卡使用方法生产系统监控使用，统计、检验、仓库配合，财务成本核算做账为依据。（1）每一款产品订单在投料时，本卡实施开始，生产部据订单安排并跟踪；（2） 投料员在当天产品投料时，在流程卡标明生产日期、 班组及生产产品名称、型号，并由检验员确认投料产出质量后流转到下一生产环节时，经上下工序双方核对无误， 确认签收；（3）产品流转周期结束时，本卡随产品供仓库保管和车间统计汇总，做账，各环节要保证流转卡的卡、物、量一致，成本核算以产品实际入库数+各生产环节报废数=投料数核对；（4）本卡做为操作工的实际操作数量进行定额考核，严禁徇私舞弊；（ 5）每道工序结束，有检验员确认，检验标准由质检部核定；（6）所

23、有工序完工随同产品一起入库，由成品库管员确认及车间统计员汇总并保存； （7）生产、质检、仓库、统计、成本核算均按产品流程卡要求作业。4、成本核算对车间使用材料的监控还反映在，由成本会计每月不定期根据每日计算分 析的完工产品流程卡的情况巡查车间材料的使用情况， 让生产车间的生产进度、 材料使 用情况、材料与半成品的排放位置，等等，在成本会计工作当中了然于胸，及时发现、 分析、 披露生产当中的异常情况，把问题解决处理在平时，并且在月末对车间材料、在 产品、 完工未入库产品由成本会计监督指导， 由车间统计操作，车间厂长下达指令，车 间班组长配合， 详细盘点，报送成本核算，据以分析当月各成本项目成本差

24、异，分析原 因。（二）生产工人工资的计算生产工人工资分为四部分： 直接生产工人的计件定额工资， 间接生产工人及车间后勤管 理人员的考勤工资，车间工人的生产产品之外的劳务费，特殊情况下的工资补贴。1、直接生产工人计件定额工资的计算方法（1）由成本核算部根据成品库每日报送的产品完工入库单及附带的产品流程卡汇总 计算工资，产品未完工入库，不计算工资。（2）成本核算员根据入库单列明的订单号、产品名称、规格型号、入库数量，并根据 相应的产品流程卡记录的产品各工序加工数量， 按产品标准成本表列示的产品工价计算 生产车间各班组工人工资，其逻辑公式为：该产品完工数量*该工序单位工价之和=该产品完工数量*单位标

25、准成本人工费再按车间各班组人员加工数量分配到每个人工人工资（3）各工种生产车间工人要核定最低保障工资，在生产车间停工，或按照完工入库产 品计算的工资低于最低保障工资时，按照最低保障工资计算（4） 检查车间已完工产品是否全部办理入库手续，确认车间是否以操作流程正常操作。2、间接生产工人及车间后勤管理人员的考勤工资对于非用于生产产品工人的辅助生产人员， 应按照行政人事部核定的标准工资， 以统 计每日记录汇总的 考勤表 由车间统计计算工资，月末计算完毕报送成本核算部汇算工 资；3、车间工人的生产产品之外的劳务费 对于该车间工人在本厂其他生产部门的， 其他部门借调的工人劳务， 借调部门在劳务终 止，要

26、对借调车间开具劳务费结算单，借调部门领导签字后， 交该车间统计，据以汇总 计算应支付给职工的劳务费4、特殊情况下的工资补贴其他特殊情况，由相关领导批准，由生产统计计算 由车间统计汇总计算完的间接生产工人及车间管理人员的考勤工资、 车间工人应计算的 劳务工资、 及其他工资补贴，连同考勤表、劳务费结算单、补贴证明统一报送成本核算 部汇算生产车间当月全部应发工资， 成本核算员在账务处理时， 将直接生产工人的计件 定额工资， 或用于直接生产工人的最低保障工资计入生产成本人工费， 将间接生产工 人、车间管理人员的间接工资、 不属于直接生产产品用途的劳务费、 工资补贴等计入制 造费用的相应科目。（三）车间

27、制造费用的控制 对于车间的设备折旧、工人劳保、设备维修、管理人员办公费、管理人员工资，等等，属于 非直接生产的车间制造费用， 对于这些费用的控制方法， 我公司主要可以采用已经试行的预 算费用管理方法。1、每月末由车间填写资金计划申请表，针对下月计划发生的生产产品以外的各项费 用开支情况详细填录，并估算费用数量及金额，报请生产总经理审批，审批通过 后，报财务核算部，据以支付车间报销或预支费用的依据，超出预算部分，不予 支付，由经办人报请董事长另行批复才能给予支付2、对于车间设备，由车间统计人员按照车间固定资产清单及低值易耗品清单每月跟 踪检查使用情况，如有损坏大修、报废、丢失、季节性停用、调出调

28、入车间、或 其他情况，及时标记记录，月末前报送成本核算，用来按实际情况对固定资产及 折旧情况做相应处理，成本会计对于车间设备不定期检查，并且全年定期检查 1-2 次，至少年末大盘一次，如有异常分析原因，做出相应账务处理3、对于车间领用的价值较低，不易损坏的生产及管理工具类材料，生产领用时由成 本会计每月做汇总表，详细记录工具的领用时间、领用部门、领用人、领用工具 名称、数量、金额，并按“五五摊销法”在次月摊销上月领用工具的50%，每月由成本会计把低值易耗品明细表，报车间统计一份，由统计据以跟踪工具使用情况， 每月如有损坏、报废、丢失、调出调入车间、或其他情况，及时记录，月末前报 送成本核算，

29、用以摊销剩余变动工具的 50%。由成本核算不定期及定期检查车间低值易耗品，如有异常分析原因，做出相应账务处理。（四）委外加工费用的核算1、在产品设计及标准成本制定过程中就要确定哪些工艺需要外加工来完成，由打样小组确定外加工的可行性， 反馈到设计部，研讨外加工在生产质量、 生产能力、与外加工成本方面 与自己本厂生产对比当中的优劣，不能由生产车间自行确定是否外加工；2、在生产工艺允许情况下，外加工可以由生产车间指定加工商，商订加工工价，经成本核 算测算，并经生产总经理同意后执行；3、生产车间在委外加工发料时，由车间统计核对发件名称、规格、所属订单号、数量等等信息，并具以填写到外加工发活单，填写信息

30、要完整，字迹工整。并每日根据外加工发活单填列到外加工台账；在车间收到加工商加工完产品时，由车间统计仔细核对收料信息，对比相应发料信息是否核对无误，并具以填写半成品入库单，并且准确将加工费工价填写到半成 品入库单，计算应付加工费，填写信息要完整，字迹工整。并每日根据半成品入库单填列到 外加工台账；结转收发料余额应为已发加工商未完成的部分，并且在月末1-5日与加工商对已收回加工件产品、数量、质量、价格及未收回加工件数量准确核对无误。4、月末由车间统计把外加工台账、当月外加工汇总表、外加工盘点表报送成本核算。（五）成本分析方法1、月末由成本核算下达盘点指令，对仓库、车间等进行库存材料、库存产品、车间

31、材料、车间在产品、车间完工未入库产品的盘点。盘点工作由仓库库管、车间统计操作，生产厂长要对班组长下达指令， 配合车间统计进行盘点， 由成本会计监督指导盘点工作， 及时检 查有无漏盘、重盘现象发生。盘点结果由仓库库管、车间统计汇总报送成本核算，成本核算部对盘点结果，结合当月日常计算成本数据及标准成本进行分析对比，计算各成本项目成本 差异金额，查找偏差原因，做出成本分析报告，报送生产总经理。总经理针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，与处罚决定，加以贯彻执行。2、成本分析报告的操作方法A、编制成本差异分析表按照月初生产成本各成本项目余额， 及当月投入生产的成本项

32、目汇总金额， 减去月末盘点得 出的本月末成本项目各项金额， 得出本月实际产品入库的各成本项目实际发生额， 再与当月 实际产品入库的按标准成本计算的成本项目金额对比分析，得出各成本项目实际与标准成本的差异额与差异率，再分别按各成本项目差异金额分析写出差异原因及改进方案，然后经成本核算主管、财务经理核查通过后，报送生产总经理，用以及时调整偏差。B、对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：（1）、提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、 各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、 理由、根据和预期达到的经济效益。（2）、讨论和

33、决策。课题选定以后，要由生产总经理组织，会同成本核算部、采购部、设计部、及销售部等有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。（3）、由生产总经理组织确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。（4）、贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。三、成本核算的成功保障成本核算的监控工作难度相当大，因为它涉及到生产、销售、采购、生产部、仓库、质检、设计等等各个部门、 各个方面，因此在提高成本核算技术能力的前提下，最重要的是赋予成本核算最高执行

34、能力， 这就要由公司董事长在签发成本核算操作办法之后，召开由董事长召集，生产总经理主持，各个职能部门领导参加的工作会议，由成本核算部主讲核算方法，全 体参会人员通过，并且赋予成本核算部在发现并确认有关成本核算当中任何异常的处理执行 力与惩罚力度，对重大问题，由成本部提请生产总经理及时惩罚相关责任人，只有这样才能打造一个正常稳定的生产工作环境，更大效能的降低成本，挖掘产品潜力。研发绩效管理培训课程大纲课程特点强烈的业务导向：突出在研发业务的背景下，如何针对性地运用绩效管理的思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；独创性的KPI设计方法：它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的 KPI体

35、系;战略性的研发绩效管理：与一般的研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程有相当篇幅探讨如何将产品战略及规划落实到研发绩效管理中；具体的操作方法和工具：课程涉及的研发绩效管理的方法和工 具十分具体，操作性非常强；讲师独特的专业背景：讲师既是研发管理专家，也是人力资源管理专家。课程收获把握研发绩效管理的特点，加深对绩效管理基本概念和思想的认识 理解产品战略及规划与研发绩效管理相结合的要点掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法掌握如何有效运作研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用） 学习研发主管应该掌握的

36、绩效管理技能学习领先企业在研发绩效管理方面的经验和教训课程对象总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项目经理、技术部门主管、 研发骨干、项目组核心成员课程内容1、研发绩效管理概述什么是绩效什么是绩效管理绩效管理与绩效考核的区别为什么要进行绩效管理员工的困惑经理的困惑对组织的回报绩效管理的四大步骤研发组织的特点研发人员的特点及素质要求研发管理者的特点及素质要求研发组织的特点小组讨论：研发绩效管理有何特点？2、研发关键绩效指标体系设计KPI的概念KPI体系建立的原则KPI设计的几种基本方法BSC（平衡记分卡）应用BSC确定公司KPI（战略地图）KRA的概念公司KRA及 KPI鱼骨图标、“客户”、汇总在一讨论：贵公司的KRA及KPI鱼骨图、基于战略和流程的 KPI体系设计方法、明确组织的战略和战略目 确定公司的KRA及KPI、将公司KRA及KPI分解到部门、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“产出”及衡量指标。将公司KRA和KPI在部门分解的KPI