问题解决七步法

1、问题解决七步法问题解决七步法 俗话说：授人以鱼，不如授人以渔。俗话说：授人以鱼，不如授人以渔。教人解决一个问题，不如教人解决问教人解决一个问题，不如教人解决问题的方法。题的方法。问题解决七步法作为开展现场改善的问题解决七步法作为开展现场改善的基本方法，要解决的就不只是单个问题，基本方法，要解决的就不只是单个问题，而是如何去解决成百上千问题的思路。而是如何去解决成百上千问题的思路。 仅仅解决单个问题不过是就事论事，仅仅解决单个问题不过是就事论事，养成解决问题的习惯才是一个团队学习能养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现。力的体现。 l将通常进行改善的将通常进行改善的PDCA过程，细分过程，

2、细分成七个关键的步骤，成七个关键的步骤，整理出来形成指导整理出来形成指导改善开展的方法，改善开展的方法，就是问题解决七步就是问题解决七步法。法。 圖表 6.11 PDCA循環(戴明循環)3. Check2. Do4. ACT1. Planl很多时候问题并未得到有效解决。究很多时候问题并未得到有效解决。究其原因，一是欠缺解决问题的意识，其原因，一是欠缺解决问题的意识，二是缺少解决问题的方法。二是缺少解决问题的方法。 l七步法告诉你的是一种有效的思维逻七步法告诉你的是一种有效的思维逻辑。辑。 七步法流程图七步法流程图1-现状把握现状把握 现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有

3、效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助你更准确地把握问题之所在：（1）从习惯找“问题”到习惯找“问题点”l问问 题：零件摆放混乱题：零件摆放混乱 问题点：待检问题点：待检/合格合格/不良等不同状态的零件不良等不同状态的零件未明确区分未明确区分 l问问 题：工作台脏乱差题：工作台脏乱差 问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫污垢未清扫 l 问问 题：工人效率低题：工人效率低 问题点：搬运作业时间长，所占作业比重问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大过大 （2） 从习惯从习惯“统述问题统述问题”到习

4、惯到习惯“分述分述问题（现象影响）问题（现象影响）” l 统述问题：统述问题： 每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了。l 分述问题：（现象影响）分述问题：（现象影响） 1） 有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源； 2） 每天约废弃18块，成为环境污染源，不利于 环保； 3） 整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金； 4） 木踏板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外后引起投诉。 （3）从习惯从习惯“抽象抽象”谈问题到习惯谈问题到习惯“量化量化”谈问题谈问题l 抽抽 象：象：1） 操作

5、时行程较远操作时行程较远 2） 生产效率低。生产效率低。l 量量 化：化：1）操作时单程平均距离）操作时单程平均距离1米（米（1PCS） 生产数：生产数：1800PCS日日 员工每日来回行程：员工每日来回行程： 1800123600米米 2）生产）生产1PCS行走约行走约5秒秒 每天生产每天生产1800PCS 花在行走的时间：花在行走的时间： 18005264工作日年工作日年660小时小时把握现状方法的根本l 当然问题的关键还在于员工是否有兴趣去发现问当然问题的关键还在于员工是否有兴趣去发现问题，也就是我们常说的问题意识。我认为有两方题，也就是我们常说的问题意识。我认为有两方面值得关注：面值得

6、关注：1、 上级对待问题的态度所营造的氛围上级对待问题的态度所营造的氛围 2、 责任人自身对手头工作的热爱程度。责任人自身对手头工作的热爱程度。 l 方法：方法：l 针对选择的基准进行比较。有时候员工找不针对选择的基准进行比较。有时候员工找不出有什么问题，往往是因为自身要求的基准偏低，出有什么问题，往往是因为自身要求的基准偏低，或者不知有更好的状况。从这点上讲，越来越多或者不知有更好的状况。从这点上讲，越来越多单位外派员工参观学习，不失为提高比较基准的单位外派员工参观学习，不失为提高比较基准的有效方法。有效方法。一些参考的基准来源：一些参考的基准来源：l 基准基准1：以公司方针目标、部门的基本

7、机能与职：以公司方针目标、部门的基本机能与职责为基准，前提是必须有明确依据；责为基准，前提是必须有明确依据；l 基准基准2：以开展工作的：以开展工作的“期待值期待值”为基准；为基准；l 基准基准3：以好的样板或高水准的标杆为基准；：以好的样板或高水准的标杆为基准；l 基准基准4：以各种检查标准为基准，逐条对照找出：以各种检查标准为基准，逐条对照找出问题点（附问题点（附4M检查简表）检查简表）l 基准基准5：运用统计数据、报告分析，以是否超出：运用统计数据、报告分析，以是否超出正常范围为基准；正常范围为基准；l 基准基准6：根据客户或相关工序的反馈信息，以消：根据客户或相关工序的反馈信息，以消除

8、不满意为基准。除不满意为基准。 4M 问题点之一问题点之一设备设备MachineMachine设备经常停机吗？设备经常停机吗？对精度的控制有效吗？对精度的控制有效吗？有无确实开展维修和点检？有无确实开展维修和点检？设备使用方便、安全吗？设备使用方便、安全吗？生产能力是否合适？生产能力是否合适？设备配置和布置好不好？设备配置和布置好不好？4M 问题点之二问题点之二人员人员ManMan是否遵守作业标准？是否遵守作业标准？是否经常出现失误、差错？是否经常出现失误、差错？工作技能足够吗？全面吗？工作技能足够吗？全面吗？工作干劲高不高？工作干劲高不高？作业条件、作业环境如何？作业条件、作业环境如何？4M

9、 问题点之三问题点之三材料材料MaterialMaterial材料品质状况如何？材料品质状况如何？材料库存数量是否合适？材料库存数量是否合适？物料存放、搬运方式好不好？物料存放、搬运方式好不好？材料成本如何？能否更便宜？材料成本如何？能否更便宜？4M 问题点之四问题点之四方法方法MethodMethod作业标准内容是否合适？作业标准内容是否合适？作业前后的准备工作是否经济作业前后的准备工作是否经济高效？高效？前后工序的衔接好吗？前后工序的衔接好吗？作业安全性如何？作业安全性如何？2-设定目标设定目标 设定目标的目的，是及早明确计划达成的时设定目标的目的，是及早明确计划达成的时间、确定评价的项目

10、和设立挑战水准。在这里，间、确定评价的项目和设立挑战水准。在这里，设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而是激发设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而是激发动力的一种方法：动力的一种方法： 1）紧迫感）紧迫感-如果不及早明确计划达成的时间，如果不及早明确计划达成的时间，成员就容易欠缺必要的紧迫感而在非关键问题上成员就容易欠缺必要的紧迫感而在非关键问题上花费大量时间；花费大量时间； 2）方向感）方向感-如果不确定评价的项目，成员就容如果不确定评价的项目，成员就容易在分析问题的过程中各执一词而忽略共同的目易在分析问题的过程中各执一词而忽略共同的目标；标； 3）高度感）高度感-如果不设立挑战水准，成员就容

11、易如果不设立挑战水准，成员就容易在一开始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放在一开始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放在解决问题上。在解决问题上。目标说明目标说明l 这里的目标往往是一种自我挑战的目标。在这里的目标往往是一种自我挑战的目标。在高水平的企业，员工即使在日常的小型改善中，高水平的企业，员工即使在日常的小型改善中，也会自觉地确立高挑战性的目标，这一点与普通也会自觉地确立高挑战性的目标，这一点与普通企业有很大不同。比如，进行工作台的效率改善，企业有很大不同。比如，进行工作台的效率改善，提出的目标是操作中行走时间为提出的目标是操作中行走时间为0；在入库时间；在入库时间和搬运费用改善中，提出

12、的目标是和搬运费用改善中，提出的目标是50低减；在低减；在原料的非工艺性损耗改善中，提出的目标是浪费原料的非工艺性损耗改善中，提出的目标是浪费为为0等等。这些高挑战性、高要求的目标的集合，等等。这些高挑战性、高要求的目标的集合，也许就是高水准企业优于普通企业的内在原因。也许就是高水准企业优于普通企业的内在原因。设定目标的方法设定目标的方法l用量化的方法明确用量化的方法明确- 评价项目和特性评价项目和特性- 数据化的目标值数据化的目标值- 计划达成的期限计划达成的期限l设立有挑战性但可能达到的目标设立有挑战性但可能达到的目标l分阶段设定目标进度分阶段设定目标进度l与公司方针和上级指示一致与公司方

13、针和上级指示一致3-要因解析要因解析 l 要因解析将现状问题点中最明显地方加以突要因解析将现状问题点中最明显地方加以突出分析，它常常跟对策的研讨紧密相关。当原因出分析，它常常跟对策的研讨紧密相关。当原因很明显时，往往对策也很明显了，在这个阶段通很明显时，往往对策也很明显了，在这个阶段通常会形成解决问题的初步思路。（例）常会形成解决问题的初步思路。（例）多运用直观的方法，比如各种图示，这样更多运用直观的方法，比如各种图示，这样更利于整理思维。这就好像你想找到去体育场最快利于整理思维。这就好像你想找到去体育场最快捷的路，有一张城市地图在面前是最合适的。捷的路，有一张城市地图在面前是最合适的。 出于

14、问题的多样性，解析的手法也各不相同，出于问题的多样性，解析的手法也各不相同，应该针对问题类型的不同，运用相关手法展开对应该针对问题类型的不同，运用相关手法展开对应分析。比如品质的问题用应分析。比如品质的问题用QC手法分析，效率的手法分析，效率的问题用问题用IE的手法分析，有效性的手法分析，有效性/可行性的问题用可行性的问题用VE分析、现场规范的问题用分析、现场规范的问题用5S手法分析、设备故障手法分析、设备故障问题用问题用PM分析等等。分析等等。要因解析方法要因解析方法l先将问题细化，再进行调查，收集信息先将问题细化，再进行调查，收集信息l运用发散思维的技术（如特性要因图）理运用发散思维的技术

15、（如特性要因图）理清主要原因清主要原因l运用数据量化的方法调查要因的影响程度运用数据量化的方法调查要因的影响程度l用层别的手法（层次图、系统图）对问题用层别的手法（层次图、系统图）对问题作更深一层的区分作更深一层的区分4-研讨对策研讨对策 l 研讨对策是根据要因解析的结果，将解决问研讨对策是根据要因解析的结果，将解决问题的初步思路具体化，同时评估其现实可行性。题的初步思路具体化，同时评估其现实可行性。这一点非常重要，对策不能只是实验室的方案，这一点非常重要，对策不能只是实验室的方案，还必须得到现实的认可，如效果、经济性、实施还必须得到现实的认可，如效果、经济性、实施难易度等。难易度等。方案得到

16、了供应商和本方领导的充分认同，方案得到了供应商和本方领导的充分认同，就可以很快付诸实施了。（例）就可以很快付诸实施了。（例） 一旦确认可行，就应制定行动计划。要注意一旦确认可行，就应制定行动计划。要注意行动计划不是一成不变的，特别是现实情况往往行动计划不是一成不变的，特别是现实情况往往复杂多变，因此除了主方案，再准备一两个备用复杂多变，因此除了主方案，再准备一两个备用方案，同时预先对可能遇到的阻力或困难加以估方案，同时预先对可能遇到的阻力或困难加以估计，准备一些应对方法，也是很有用的。计，准备一些应对方法，也是很有用的。 研讨对策方法研讨对策方法l先制定理想化的整体方案先制定理想化的整体方案l

17、准备选择和备用的多种方案准备选择和备用的多种方案l运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维的方法的方法l选择目前最利于实施的方案选择目前最利于实施的方案l制定行动计划制定行动计划5-计划实施计划实施l 有了对策不去实施，无异于纸上谈兵。虽然有了对策不去实施，无异于纸上谈兵。虽然道理大家都懂，真正实施起来却容易忽略要点。道理大家都懂，真正实施起来却容易忽略要点。比如没有事先取得各方面的支持，计划实施变成比如没有事先取得各方面的支持，计划实施变成了一个人的呐喊。又或者没有对可能的意外状况了一个人的呐喊。又或者没有对可能的意外状况有所准备，导致一处受阻，全盘被动。如果

18、希望有所准备，导致一处受阻，全盘被动。如果希望项目顺利推行，有项目顺利推行，有16个实施阶段的要点请牢记在个实施阶段的要点请牢记在心：心： 领导重视（支持）、试点先行、领导重视（支持）、试点先行、 全员参与、制度落实。全员参与、制度落实。计划实施容易忽略的问题计划实施容易忽略的问题l 计划实施通常先确定重点的实施项目及其完成时间，再明计划实施通常先确定重点的实施项目及其完成时间，再明确责任分工，制定出进度甘特图进行管理。这其中容易忽确责任分工，制定出进度甘特图进行管理。这其中容易忽略的问题包括以下几点：略的问题包括以下几点：l 1） 实施项目是否完成的评价基准不明确实施项目是否完成的评价基准不

19、明确 对是否完成的评价通常只停留在时间上，即是否按时对是否完成的评价通常只停留在时间上，即是否按时完成。但很多时候，完成的程度如何，即是否按质按量完完成。但很多时候，完成的程度如何，即是否按质按量完成同样重要。如果你的完成评价方法只有时间，请千万记成同样重要。如果你的完成评价方法只有时间，请千万记得加上可以量化的程度。得加上可以量化的程度。l 2） 各实施项目的目的不明确各实施项目的目的不明确 “为什么要我准备那些油漆？为什么要我准备那些油漆？”这是一位责任人在一这是一位责任人在一次项目安排会结束时说出的话。为了明确责任所开的会议，次项目安排会结束时说出的话。为了明确责任所开的会议，并不能保证

20、每个人都清楚他为什么干这些，而目的不明确，并不能保证每个人都清楚他为什么干这些，而目的不明确，有可能降低支持的力度。因此，在项目安排表上列明目的，有可能降低支持的力度。因此，在项目安排表上列明目的，是一种简单有效的方法。是一种简单有效的方法。计划实施方法计划实施方法l先行获取上级的认同和支持先行获取上级的认同和支持l经过试行阶段对方案调整经过试行阶段对方案调整l事先动员、知会相关人员事先动员、知会相关人员l落实每个人的责任落实每个人的责任l跟踪日程进度跟踪日程进度l及时处理意外情况及时处理意外情况6-效果确认效果确认l 简单说，效果确认是对实施成效的评价。评简单说，效果确认是对实施成效的评价。

21、评价的方法应尽可能量化，并与设定的目标相比较。价的方法应尽可能量化，并与设定的目标相比较。鉴于有些效果很难量化，一个有效的方法是把效鉴于有些效果很难量化，一个有效的方法是把效果分成有形效果和无形效果。果分成有形效果和无形效果。l 在实际工作中，因为实施的效果往往存在一在实际工作中，因为实施的效果往往存在一些局部的不足，这时可以借助局部的些局部的不足，这时可以借助局部的PDCA小循小循环来调整。比如实施的效果不理想，到底是实施环来调整。比如实施的效果不理想，到底是实施的问题，还是对策的问题或要因的问题，又或者的问题，还是对策的问题或要因的问题，又或者是综合的问题，需要有一个重新的评估和改进。是综

22、合的问题，需要有一个重新的评估和改进。 有形效果有形效果事例：包装数量改变事例：包装数量改变48PCS有形有形效果效果1 1）入库时间）入库时间：120120分钟月分钟月6060分分钟月钟月2 2）仓位占用量）仓位占用量：3030块踏板位置块踏板位置1515块踏板位置块踏板位置3 3）踏板占用资金）踏板占用资金：6464元块元块1515块月块月1212月月1152011520元年元年4 4）运输费）运输费：31003100元车元车（15154040）车）车1212月月1395013950元元效果确认方法效果确认方法l以改善目标为评价基准以改善目标为评价基准l改善前后效果的量化对照改善前后效果的量化对照l有形效果之外，关注无形效果有形效果之外，关注无形效果l得失反省，不佳效果再改善得失反省，不佳效果再改善7-效果巩固效果巩固l 取得预期效果只是开始，因为一旦效果不能取得预期效果只是开始，因为一旦效果不能持久，很快你又要重新开始。因此，要让一时的持久，很快你又要重新开始。因此，要让