薪酬福利电脑版

1、薪 酬 管 理薪酬员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。薪酬管理与企业的发展关系：薪酬管理的目的是在保障员工的基本生活需要的同时，充分激励、发挥员工能力，实现企业发展所需要的核心竞争力。企业核心竞争力的发挥将促进企业发展，为企业薪酬管理提供有力的支撑。薪酬调查薪酬计划薪酬结构薪酬制度的制定与调整人工成本的核算岗位评价与薪酬等级薪酬管理（具有一定的周期性）的内容有效的薪酬管理应具备的原则：对外具有竞争性原则支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬对内具有公平性原则支付相当于员工工作价值的薪酬。对员工具有激励性原则适当拉开员工之间的薪酬差距。岗 位 评 价 与 薪 酬 等 级岗位

2、评价的工作程序： 确定企业的战略和组织目标。 选择适当的分析方法进行岗位评价：岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法 确定进行岗位分析的具体方面：（分析要素） 形成系统、规范化文件。（岗位说明书）岗位评价分析方法：概述实施步骤优点缺点适用企业岗位排列法根据各种岗位的相对价值或他们对组织相对贡献进行排列1、选择评价岗位； 2、取得工作说明书；3、进行评价排序简单方便、易理解、操作，节约成本评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列个岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间的价值差距岗位设置比较稳定；规模小岗位分类法降各岗位与事先设定的一个标准进行比较来确

3、定岗位的相对价值1、岗位分析并分类； 2、确定岗位类别的数目；3、对各岗位类别的各个级 别进行定义； 4、奖杯评价岗位与标准进行比较，将他们定位在 合适的岗位类别中的合 适级别上。 简单明了、易接受，避免出现明显的判断失误划分类别是关键；成本相对较高各岗位的差别很明显；公共部门和大企业的管理部门要素比较法确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺岗位与之相比较来确定非标尺岗位的薪酬标准九部能够直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高能够随时掌握较为详细的市场新酬标准要素计点法选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值。八部能

4、够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整设计比较复杂；对管理水平要求高，成本相对较高岗位不同；岗位设置不稳定；对精确度要求高方 法要素比较法要素计点法1获取岗位信息。确定要评价的岗位系列。2确定薪酬要素。搜集岗位信息。3选择关键基准岗位选择薪酬要素。4根据薪酬要素将关键岗位排序。界定薪酬要素。5根据薪酬要素确定各岗位的工资率。确定薪酬等级。6根据工资率将关键岗位排序。确定要素的相对价值。7根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位。确定各要素及各要素等级的点值。8确定岗位薪酬等级。编写岗位评价指导手册。9使用岗位比较等级。岗位分析的方法：（岗位评价的基础）方法概述观察法通过对特定对

5、象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息，记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为使用的文字说明。面谈法岗位分析者与岗位任职者面对面的谈话，收集信息资料的一种方法工作日写实法让员工以工作日记的或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得相关岗位信息资料的方法。典型事例法对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法。问卷调查法通过内容相互关联的问卷收集岗位信息的方法。岗位分析岗位说明书岗位评价薪酬管理 岗位评价的目的发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位。哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平。现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求。为改进管理和合理确定薪

6、酬提供依据。岗位评价的功能在一个企业内建立一般的新酬标准，使之于同地区、同行业类似企业保持同等水平。并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。工作职责任职资格培训计划绩效考核招聘调配企业发展战略和组织目标岗位评价的原则：岗位评价的是岗位而不是岗位中的人员；让员工积极地参与到岗位评价工作中来。以便于他们认同岗位评价的结果。岗位评价的结果应该公开。岗位与薪酬等级的关系：线性关系 非线性关系薪 酬 调 查薪酬调查：薪酬市场调查、员工薪酬满意度调查薪酬市场调查的程序： 员工薪酬满意度调查的程序：确

7、定调查的目的。 1、确定调查的对象；确定调查的范围。 2、确定调查的方式：选择调查的发式。 3、确定调查内容：统计分析调查数据。 4、统计分析调查数据。薪酬市场调查确定调查的目的整体薪酬水平的调整。薪酬差距的调整。薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整。确定调查范围确定调查的企业。确定调查的岗位。确定调查的数据。确定调查的时间段。选择调查的方式企业之间的相互调查。委托调查。调查公开的信息。问卷调查。统计分析调查的数据数据排列。频率分析。回归分析制图薪酬调查的作用：分两个层面，一、薪酬市场调查的作用。保障企业薪酬对外的竞争性。二、员工薪酬满意度调查的作用。公平性、激励性。外部公平（薪酬水平）薪

8、酬市场调查内部公平（薪酬等级）岗位调查岗位分析岗位评价个人公平（绩效薪酬）资历深度个人业绩小组业绩薪酬结构制度设计薪 酬 计 划薪酬计划制定的准备资料员工薪酬的基本资料姓名、年龄、性别、所在部门岗位名称当前的薪酬水平当前的工资级别所在工资级别的最高工资、中位工资、最低工资上次调资的时间、额度、调资类型企业整体的薪酬资料企业现有的员工人数企业在过去一年里实际发生的薪酬总额企业在未来一年人力资源规划资料拟招聘的新员工人数拟招聘新员工的薪酬水平预计晋升职务的员工人数预计岗位轮换的员工人数预计休假的员工人数预计辞退、辞职、退休的员工人数物价变动资料在过去一年里当地物价变动资料市场工资水平当前市场的劳动

9、力供求状况与薪酬水平国家薪酬政策国家当前有关薪酬的法律、法规等企业财务状况企业薪酬支付能力企业上一年度经济效益状况股东要求的回报率企业预计的效益状况薪酬预测预测企业在未来一年的工资增长率预测企业在未来一年员工所在部门薪酬总额的增长率预测员工在未来一年增资的时间、额度、调资类型制定薪酬计划的方法方 法优 点缺 点从下而上法比较实际、灵活、可行性较高不易控制总体人工成本从上而下法可以控制总体薪酬成本缺乏灵活性、确定薪酬总额时主观因素过多、降低计划的准确性、不利于调动员工的积极性。薪酬计划报告的内容：本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额；人力资源规划情况预计的招聘、晋升、辞退（职）、岗位轮换等情况

10、预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率以及各主要部门薪酬增长率。薪 酬 结 构薪酬结构员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。（固定薪酬部分、浮动薪酬部分）。固定薪酬浮动薪酬特殊津贴按岗位评估按工作表现按个人的情况静动人40%50%10%结构依据状态比例确定不同员工的薪酬构成项目：以工作性质不同划分薪酬构成项目：eg： 研发能力工资制能力工资 市场绩效工资制提成工资 生产计件工资 以岗位的不同划分薪酬构成项目：eg： 管理岗位：基本工资、岗位工资、奖金、职务津贴、股票期权。 一般员工：基本工资、岗位工资、奖金确定不同员工薪酬等级的薪酬结构比例：不同岗位序列之间的薪酬结构比例，应视从事不同性质工作

11、来定：eg： 销售人员浮动工资的所占比重应加大。 管理人员注重保障性工资、浮动工资比例应小一些。对同一岗位序列的薪酬结构比例，应按其薪酬等级的不同来确定：eg： 管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本自给可以控制，所以在其薪酬结构中，浮动工资的比例应大一些。 执行人员由于其工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自给无法控制，在其薪酬结构中，浮动工资的比例应小一些。传 统 的 薪 酬 结 构 类 型以绩效为导向的薪酬结构员工的薪酬主要依据其近期的劳动业绩来决定，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化，处于同一职务或岗位或技能等级的员工所得到的劳动报酬不一定相同。年龄与工龄技术与培训水平

12、职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）基本工资 （20%）绩效工资 （80%）优点激励效果好缺点员工只重视眼前利益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己的业绩，不重视与人合作、交流。适应企业任务饱满、有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效。类型计件工资、销售提成工资、效益工资以工作为导向的薪酬结构 员工的薪酬主要依据其所担任的职务或岗位的重要程度、任职要求年龄与工龄技术与培训水平职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）职务工资 （86.9%）绩效工资 （2%）工龄工资及其他 （11.1%）的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。优点有利于激发员工的

13、工作热情和责任心。缺点无法反映在同一职务或岗位上工作的员工因技术、能力和责任心不通而引起的贡献差别。适应企业适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。类型岗位工资制、职务工资制以能力为导向的薪酬结构技术等级工资 （90%）年龄与工龄技术与培训水平职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）员工的薪酬主要依据员工所具备的工作能力与潜力来确定。生产工资 （5%） 职务津贴 （5%）优点有利于激励员工提高技术、能力。缺点企业薪酬成本较高，忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素。适应企业适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业；或处于艰难期，急需提高企业核心能力的企业。类型职能工资、能力工资、技能等

14、级工资组合薪酬结构工龄工资 （14%）年龄与工龄技术与培训水平职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）奖金 （29%）基础工资 （33%）岗位工资 （24%）将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。优点全面考虑了员工对企业的投入。适应企业适用于各类企业。类型岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资一般员工中级管理人员高级管理人员新 型 薪 酬 结 构 固定工资 浮动工资 其它 长期激励薪 酬 制 度 的 制 定薪酬制度企业根据劳动的复杂、精确、繁重程度、劳动责任的大小、能力要求的高低和劳动条件的好坏等因素，将各类岗位划分成若干等级，再按

15、等级确定薪酬标准的一种制度。薪酬制度的设计程序：薪酬制度的设计以岗位分析、薪酬调查、绩效考核为基础。设计程序：薪酬调查比较分析增资势力评估调整薪酬策略薪酬结构岗位评价绩效考核特殊津贴长期激励调资政策掌握市场水平线与企业工资水平线的关系了解董事会认可程度，公司的增资额度确定企业薪酬的市场定位、薪酬结构、奖励重点等确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重确定薪酬等级及固定薪酬岗位/能力工资标准确定浮动薪酬奖金或年终奖分红确定津贴工资个人津贴确定长期激励方式以及激励力度确定薪酬制度调整的条件、调整额度等执行薪酬制度，调整不合理之处了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度薪 酬 制 度 设 计

16、的 要 点薪酬水平与薪酬结构的设计薪酬等级的设计固定薪酬的设计浮动薪酬的设计过渡办法其他规定薪酬水平与薪酬结构的设计企业薪酬水平、薪酬结构的选择必须与其薪酬策略相一致。企业的薪酬策略一般有三个层次的薪酬水平：（1）、能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平。（2）、企业有能力支付的薪酬水平。（3）、实现企业战略目标所要求的薪酬水平。 2、薪酬结构的类型：类型特点类型高弹性员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大。以绩效为导向的薪酬结构高稳定性员工的薪酬与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，给人一种安全感。员工薪酬中基本工资所占的

17、比重相当大，奖金的发放则根据公司的整体经营状况，按照个人基本工资的一定比例发放。年功工资折衷性以能力为导向、以岗位为导向、组合型薪酬结构薪酬等级的设计 岗位评价岗位等级薪酬等级（同级中划分不同的档次）两种新酬等级：类型特点适用企业分层式薪酬等级类型企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。成熟的、等级型企业宽泛式薪酬等级类型薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高，也可以是横向工作的调整而提高。不成熟、业务灵活性强的企业固定薪酬的设计薪酬级差。主要是确定企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级

18、之间的薪酬比例关系。最高等级与最低等级的薪酬比例关系，决定了企业内员工薪酬拉开差距的大小。（1）、差距太小：不能体现薪酬分配的激励性原则，会影响员工的积极性；（2）、差距太大：会造成员工的不团结，也可能会使薪酬成本超过企业的支付能力。 3、薪酬级差反映了岗位之间的差别。由于岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大。 Eg：高级别的岗位（副总与部门经理）之间的薪酬级差要大一些；在低级别岗位（主管与员工）之间的薪酬级差腰小一些。 在同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差要大一些，低档次之间的薪酬级差小一些。4、薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。 （1）、分层式薪酬

19、等级类型：等级较多、薪酬级差一般要小一些。 （2）、宽泛式薪酬等级类型：等级较少、薪酬级差要大一些。5、薪酬浮动幅度在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。（1）、分层式薪酬等级类型：等级较多、每等级的薪酬浮动幅度一般要小一些； 宽泛式薪酬等级类型：等级较少、每等级的薪酬浮动幅度要大一些。（2）、高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度。四、浮动薪酬（奖金或绩效工资）的设计 员工浮动薪酬 企业的经济效益、部门业绩考核结果、个人业绩考核结果浮动薪酬的合理性：取决于绩效考核系统的科学性与员工考核结果挂

20、钩 的程度。 员工浮动薪酬一般以员工的薪酬等级对应的固定薪酬水平为基数。 设计方法如下：（1）、确定浮动薪酬总额。（2）、确定个人浮动薪酬份额。（薪酬计划中确定的薪酬总额 / 销售收入）X实际销售收入=实际薪酬总额实际薪酬总额 固定薪酬部分（含福利）= 浮动薪酬总额过渡办法：其他规定薪 酬 制 度 的 内 容薪酬制度所涉及的技术性表格薪酬等级表、薪酬标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表薪酬制度的内容：薪酬分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、薪酬等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定薪 酬 制 度 的 调 整工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、 效益性调整、

21、考核性调整人 工 成 本 核 算人工成本核算程序：核算人工成本基本核算指标。企业从业人员年平均人数企业从业人员年人均工作时数企业销售收入（营业收入）企业增加值（纯收入）企业利润总额企业成本（费用）总额企业人工成本总额人工成本并不仅仅是企业成本费中用于人工的部分，还包括企业税后利润中用于员工分配的部分。核算人工成本投入产出指标。销售收入/人工费用比率劳动分配率一、人工成本基本核算指标的核算方法：（一）、企业从业人员年平均人数。（二）、企业从业人员年人均工作时数 = （企业年制度工时+年加班工时损耗工时）/ 企业从业人员年平均人数（三）、企业销售收入（营业收入） 可以反映企业在一定时间内的全部销售

22、或产出价值。其中既包括转移价值、也包括创造价值。（四）、企业增加值（纯收入） 1、生产法：增加值=总产出中间投入2、收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余（五）、企业利润总额 （税前利润总额税后利润总额）（六）、企业成本（费用）总额（七）、企业人工成本总额。 反映一个企业在一定时期内所支出的全部人工成本。 人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用 +劳动保护费用+住房费用+其他人工成本从业人员劳动报酬总额。计时工资、计件工资、奖金、计件超额工资、各种津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资（其他工资）等。社会保险费用。基本养老保险、基本

23、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险。福利费用。教育费用。劳动保护费用。住房费用。住房费用不含义统计在员工工资总额内的住房补贴、房租补贴、房改补贴。其他人工成本。招聘费、工会经费、外聘人员的报酬、兼职、顾问报酬费用、离岗人员生活费及其他支出。二、人工成本投入产出指标的核算销售收入（营业收入）与人工费用的比率人工费用比率=人工费用/销售费用（营业收入） =（人工费用/员工总数）/（销售收入/员工总数） =薪酬水平/单位员工销售收入劳动分配率企业获得的增加值（纯收入）中用于员工薪酬分配的份额。劳动分配率=人工费用/增加值（纯收入）人工费用比率=人工费用/销售收入 =增加值（纯收入）/销售收入X人工费用/增加值（纯收入） =增加值率X劳动分配率福 利 保 险 管 理企业福利项目的设计福利项目：社会保险福利、用人单位集体福利（一）、社会保险福利 基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险（二）、用人单位集体福利 1、全员性福利、特殊群体福利 2、经济性福利、非经济性福利二、福利的属性福利是间接性薪酬。低差异性、高刚性。福利项目的特点：补贴：企业员工每人都可以享受的利益，且不能轻易取消、低差异性、 高