决策讲义课件

1、第四章第四章 决策决策第四章第四章 决策决策决策理论的演进v 1 1、古典决策理论、古典决策理论v 决策目的是为了获得最大的经济利益。决策目的是为了获得最大的经济利益。v主要内容观点：主要内容观点：v（1 1）最优化标准。决策者全面掌握有关决策环境）最优化标准。决策者全面掌握有关决策环境的信息情报，充分了解备选方案的情况，决策者是的信息情报，充分了解备选方案的情况，决策者是理性的、能按最优化的原则作选择。理性的、能按最优化的原则作选择。v（2 2）决策者应建立一个自上而下的执行命令的组）决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系。织体系。v（3 3）决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。）

2、决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。2、行为决策理论v（2020世纪世纪5050年代以后）年代以后）v西蒙为代表人物西蒙为代表人物管理决策新科学管理决策新科学v主要观点：主要观点：v（1 1）决策就是管理，管理过程就是决策过程。）决策就是管理，管理过程就是决策过程。v三个阶段：三个阶段： 情报收集情报收集拟定方案拟定方案选择方案选择方案西蒙与决策学派v美国管理学家和社会科学家，在管理学、经济学、组织行美国管理学家和社会科学家，在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚的造诣。他早年就读于芝加哥大学，于较

3、深厚的造诣。他早年就读于芝加哥大学，于19431943年获得年获得博士学位。他由于博士学位。他由于“对经济组织内的决策程序所进行的开对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究创性研究”而获得而获得19781978年诺贝尔经济学奖年诺贝尔经济学奖。v西蒙学识广博，是现今很多重要学术领域的创始人之一，西蒙学识广博，是现今很多重要学术领域的创始人之一，他创造了术语他创造了术语“有限理性有限理性”（Bounded rationality）和）和“满意度满意度”（satisficing。v棒球拍和棒球一共是1.10元，棒球拍比棒球贵0.1元钱，那么棒球多少钱？v（1 1）有限理性：决策者的理性限制包括）有

4、限理性：决策者的理性限制包括知识有限、预见能力有限和设计能力有知识有限、预见能力有限和设计能力有限。限。v理性限制的克服：决策权力下放、组织理性限制的克服：决策权力下放、组织民主决策、民主决策、通用公司的通用公司的“全员决策全员决策”管理制管理制度度v1981年年4月，杰克威尔士接任美国通用电气公司总裁。威月，杰克威尔士接任美国通用电气公司总裁。威尔士深知，经营这样一家规模庞大、产品分散的公司，必须尔士深知，经营这样一家规模庞大、产品分散的公司，必须采用一种崭新的经营观念，才能保证公司销售额和利润的高采用一种崭新的经营观念，才能保证公司销售额和利润的高速增长。他认为公司管理得太多，而领导得太少

5、，速增长。他认为公司管理得太多，而领导得太少，“工人们工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，他决定实行为此，他决定实行“全员决策全员决策”制度，使那些平时绝少制度，使那些平时绝少有机会互相交流、按钟点上班的工人、中层管理人员以及工有机会互相交流、按钟点上班的工人、中层管理人员以及工会领袖等，都能被邀请出席决策讨论会，与会者彼此平等，会领袖等，都能被邀请出席决策讨论会，与会者彼此平等，各抒已风。各抒已风。“全员决策全员决策”的深入开展，沉重地打击了公司中的深入开展，沉重地打击了公司中的官僚主义弊端，诸如为添置一面小镜子

6、也要盖的官僚主义弊端，诸如为添置一面小镜子也要盖10个图章等个图章等许多人为的繁琐程序。实行许多人为的繁琐程序。实行“全员决策全员决策”，更为重要的是对，更为重要的是对全体员工产生了心理作用，增强了他们对公司经营的参与意全体员工产生了心理作用，增强了他们对公司经营的参与意见，使他们的积极性得到很大激发，渴望提出合理建议以改见，使他们的积极性得到很大激发，渴望提出合理建议以改进工作。进工作。威尔士大胆地进行改革，推动了公司在整体经济不景气威尔士大胆地进行改革，推动了公司在整体经济不景气的情况下取得巨大进展，被誉为全美最优秀的企业家之一。的情况下取得巨大进展，被誉为全美最优秀的企业家之一。通用电气

7、公司从通用电气公司从1980年到年到1990年，公司利润从每年年，公司利润从每年15亿美亿美元增到元增到43亿美元，增长率达亿美元，增长率达11。 v（2 2）以满意标准代替古典的最优化标准：）以满意标准代替古典的最优化标准：v人是有限理性的，介于完全理性与非理性之间，人是有限理性的，介于完全理性与非理性之间，原因是：不确定的复杂的决策环境的影响；知原因是：不确定的复杂的决策环境的影响；知觉上偏差的影响；决策时间及可利用资源的限觉上偏差的影响；决策时间及可利用资源的限制等。制等。v（3 3）风险型决策中，受经济利益的影响，决）风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的

8、方案，策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。v（4 4）重视决策者的作用）重视决策者的作用v以身作则；全局观念；权威不是强迫命令；依以身作则；全局观念；权威不是强迫命令；依赖和培养下级主动承担责任。赖和培养下级主动承担责任。3. 当代决策理论v主要观点：主要观点：v（1 1）决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是）决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。整个管理过程。v（2 2）决策过程：）决策过程：v分析内外环境，识别机会分析内外环境，识别机会确定目标确定目标拟定拟定可行方案可行方案评估备选方案评估备选

9、方案作业决定作业决定选选择实施战略择实施战略检查、监督评估检查、监督评估v（3 3）广泛应用数学、系统论、计算机行为科学）广泛应用数学、系统论、计算机行为科学的有关理论。的有关理论。v管理学者西斯克认为“计划工作在管理职能中处于首位，是评价有关信息资料，预估未来的可能发展，拟定行动方案的建议说明的过程，决策是这个过程中的一项活动。” v西蒙为代表的决策学派认为管理就是决策，计划是决策的一部分 贯穿管理始终的红线：决策 2. 决策的5要素： v决策者决策者v决策目标决策目标v信息情报信息情报 v拟选方案拟选方案v决策结果决策结果二、决策的重要性v1 1、决策是主管人员的首要工作，贯穿于管、决策是

10、主管人员的首要工作，贯穿于管理过程始终；理过程始终；v2 2、决策能力决定管理者水平高低；、决策能力决定管理者水平高低；v3 3、决策关系到组织生存与发展；、决策关系到组织生存与发展；v4 4、科学、快速、准确的决策是整个社会对、科学、快速、准确的决策是整个社会对决策理论的强烈需求。决策理论的强烈需求。 n史玉柱和他的巨人集团是迄今史玉柱和他的巨人集团是迄今为止唯一经历了大起为止唯一经历了大起大落大落又又大起这样一个完整过程的著名企大起这样一个完整过程的著名企业家。业家。n史玉柱集史玉柱集“中国最成功的企业中国最成功的企业家家”、“中国最著名的失败者中国最著名的失败者” ” “中国最著名的东山

11、再起者中国最著名的东山再起者”三三者于一身，是中国企业起死回生者于一身，是中国企业起死回生活的标本。活的标本。v1991年，史玉柱成立巨人公司。年，史玉柱成立巨人公司。v1995年，史玉柱被年，史玉柱被福布斯福布斯列为内地富豪第列为内地富豪第8位位v1994年年初，巨人大厦动工，计划年年初，巨人大厦动工，计划3年完工。年完工。同年史玉柱当选中国十大改革风云人物。同年史玉柱当选中国十大改革风云人物。v1997年年初，巨人大厦未按期完工，只建至地年年初，巨人大厦未按期完工，只建至地面三层的巨人大厦停工巨人集团已名存实亡，面三层的巨人大厦停工巨人集团已名存实亡，但一直未申请破产。但一直未申请破产。v

12、2000年，史玉柱再度创业，开展年，史玉柱再度创业，开展“脑白金脑白金”业业务务v2009年年3月月12日，福布斯全球富豪排行榜，史玉日，福布斯全球富豪排行榜，史玉柱以柱以15亿美元居亿美元居468位，在大陆位居位，在大陆位居14位位v2013年年4月月9日，巨人网络宣布史玉柱因个人原日，巨人网络宣布史玉柱因个人原因辞去因辞去CEO一职一职 n巨人网络于巨人网络于20072007年年1111月月1 1日晚在日晚在美国纽约证券交易所挂牌上市，美国纽约证券交易所挂牌上市，成为第五家登陆美国资本市场的成为第五家登陆美国资本市场的中国网络游戏运营商。中国网络游戏运营商。n史玉柱史玉柱1111月月2 2

13、日对记者表示日对记者表示“巨巨人网络在美国纽交所上市，造就人网络在美国纽交所上市，造就了了2121位亿万富翁，位亿万富翁，186186位百万富位百万富翁。翁。”n其本人资产目前越其本人资产目前越400400亿亿史玉柱传奇 两个两个“败笔败笔”从辉煌走向低估从辉煌走向低估n耗资耗资1212亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人结舌的是，大厦从浩大的工程，而且更令人结舌的是，大厦从19941994年年2 2月动工到月动工到19961996年年7 7月，史玉

14、柱竟未申请过一分钱的月，史玉柱竟未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和买楼花的钱支撑。银行贷款，全凭自有资金和买楼花的钱支撑。n进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔，整个生进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔，整个生物出现全面亏损，债券和债务相抵净亏物出现全面亏损，债券和债务相抵净亏80008000万元。万元。 对于巨人集团的危机，史玉柱承认：对于巨人集团的危机，史玉柱承认：是决策失误，投资重大失误，其主是决策失误，投资重大失误，其主因便是楼高因便是楼高7070层、涉及资金层、涉及资金1212亿的亿的巨人大厦。巨人大厦。巨人的困境巨人的困境 管理的核心是决策，正确的管理的核心是决策，正确的决策决

15、胜千里；错误的决策南决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。辕北辙。 管理中一个错误的决策，是管理中一个错误的决策，是100100个行动也无法挽救的！个行动也无法挽救的！案例启示案例启示v战略战略：指直接关系到组织的生存和发展，涉：指直接关系到组织的生存和发展，涉及组织全局的长远性的、方向性的决策。风及组织全局的长远性的、方向性的决策。风险大。一般需要长时间才可看出决策结果，险大。一般需要长时间才可看出决策结果，所需解决问题复杂，环境变动较大，并不过所需解决问题复杂，环境变动较大，并不过分依赖数学模式和技术，定性定量并重，对分依赖数学模式和技术，定性定量并重，对决策者的洞察力和判断力要求高。决策者的

16、洞察力和判断力要求高。v战术：战术：又称管理决策。是组织内部范围贯彻又称管理决策。是组织内部范围贯彻执行的决策，属于战略决策过程的具体决策。执行的决策，属于战略决策过程的具体决策。不直接决定组织命运，但会影响组织目标的不直接决定组织命运，但会影响组织目标的实现和工作销量的高低。实现和工作销量的高低。v业务：业务：又称执行性决策。是日常工作中为了又称执行性决策。是日常工作中为了提高生产效率，工作效率所做的决策。涉及提高生产效率，工作效率所做的决策。涉及范围小，只对局部产生影响。范围小，只对局部产生影响。 v追踪决策是在初始决策的基础上对组织活动方向、追踪决策是在初始决策的基础上对组织活动方向、内

17、容或方式的重新调整。随着初始决策的实施，组内容或方式的重新调整。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。 决决策策类类型型问问题题性性质质组组织织层层次次决策制定技术决策制定技术举举 例例传统式传统式现代式现代式程序化程序化例行例行问题问题下下层层1 1惯例惯例2 2标准操标准操作规程作规程3 3明确规明确规定的信息定的信息通道通道1 1运筹学运筹学结构分析结构分析模型模型2. 2. 计算机计算机模拟模拟3 3管理信管理信息系统息系统企业：处理工资单

18、企业：处理工资单大学：处理入学申大学：处理入学申请请医院：准备诊治病医院：准备诊治病人人政府：利用国产汽政府：利用国产汽车车非程序非程序化化例外例外问题问题上上层层1 1判断、直判断、直觉和创造性觉和创造性2 2主观概率主观概率法法3 3经理的遴经理的遴选和培训选和培训1 1培训决策培训决策者者2 2编制人工编制人工智能程序智能程序企业：引入新的产品企业：引入新的产品大学：建立新的教学大学：建立新的教学设施设施医院：对地方疾病采医院：对地方疾病采取措施取措施政府：解决通货膨胀政府：解决通货膨胀问题问题非程序化决策非程序化决策程序化决策程序化决策不良结构的问题不良结构的问题高层管理基层管理基层管

19、理结构良好的问题结构良好的问题问题类型、决策类型与组织类型问题类型、决策类型与组织类型群体决策的优点群体决策的优点 1）群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。v2）群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。v3）群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。v4）群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。v5）群体决策有利于使人们勇于承担风险。群体决策的缺点群体决策的缺点v1）速度、效率可能低下 v2）有可能为个人或子群体所左右（从众现象）v3）很可能更关心个人目标 群体决策的特殊行为群体决策的特殊行为v1、从众现象v2

20、、风险转移 责任分摊假说 领导的作用 社会比较作用 盲目自信和乐观羊群效应羊群效应v羊群行为也可以称为群体心理，社会压力，传染（contagion）等，最早是股票投资中的一个术语，主要是指投资者在交易过程中存在学习与模仿现象，“有样学样”，盲目效仿别人，从而导致他们在某段时期内买卖相同的股票。在一群羊前面横放一根木棍，第一只羊跳了过去，第二只、第三只也会跟着跳过去；这时，把那根棍子撤走，后面的羊，走到这里，仍然像前面的羊一样，向上跳一下，尽管拦路的棍子已经不在了，这就是所谓的“羊群效应”，也称“从众心理”。v羊群效应也是管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。它是指由于对信息不充分的和缺乏了

21、解，投资者很难对市场未来的不确定性作出合理的预期，往往是通过观察周围人群的行为而提取信息，在这种信息的不断传递中，许多人的信息将大致相同且彼此强化，从而产生的从众行为。“羊群效应”是由个人理性行为导致的集体的非理性行为的一种非线性机制群体决策的改进群体决策的改进v1、知识结构上的互补v2、性格、气质和决策风格上的互补v3、年龄、性别、所处阶层的合理分布v4、控制决策群体的人数v5、坚持民主集中制案例案例:“挑战者挑战者”号事件号事件v挑战者号航天飞机的失事在全世界造成了不小的轰动，美国政府对此事件委任了专门的调查团进行调查。挑战者号事件的直接原因是右部火箭发动机上的两个零件联接处出现了问题，它

22、直接导致了喷气燃料的热气泄露。调查表明，对于该事件的发生技术上原因是必然存在的。虽然承建商在说明书中指出有关禁止条件，但是，萨科尔公司和宇航局的工程师并没有对问题提出任何质疑甚至根本就忽视这样的细节。直到发射后问题明显的表现出来，所有人员只能抱以希望相信能够安全飞行，或者认为不能因为飞行而中止项目的进行。 v挑战者号的失事是对技术提出的警告，产品必须经过合格验收才能应运。然而。挑战者号失事真正原因是在决策上。不论是发射前的准备，还是发射的过程，以至发射后对问题的分析，决策都存在严重的问题。 v在早期的飞行实验中，一些工程师开始注意到腐蚀的影响。但是他们并没有从宇航局和萨科尔公司那里得到任何支持

23、。甚至在为解决密封圈的腐蚀问题会议上，宇航局高级官员科尔斯特将它定为一次毫无意义的会议。正是由于领导的有限见识和经历，他们在估计事件发生的概率、探寻行为产生的原因以及估量情况的风险大小时最容易发生错误，导致了他们在决策中所用的指导他们做出判断的策略过于简化。对决策中的认知偏见是问题之一。 v20世纪80年代早期，人们对宇航局的做法是否有道理存在很多争议。宇航局当局在为制造宇航飞机选择制造商时过于草率。其次，在后来出台的空间站宇航员安全选择研究中我们看到了问题的来源：消除和控制威胁而不是采取挽救措施的趋势得到发展。如此决策是领导者的严重失误。 v对于这次决策存在另外的一个问题就是：决策的不确定性

24、。人们总是倾向在获取好处是避免冒风险，在回避损失时则较甘于冒险。在挑战者号发射的前6个月的时间，萨科尔公司和宇航局曾对航天飞机重新改造做了一次预算，然而其飞行实验仍在继续进行。面对风险指数的增加每个人却还在冒险进行着。工程师们提出的相关建议也没有明确的指向。对于这些消极因素的出现，他们采取了忽视的态度，进一步将问题扩大化了。 v又由于曾经的成功先例与经验主义的错误引导，人们在本性上产生了骄傲的情绪带来了更大的潜在危险。在作出发射挑战者号决策时，宇航局安全办工作人员甚至没有一个人参加，做出这样失败的决策的确也在所难免。从以上我们可以看出，正是由于决策的失误导致了悲剧的酿成。任何一项问题的决策都不

25、是轻易而举的，一项工程的好坏、一个项目的完成都离不开正确的决策。虽然影响决策的因素有很多：群体规模、成员对群体的依赖、信息的沟通以及领导的要求和压力等等。甚至社会从众心理、权威主宰等消极影响都制约着决策的做出。但是，要进行理性的、有效的群体决策也不是不可能的。v1.对情况的分析：对于关键因素、制约条件要重点关注。就如密封圈的腐蚀问题，如果得到一点点的关注都会改变事件的发展。要防范于未然就不能忽视任何细节。 v2.制定明确的目标：使各成员了解标准，目标明确。在挑战者号发射实验中，到底是要重视宇航员的安全问题，还是资金损耗问题？明确目标是在问题产生时的行动导向，根据之前做出的目标尽可能的纠正误差、

26、可以避免一错再错。 v3.搜寻备选方案：情况全面，知情者参与，鼓励畅所欲言。对于各工程师提出的问题反复推敲验证后再得出结论。 v4.评价备选方案：在提出的解决问题的方案选出最优。全面权衡，并可在实施前做试点调查。 v5.制定决策：到底是追求最佳还是满意？制定人人认同的行动计划并与于配合。 v6.决策的复审：慎重复查，追踪检查，纠正偏差v群体决策的科学性和民主性本身对决策质量有较的影响，因为参与者多而杂，信息量大造成了目的的不明确。v再者，由于不同部门不同阶层代表的利益也不同，分工协调不容易实现。事实上意见的提出者人能力与地位有限，对决策者的影响也就会不同。这正如航天局的工程师们一样，他们多数认

27、为自己没有参与决策的理由，对于承担的责任也仅限于自己的范围之内。v这种情况的产生并非一日之功，它与组织的氛围和文化底蕴密不可分。要彻底的改变也非易事。但在决策方面可以考虑采用专家决策的办法。即在组织中召集骨干人员与专题组织专家，开列出相关信息，然后根据决策的专题设计一份调查问卷，将必要的、可行的方法与技术，或者所需资源等等逐一询问专家意见。v最后，获取各专家反馈问卷并进行整理与统计处理。这样的决策优点就在与集思广益，避免的决策的草率和武断，对行动方案进行了周全的判断。类型类型 优点优点 缺点缺点适用范围适用范围个体个体决策决策效率高效率高责任明确责任明确质量低质量低接受性差接受性差简单、次要、

28、无简单、次要、无需广泛接受的决需广泛接受的决策策群体群体决策决策质量高质量高接受性强接受性强效率低效率低责任不明确责任不明确屈从压力屈从压力复杂、重要、需复杂、重要、需广泛接受的决策广泛接受的决策（五）按决策问题所处条件（五）按决策问题所处条件v完全确知条件下的决策完全确知条件下的决策v风险型决策风险型决策v未完全确知条件下的决策未完全确知条件下的决策v 1在完全确知条件下的决策在完全确知条件下的决策 v它是指决策过程中，提出各备选方案在确知的它是指决策过程中，提出各备选方案在确知的客观条件下，每个方案只有一种结果，比较其结果客观条件下，每个方案只有一种结果，比较其结果优劣作出最优选择的决策。

29、优劣作出最优选择的决策。v2风险型决策风险型决策 v在决策过程中提出各个备选方案，每个方案都有在决策过程中提出各个备选方案，每个方案都有几种不同结果可以知道，其发生的概率也可测算，几种不同结果可以知道，其发生的概率也可测算，在这样条件下的决策，就是风险型决策。在这样条件下的决策，就是风险型决策。v3在未完全确知条件下的决策在未完全确知条件下的决策 v在决策过程中提出各个备选方案，每个方案有在决策过程中提出各个备选方案，每个方案有几种不同的结果可以知道，但每一结果发生的概率几种不同的结果可以知道，但每一结果发生的概率无法知道。在这样条件下，决策就是未确定型的决无法知道。在这样条件下，决策就是未确

30、定型的决策。策。高层中层基层战略决策战术决策业务决策不确定型决策风险型决策确定型决策非程序型决策程序型决策中长期决策短期决策多目标决策单目标决策定性决策定量决策各管理层次的决策类型（比重）示意图理性决策过程理性决策过程研究现状，识别问题明确决策目标制订备选方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案评价决策效果（一）研究现状，识别问题（一）研究现状，识别问题v认识和分析问题是决策过程中最为重要也认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。是最为困难的环节。v重要是因为问题不清，无从决策，问题找重要是因为问题不清，无从决策，问题找错，一错百错。错，一错百错。v困难是因为真正的问题常常为众多

31、的表象困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。找到真正的问题。情报比金钱更重要情报比金钱更重要v在风云变幻的商海中，一定要眼观六路，耳在风云变幻的商海中，一定要眼观六路，耳听八方，随时注意市场的风吹草动，捕捉有听八方，随时注意市场的风吹草动，捕捉有用的信息，猎取有价值的情报，为企业在市用的信息，猎取有价值的情报，为企业在市场竞争中取胜提供决策的依据。场竞争中取胜提供决策的依据。v情报和信息不论以何种方式收集在手，一定情报和信息不论以何种方式收集在手，一定要科学鉴别，进行分析、比较、综合、验证。要科学鉴别，进行分

32、析、比较、综合、验证。千万注意，不能凭主观因素而影响了鉴别的千万注意，不能凭主观因素而影响了鉴别的准确度，一定要客观再客观，沙里淘金，去准确度，一定要客观再客观，沙里淘金，去伪存真。伪存真。IBM公司通过建立竞争情报体系公司通过建立竞争情报体系实现企业扭亏为盈实现企业扭亏为盈 v在20世纪80年代末期，由于IBM公司对市场竞争趋势的判断出现重大失误，忽视了当时迅速发展的个人电脑革命，仍然认为大型主机硬件设备的研制开发会给公司带来持续的繁荣。而且面对瞬息万变的市场，IBM集权化的组织结构和官僚化的管理体制，加快了公司经营危机的来临，到20世纪90年代，公司终于陷于严重的困境中，在1991年至19

33、93年，IBM公司的亏损超过147亿美元，成为美国公司历史上最大的净亏损户，其在全球电脑市场上的销售排名1994年下降到第三位，股票价格下跌了50%，公司发展和生存面临严峻的挑战。1993年1月，IBM董事会决定辞退公司总裁，并由曾任职于麦肯锡管理咨询公司的原美国RJR食品烟草公司总裁路易斯?郭士纳（Louis Gerstner）先生临危受命，担任IBM新的董事长兼首席执行官。v郭士纳先生一上台就发现该公司的竞争地位已受到实质性侵害，决定对公司的最高决策层和管理层进行改组，以完善具备战略性的领导体制，成立了IBM中、长期战略决策组织，即政策委员会和事业运营委员会。并认识到建立一个公司层面统一和

34、正式的竞争情报体制的重要性，提出要“立即加强对竞争对手的研究”，“建立一个协调统一的竞争情报运行机制”，“将可操作的竞争情报运用于公司战略、市场计划及销售策略中”。v在郭士纳先生的大力支持下，IBM公司启动了一个建设和完善竞争情报体系的计划，并建立了一个遍及全公司的竞争情报专家管理其全部运作的核心站点。IBM公司的决策层希望通过该计划，能够及时准确地判断企业的竞争对手拉拢IBM公司客户的企图。为了对付这些竞争对手，公司组织实施了“竞争者导航行动”竞争情报项目，重点针对IBM在市场中的12个竞争对手，派出若干名高级经理作为监视每个竞争对手的常驻“专家”，责任是确保IBM公司掌握其竞争者的情报和经

35、营策略，并在市场上采取相应的行动，v在此基础上建立公司的竞争情报体系。该竞争情报体系包括完善的管理信息网络和监视竞争对手的常驻“专家”和与之协同工作的IBM公司的竞争情报人员，以及生产、开发、经营和销售等职能部门的代表，由这些人员构成一个个专门的竞争情报工作小组，负责管理整个计划中相关方面的竞争情报工作。分布在整个公司的各个竞争情报工作组每天对竞争对手进行分析，通过基于Lotus公司Nores软件的系统为工作组提供在线讨论数据库，能够使IBM公司全球各地的经理们和分析家通过网络进入竞争情报数据库，并作出新的竞争分析。竞争情报小组还使用IBM公司的全球互联网技术获取外界信息，利用IBM公司的内部

36、互联网技术更新企业内部的信息。随着这一体系的不断完善，竞争情报开始融入到IBM公司的企业文化中，在经营过程中发挥越来越重要的作用。v通过调整竞争情报工作重点及建立新的竞争情报体系，使IBM公司各部门的竞争情报力量能够有效地集中对付主要的竞争对手和主要威胁，并提供各种办法提高各竞争情报小组的协作水平，优化了原有的情报资源，增强了公司适应市场变化和对抗竞争的能力，最大限度地满足了全球市场上客户们的需求，公司销售收入持续增长。v竞争情报在IBM公司经营改善中的作用也逐步显现出来。据调查，在1998-2000年期间，竞争情报对整个公司业绩增长的贡献率分别为6%、8%和9%。以后IBM公司在信息技术行业

37、中又重新获得了领先地位，到2001年公司利润总额达80.93亿美元，股东权益为194.33亿元，IBM高速增长的商业利润再次受到公众的关注。（二）确定明确具体的目标（二）确定明确具体的目标v决策目标决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。知名企业目标实例知名企业目标实例v摩托罗拉公司：摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们用公平合理的价格为客户供应优质的产品和服务；为了公司的整体发展，我们必须做到这一点和赢得适当的利润，并为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人合理的目标。 v麦当劳公司：麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位，以及在建

38、立客户满意度标准的同时，通过执行我们“服务便利增加价值履行承诺”的战略，提高我们的市场占有率和赢利率。 v英特尔公司：英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作是“建筑街区”，被用来为个人计算机用户建立高级的计算机系统。英特尔的愿景就是要成为全球新计算机行业做重要的供应商。 （三）制定备选方案（三）制定备选方案方案拟订原则方案拟订原则v要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标v根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件v充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力激发他人创造性的方法激发他人创造性的方法提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题提问题。一个问题可

39、以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。 倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。 推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以

40、借鉴。 不纠缠于细节。当别人提出一个想法时，不要总挑剔其中的细节问不纠缠于细节。当别人提出一个想法时，不要总挑剔其中的细节问题。要把注意力集中在想法或建议的实质上，细节问题回头处理。题。要把注意力集中在想法或建议的实质上，细节问题回头处理。 表现出热情。表现出对一个想法的热情，可使对方放松，而且更重表现出热情。表现出对一个想法的热情，可使对方放松，而且更重要的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感。要的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感。 资料来源：英史蒂夫尼兰著，条理性思维对管理者解决问题和决策的系统指导，北京：机械工业出版社，2001年7月。 管理智慧管理智慧v要注意反对意见，没有

41、冲突就没有进步。你可要注意反对意见，没有冲突就没有进步。你可以反对一个人的意见，但你要维护他（她）发以反对一个人的意见，但你要维护他（她）发言的权利。在没有出现不同意见之前，不做出言的权利。在没有出现不同意见之前，不做出任何决策。只得到掌声的决策不是好决策。意任何决策。只得到掌声的决策不是好决策。意见一致是因为每一个人都没有认真做好自己的见一致是因为每一个人都没有认真做好自己的工作，没有完成自己的准备工作。有效决策绝工作，没有完成自己的准备工作。有效决策绝非是在一片欢呼声中做出来的。只有通过对立非是在一片欢呼声中做出来的。只有通过对立观点的交锋，不同意见的对话，以及从各种不观点的交锋，不同意见

42、的对话，以及从各种不同的判断标准中做出一种选择后，管理者才能同的判断标准中做出一种选择后，管理者才能做出有效的决策。做出有效的决策。（四）评估方案的优劣（四）评估方案的优劣v1、方案的期望收益，即比较各种方案的效益目标，如盈利指标有销售利润率、成本利润率、利润总额;市场发展目标有市场占有率等；v 2、方案的预算成本，即比较为各个方案投入费用的大小，包括固定投资和流动费用；v 3、方案的可行性，即比较方案的可操作性。有些方案未来的效果比较好，但不能实现.或者方案运作上有较大的障碍，这样的方案就不能列为优选方案。示例示例可靠可靠性性屏幕屏幕尺寸尺寸保修保修重量重量价格价格屏幕屏幕类型类型合计合计权

43、重权重1085543Compaq 8510565234NEC10855310256Lenovo1069454245Toshiba410510105250麦穗选择麦穗选择v古希腊哲学大师苏格拉底带领三个徒弟经过古希腊哲学大师苏格拉底带领三个徒弟经过一片麦田，要他们选择一个最大的麦穗，只一片麦田，要他们选择一个最大的麦穗，只许前进且只有一个选择机会。许前进且只有一个选择机会。v第一个人走进麦地，很快就发现了一个很大第一个人走进麦地，很快就发现了一个很大的麦穗，他担心错过了这个麦穗就摘不到更的麦穗，他担心错过了这个麦穗就摘不到更大的麦穗，于是就迫不及待地摘下了。但继大的麦穗，于是就迫不及待地摘下了。

44、但继续前进时，发现前面有许多麦穗比他摘的那续前进时，发现前面有许多麦穗比他摘的那个大，但已经没有机会了，只能无可奈何地个大，但已经没有机会了，只能无可奈何地走过麦田。走过麦田。 v第二个人看到不少大的麦穗但却也下不了决第二个人看到不少大的麦穗但却也下不了决心，总以为前面还有更大的，可当他快到终心，总以为前面还有更大的，可当他快到终点时才发现机会全错过了，只能在麦田尽头点时才发现机会全错过了，只能在麦田尽头摘了个较大的麦穗。摘了个较大的麦穗。v第三个人先用目光把麦田分为三块，在走过第三个人先用目光把麦田分为三块，在走过前面这一块时，既没有摘取，也没有匆匆走前面这一块时，既没有摘取，也没有匆匆走过

45、，而是仔细地观察麦穗的长势、大小、分过，而是仔细地观察麦穗的长势、大小、分布规律，在经过中间那块麦田时，选择了其布规律，在经过中间那块麦田时，选择了其中一个最大的麦穗，然后就心满意足地快步中一个最大的麦穗，然后就心满意足地快步走出麦田。走出麦田。v启示：我们每个人面前都会有这样一块麦启示：我们每个人面前都会有这样一块麦田。也许我们错过的正是最大的麦穗，也田。也许我们错过的正是最大的麦穗，也许眼前的才是最大麦穗，也许最大的麦穗许眼前的才是最大麦穗，也许最大的麦穗在后面等着我们；也许我们永远也摘不到在后面等着我们；也许我们永远也摘不到最大的麦穗，也许摘到了却浑然不觉，也最大的麦穗，也许摘到了却浑然

46、不觉，也许自以为摘到手中的就是最大的麦穗。许自以为摘到手中的就是最大的麦穗。v时光不会倒流，人生只是单行线，就像这时光不会倒流，人生只是单行线，就像这麦田，只能往前，不能回头。每个人的一麦田，只能往前，不能回头。每个人的一生都是这样一块不能走回头路的麦田，最生都是这样一块不能走回头路的麦田，最大的麦穗不是一种虚无的概念，而是的的大的麦穗不是一种虚无的概念，而是的的确确存在于麦田的某一位置，摘取最大麦确确存在于麦田的某一位置，摘取最大麦穗需要的是一种智慧，这智慧便是明于选穗需要的是一种智慧，这智慧便是明于选择、智于放弃。成功的人在于当他处于人择、智于放弃。成功的人在于当他处于人生岔道口时，能举重

47、若轻，拿得起，放得生岔道口时，能举重若轻，拿得起，放得下。他能明智地选择和明智地放弃。下。他能明智地选择和明智地放弃。（五）作出决策并实施方案（五）作出决策并实施方案【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？ 在抉择时要注意：v不要一味追求最佳方案v在最终选择时，应允许不作任何选择。v任何方案均有风险要多想想还有哪些方面要多想想还有哪些方面没有考虑到，还会有什没有考虑到，还会有什么问题，尽可能考虑周么问题，尽可能考虑周到。到。再等等看，也许明天就再等等看，也许明天就正常了；或者我们问问正常了；或者我们问问其他人看，看他们怎么其他人看，看他们怎么说。说。我受不了了，我受不了了，不管什么

48、样，不管什么样，必须马上采取必须马上采取行动，行动，常见问题常见问题优柔寡断优柔寡断 急于求成急于求成 求全求美求全求美 “布里丹效应布里丹效应” 一头驴子外出觅食，发现两堆相距不远的草一头驴子外出觅食，发现两堆相距不远的草料。东边是一大堆干草料，西边是一小堆新鲜的嫩草。料。东边是一大堆干草料，西边是一小堆新鲜的嫩草。驴子很高兴，跑到大堆的干草料处刚要吃，突然想，驴子很高兴，跑到大堆的干草料处刚要吃，突然想，西边那堆草料那么新鲜，肯定好吃，此时不去可能会西边那堆草料那么新鲜，肯定好吃，此时不去可能会被别的驴子吃掉，于是它就跑到嫩草堆。刚要吃，它被别的驴子吃掉，于是它就跑到嫩草堆。刚要吃，它又想

49、，这堆草虽然很嫩，可别的驴子把那一大堆干草又想，这堆草虽然很嫩，可别的驴子把那一大堆干草料吃光的话自己就要饿肚子了，还是回去吃干草吧！料吃光的话自己就要饿肚子了，还是回去吃干草吧！就这样，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿就这样，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回。分析颜色，一会儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回。这只可怜的驴子，最后饿死在草堆旁。人们将这种选这只可怜的驴子，最后饿死在草堆旁。人们将这种选择上的迟疑不决的现象称为择上的迟疑不决的现象称为“布里丹效应布里丹效应”。 艾森豪威尔的英明决策艾森豪威尔的英明决策 v1944年6月4日，

50、盟军集中45个师，1万多架飞机，各型舰船几千艘，即将开始规模宏大的诺曼底登陆作战。就在这关键时刻，在大西洋上的气象船和气象飞机却发来令人困扰的消息：今后三天，英吉利海峡将在低压槽控制之下，舰船出航十分危险。盟军最高统帅艾森豪威尔面对恶劣的英吉利海峡一筹莫展。盟军司令部的司令官们都知道，登陆战役发起的“D”日，对气象、天文、潮汐这三种自然因素条件也有要求。就在大家几乎束手无策时，盟军联合气象组的负责人、气象学家斯塔戈提出一份预报，有一股冷风正向英吉利海峡移动，在冷风过后和低压槽到来之前，可能会出现一段转好的天气。当时，联合气象组对6日的天气又作了一次较为详细的预报：上午情，夜间转阴。这种天气虽不

51、理想，但能满足登岸的起码条件。艾森豪威尔沉思片刻，果断做出最后决定：“好，我们行动吧！”后来虽因天气不好，使盟军空降兵损失了60%的装备，汹涌的海浪使一些登陆战船沉没，轰炸投弹效果差，但诺曼底登陆作战一举成功，却是不可否认的事实。（六）评价决策的效果（六）评价决策的效果 看它是否看它是否已解决了问题已解决了问题决策的正确与否要以实施的结果来判别 是否解决了问题是否取得了预期的目标发现差异，查明原因不断的修正和完善直至解决问题、实现目标或作出新的决策【思考题】按此程序作出的决策是否【思考题】按此程序作出的决策是否就是正确的决策？就是正确的决策？v按科学的程序进行决策并不能够保证决策结果是正确的，

52、但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策。v决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。v因此，要提高决策的正确性，就必须依据群体信息进行决策。决策过程的决策过程的4大盲点大盲点决策过程决策过程的的4大盲点大盲点缺乏足够信息缺乏足够信息时不能决策时不能决策听不到听不到真心批评真心批评过度过度焦虑不安焦虑不安舍不得放弃舍不得放弃刘邦以弱胜强的根本原因刘邦以弱胜强的根本原因v刘邦原系项羽的一名部下，在秦末农民起义的浪潮中，和项羽共同埋葬了秦二世王朝的残暴统治。在推翻秦王朝的斗争中，刘邦和项羽兵分两路：项羽所到之处大肆杀戮，百姓无不惊恐万分；进入咸阳时不仅大肆屠杀，而且焚烧秦朝

53、宫室，“大火三月不灭”；而刘邦所到之处，一路安抚百姓，甚受百姓拥戴。这充分表现了刘邦为人“忠厚宽大”和项羽为人“凶猛狡黠”两类截然不同的思想品行。军师范增给项羽出谋划策，说刘邦有野心争夺王位，要项羽设宴趁早除掉刘邦。其实当时项羽拥有大军40万，而刘邦只有10万，实力相差悬殊，项羽要除掉刘邦并不困难。但正在项庄席间乘舞剑之机谋杀刘邦时，被张良识破，谋害破产。这就是我国历史上有名的“项庄舞剑，意在沛公（指刘邦）”的“鸿门宴”。后来在刘邦联合诸侯各军的反击中，这个不可一世的“西楚霸王”项羽，被追到乌江边上被迫自刎，演出了一场“霸王别姬”的历史悲剧孔明晚年决策失误孔明晚年决策失误 v诸葛亮恃才自傲，不

54、善于团结下属，对下属求全责备、要求太高。他对自己身边的人员挑选标准是很严的，所以身边的下属怎样兢兢业业，他都总是不满意，多次旁敲侧击地批评他们：“人心苦不能尽”。令他们学习早已去世的董幼宰“事有不重，至于十反”的精神。结果搞得大家对他只好“敬而远之”，没有真正的“贴心人”，实际上反而孤立了自己。诸葛亮最后一次北伐，与司马懿在五丈原对峙，魏兵坚守不战，旷日持久，蜀兵便有些松懈，违犯军纪的人日渐增多，整顿纪律势在必行。身边没有“贴心人”，要一级抓一级依靠众将领管理士兵谈何容易。曾有人劝诸葛亮：“治家之道，在于各司其职，如果凡家事主必亲躬，将形疲神困，终无一成。”司马懿听后断言：“亮将死矣。”正如司

55、马懿所料，不久，诸葛亮就累死在前线。二、决策的影响因素二、决策的影响因素v环境v过去决策v决策者个人的直觉和价值系统v组织文化v时间三、决策的原则三、决策的原则v满意性原则v信息原则v预见原则v可行性原则v及时性原则v经济性原则案例案例:“挑战者挑战者”号事件号事件v挑战者号航天飞机的失事在全世界造成了不小的轰动，美国政府对此事件委任了专门的调查团进行调查。挑战者号事件的直接原因是右部火箭发动机上的两个零件联接处出现了问题，它直接导致了喷气燃料的热气泄露。调查表明，对于该事件的发生技术上原因是必然存在的。虽然承建商在说明书中指出有关禁止条件，但是，萨科尔公司和宇航局的工程师并没有对问题提出任何

56、质疑甚至根本就忽视这样的细节。直到发射后问题明显的表现出来，所有人员只能抱以希望相信能够安全飞行，或者认为不能因为飞行而中止项目的进行。 v挑战者号的失事是对技术提出的警告，产品必须经过合格验收才能应运。然而。挑战者号失事真正原因是在决策上。不论是发射前的准备，还是发射的过程，以至发射后对问题的分析，决策都存在严重的问题。 v在早期的飞行实验中，一些工程师开始注意到腐蚀的影响。但是他们并没有从宇航局和萨科尔公司那里得到任何支持。甚至在为解决密封圈的腐蚀问题会议上，宇航局高级官员科尔斯特将它定为一次毫无意义的会议。正是由于领导的有限见识和经历，他们在估计事件发生的概率、探寻行为产生的原因以及估量

57、情况的风险大小时最容易发生错误，导致了他们在决策中所用的指导他们做出判断的策略过于简化。对决策中的认知偏见是问题之一。 v20世纪80年代早期，人们对宇航局的做法是否有道理存在很多争议。宇航局当局在为制造宇航飞机选择制造商时过于草率。其次，在后来出台的空间站宇航员安全选择研究中我们看到了问题的来源：消除和控制威胁而不是采取挽救措施的趋势得到发展。如此决策是领导者的严重失误。 v对于这次决策存在另外的一个问题就是：决策的不确定性。人们总是倾向在获取好处是避免冒风险，在回避损失时则较甘于冒险。在挑战者号发射的前6个月的时间，萨科尔公司和宇航局曾对航天飞机重新改造做了一次预算，然而其飞行实验仍在继续

58、进行。面对风险指数的增加每个人却还在冒险进行着。工程师们提出的相关建议也没有明确的指向。对于这些消极因素的出现，他们采取了忽视的态度，进一步将问题扩大化了。 v又由于曾经的成功先例与经验主义的错误引导，人们在本性上产生了骄傲的情绪带来了更大的潜在危险。在作出发射挑战者号决策时，宇航局安全办工作人员甚至没有一个人参加，做出这样失败的决策的确也在所难免。从以上我们可以看出，正是由于决策的失误导致了悲剧的酿成。任何一项问题的决策都不是轻易而举的，一项工程的好坏、一个项目的完成都离不开正确的决策。虽然影响决策的因素有很多：群体规模、成员对群体的依赖、信息的沟通以及领导的要求和压力等等。甚至社会从众心理

59、、权威主宰等消极影响都制约着决策的做出。但是，要进行理性的、有效的群体决策也不是不可能的。v1.对情况的分析：对于关键因素、制约条件要重点关注。就如密封圈的腐蚀问题，如果得到一点点的关注都会改变事件的发展。要防范于未然就不能忽视任何细节。 v2.制定明确的目标：使各成员了解标准，目标明确。在挑战者号发射实验中，到底是要重视宇航员的安全问题，还是资金损耗问题？明确目标是在问题产生时的行动导向，根据之前做出的目标尽可能的纠正误差、可以避免一错再错。 v3.搜寻备选方案：情况全面，知情者参与，鼓励畅所欲言。对于各工程师提出的问题反复推敲验证后再得出结论。 v4.评价备选方案：在提出的解决问题的方案选

60、出最优。全面权衡，并可在实施前做试点调查。 v5.制定决策：到底是追求最佳还是满意？制定人人认同的行动计划并与于配合。 v6.决策的复审：慎重复查，追踪检查，纠正偏差决策案例分析决策案例分析 v某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该市政府领导拟 将其改造成一个副食品批发市场，这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居民。为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建 筑规划设计等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民 和零售商的需求。 面对这种情况，市政府领导陷入了两