企业作业成本预算控制

1、企业作业成本预算控制            煤炭企业实施作业成本预算控制，是将全面预算管理法和作业成本法有机融合，以现场生产作业环节为控制对象，将预算目标按照作业内容进行分解，通过工序间的流程控制，改进工作质量、提高劳动效率、降低资源消耗，保证预算目标的完成，实现煤炭成本控制的流程化和精细化，达到挖潜降耗的目的一、作业成本预算控制设计依据（一）作业成本法的优势和不足作业成本法理论基础是：生产导致作业的发生，作业消耗资源并导致成本的发生。在计算成本时，要把各类资源消耗汇集为作业

2、成本；控制成本的关键在于改进作业流程，识别和消除不增值作业，进而有效地控制成本。作业成本法的优点在于将成本管理与基础作业紧密结合，通过分析作业、改进作业为企业决策提供相对准确的成本信息。其不足之处是作业成本法是从核算角度分析成本动因，是一种事后控制；控制主体是各级管理者，由于利益的相关性限制，不利于操作者成本控制主动性的发挥。（二）全面预算管理方法的优点和不足全面预算管理是企业对未来的经营活动和成果进行全面的预测和筹划，通过对执行过程的动态监控，将实际完成情况与预算目标进行对照和差异分析，改善和调整经营活动，考评管理者的业绩，促进预算目标的实现。其优点在于有整体规划，目标明确，有利于对经营者的

3、业绩评价和预定目标的完成。不足之处是预算管理是以未来目标为起点，未考虑现场作业实际和成本动因，主要通过自上而下的行政约束控制差异的发生，对预算目标偏离的责任不易界定。（三）成本预算控制方法的特点成本预算控制方法的特点是将确定的预算目标按照作业流程和作业环节来分解。以作业链的形式落实预算目标，弥补预算因客观性不足形成的目标差异，使预算更加符合生产实际，这也是预算管理在基础业务层的有益补充，便于预算深入到作业层次进行对比，进而发现预算差异，改进作业，有利于成本控制的精细化。通过在作业环节中引入预算管理弥补了作业成本法事后控制的不足，使控制资源消耗的关口前移。同时，现场作业人员承担的预算目标更加具体

4、，责任更加明确，并与自身的经济利益挂钩，有利于在执行作业任务时主动减少、消除非增值作业，提高劳动效率，在作业链的基础上形成了经济责任链，使成本控制科学化。二、实施作业成本预算控制的意义和有效性分析（一）作业成本预算控制的必要性煤炭企业长期受生产型组织管理机构的影响和制约，成本管理的重点一直放在各级管理者身上，现场作业人员成本控制的积极性不高，成本管理靠职能部门按戍本项目分解预算目标、控制资源消耗和投入等方式来进行，忽略了对作业的管理。另外，下达的预算目标由各级生产组织来完成，经济责任并未真正落实，造成预算与实际脱节、考核与分配失真。虽然采取了一些硬性的成本控制约束方法，但由于规划与预算指标的不

5、科学、不公正，影响了各级生产经营者的管理积极性和能动性的发挥，造成成本管理失控。因此，必须以作业为中心，设定具体的预算目标，通过作业流程的优化和经济利益的引导实现深层次的作业成本管理和预算控制。（二）作业成本预算控制的可行性煤炭企业产品品种单一，地质条件复杂，生产战线长，回采、开掘、通风、运输、机电等各作业环节交织在一起，成本管理难度大。而作业成本预算控制方法，从单个生产作业环节人手，以每个作业环节的人、机、物、料等资源消耗为预算控制目标，逐步理清作业链一资源链一成本链。责任链，运用差异分析、效绩考评等手段激励约束生产作业者的行为，实现流程化管理的目的，符合煤炭生产的特点和经营管理实际。（三）

6、作业成本预算控制的适用性作业成本法在一些行业有了成功应用的案例，而预算管理在目标管理、资源配置、内部控制、激励评价等方面也具有显著的优越性，两者有机结合用于煤炭企业成本管理的实践，对于拓展作业成本法的应用空间，完善预算管理的微观调控功能，具有很好的现实意义。在促进煤炭企业由粗放型管理向精细化管理转变，由结果考核向流程控制转变，由行政约束向自主管理转变等方面。     三、作业成本预算控制的实际应用实施（一）预算编制与分解以作业成本为基础编制预算。一是梳理作业流程。成本预算的依据是生产计划，在编排好生产任务的基础上，进行作业流程的梳理，即“以采煤工作面和掘

7、进头为作业起点”、按照安装、生产、运输、提升、筛选这一个主要生产作业线，将供电、排水、通风等辅助作业分解纳入相关作业环节，界定清每一个作业环节的工作区域和责任范围，然后梳理出自井下工作头面至地面的一条条工序链；二是按照生产流程和作业需求，测算确定工序链中每一个作业环节的资源配置情况，确定消耗定额、人员配备、设备台数等量化指标；三是根据工资水平、设备功率、物资价格、安全投入等因素，确定每一环节的直接费用价值指标；四是将各个作业环节的资源消耗进行汇总，计算出每条工序链的直接作业成本预算。作业成本预算编制的关键点在于每个作业环节的资源配置是否合理，而解决的有效途径是尽量划小作业单元，作业单元越小，资

8、源消耗量越容易确定。预算的编制为预算的分解提供了详实的依据。预算的编制是以作业为基础，要想分解预算目标，实现对各级管理者及现场作业人员的效绩评价，只需将各自分担的作业内容和相应的预算值分析界定、筛选汇总。预算控制与分析1流程控制。将所有的作业按照工序流程梳理后，附以成本预算指标，就形成了价值责任链，在作业环节之间引入市场化的运作机制，把每一项作业都视为对上一环节的服务，由上一环节按照量化的预算价格收购下一环节的服务产品，对其支付费用；每个环节通过提供服务获取的收入减去本环节的实际消耗，余下的是报酬。这样来就将预算指标以价格的形式落实到作业链的各个工作环节上，通过上下环节之间的利益约束和控制，促

9、使现场操作者尽量减少无效作业，主动降低资源消耗，提高工作质量，在完成预算目标的基础上提高自身收益，达到预算控制流程化的目的。2定额控制。对每一项作业进行测算时，不仅考虑其价值指标，还要充分估计其实物量指标，即消耗定额。进行定额控制的意义在于：每一项作业的实物量消耗，既不能高于定额也不能低于定额，以保证作业项目的有效性。定额控制的关键在于控制权限的设定，现场作业时超过定额标准的一定比例，由不同管理层级的人员进行分析和审批。对于非操作和浪费原因要修改定额、调整预算，保证预算指标的合理准确，减少客观性差异的发生。       &#

10、160;3项目控制。将相关的单项作业组合到一起，就是一个综合的控制项目。如工作面安装、巷道掘进、皮带运输等，都是多个作业的集合，把这些项目比照工程管理，进行工期、质量和资金的投入控制和分析，对企业管理者和职能部门的决策与监督具有重要意义。 作业成本预算分析可多方位、多角度进行。如财务部门可以进行成本项目差异分析，技术部门可以进行作业设计的有效性分析，区队可以进行人员配置分析，班组或岗位可以进行现场投入分析等。企业能够进行横向和纵向的对标分析，通过价值和实物量的对此分析，找出成本预算差异的原因，改进工艺流程，最大限度地挖掘内部潜力，降低成本消耗。（三）预算调整与考核1预算调整主要是针对预算执行过程中发生的变动性差异，主要有以下几种：预算编制基础差异、资源配置差异、定额差异、价格调整差异，对于诸多差异要及时地进行调整，但由于管理和人为因素造成的预算差异均不予调