2022年企业管理经验材料(采油厂实施目标管理过程中的一些做法)

1、高品质文档2022年企业管理经验材料(采油厂实施目标管理过程中的一些做法) 创建油藏经营网络化目标管理 努力提高采油厂成本管理水平 采油八厂由于受极简单小断块油田地质条件的制约，油田生产经营管理面临着单井产量低、管理幅度大、吨油成本高的挑战。1996年以来，根据有方案、有目标、有评价排名、有考核兑现的管理思路，将采油厂降本增效涉及的各项工作全部纳入目标管理。围绕掌握维持生产规模的操作成本、生产帮助单位成本、措施成本、自然产量四个分目标，将降低成本，提高产量和措施效益的各项工作落实到每个环节、每个责任人，实现了管理与开发的良性循环。原油产量连续六年实现了硬稳定、硬超产，XX年上升到34.6万吨，

2、较上年度增长10%；直接操作成本得到有效掌握，XX年比XX年降低85万元。经营管理渐渐形成了油藏经营网络化目标管理模式。 一、管理模式概述 管理是是企业永恒的主题。作为油田主业单位，强化采油管理，降低采油成本，提高采油厂整体开发效益是各级管理者的共同目标。采油厂降本增效是一项系统工程，需要从地面、地下，成本掌握的源头、掌握过程，科技创新、管理创新、制度创新以及员工素养培训等多方面抓起，需要厂、矿大队（科室）、小队（组室）和班组的全部工作实现目标管理。然而，采油厂传统的经营管理是层层分解吨油成本和产量目标，目的是通过层层分解宏观的目标，增加各级管理者的压力，引导各级强化成本的掌握，以“大河没水小

3、河干”的观点引导下级强化管理，厂、矿、队各层次都在强调宏观目标的重要性，虽然各级管理者对经营管理的很多重点工作也做到了有方案、有支配、有检查、有总结，但是对实现宏观目标的详细措施、详细工作与相关的环节、岗位、个人明确目标、责任并与利益挂钩始终没有探究到科学的目标管理方法。各项工作仅仅靠着领导个人的阅历和力量评价好坏，并没有使各项工作做到现代企业制度要求的“权责明确、奖罚分明、规范运作、管理科学”。各项工作、各项掌握措施没有以科学精确的目标、责任落实到岗位和个人，更谈不上与利益挂钩，无法对单位、岗位、个人进行绩效评价，并以此为基础建立激励机制和竞争机制，甚至连奖金都是平均安排。 要实现产量、成本

4、的宏观目标，必需针对增产、稳产、增储、降本、基础工作、保障制度等目标层层细化，落实到详细的岗位和个人，让每一个岗位和个人都有与自己责任和力量相适应的目标，同时这个目标可以作为量化评价单位和个人管理绩效的依据，与责任人利益挂钩形成机制，才能做到整体管理到位。所以，现在是在坚持过去产量宏观目标的基础上，以“小河没水大河干”的观点强化单项工作、单项措施、目标、责任的落实到位，并以单项工作绩效的汇总评价效果作为个人、岗位、单位绩效评价的依据，评价排名与利益挂钩。对单位和个人的绩效评价方法由单纯以上级测算的宏观目标为依据转变为以既考虑宏观目标，又考虑单项工作绩效，并加大主观努力效果的应用力度，彻底消退了

5、单一的产量和吨油成本目标测算误差对采油单位建立目标管理体系和现代企业制度的严峻影响。使采油管理的各项工作全部实现目标管理，企业的各个员工、技术人员、管理者都能象干自己的活一样做好各项工作，象花自己的钱一样掌握成本，做到科学管理、精细管理，确保宏观目标、整体效益的实现。 在创建目标管理体系的过程中，我厂重点解决了以下四个问题：即目标的精确性问题。目标测算要依据充分，而不是简洁凭猜测核定指标；责任和力量相统一的问题。责任挂钩要科学，必需是与有力量的单位、个人挂钩；目标落实到岗位和个人的问题。全部的目标以及目标的全部掌握措施及责任必需层层落实到岗位和个人；反映主观努力效果的问题。评价方法必需能够反映

6、主观努力效果、奖罚科学。奖罚适度至关重要，要依据可控程度、指标精确程度分别制定奖扣比例。通过解决以上四个问题，做到目标层层细化，与岗位和个人挂钩。该管理模式对传统的宏观管理进行了科学的细化，在目标设置方面，由单一的、笼统的宏观目标，转变为宏观目标与详细掌握措施的单项目标相结合的复合型目标；目标测算更加精确，由传统的凭阅历和历史数据推算年度目标转变为既以单耗、实耗先进水平和生产规模测算年度目标，又有更加精确的月度目标，并制定了与生产规模变化相配套的指标动态调整方法；目标评价结果的有用性更强，应用更广泛，过去仅仅作为单位奖金兑现的依据尚且无法规范运作，现在已成为单位、岗位、个人效益安排和界定管理水

7、平凹凸、绩效优劣的依据，并能规范运作。 二、经营管理的详细做法 以有效掌握直接操作成本为目的，我厂对降低操作成本的四个分目标所涉及到的各个环节，分别制定更为详细的单项目标，逐级细化，直至将责任落实到岗位和个人，形成了一个“自上而下层层绽开、自下而上层层保证”的目标管理体系和跟踪评价、量化考核、连续稳定的经营考核体系,建立了企业内部优胜劣汰、争优创效的竞争机制。 坚持和完善网络化目标成本管理模式，最大限度降低维持生产规模的操作成本 维持生产规模的操作成本占采油现金操作成本的50%左右，涉及采油管理的各个层次、各个环节。为最大限度降低维持生产规模的操作成本，我们通过科学的分解、测算要素目标，做到了

8、层层实现目标管理。 1、对维持生产规模的要素成本科学设置单项目标 科学地设置目标是目标精确测算的前提。我厂依据责任与力量相匹配的原则，将全厂成本总目标分解为36项要素成本，对维持生产规模的电费、青赔费、材料费、燃料费、维护作业费、运费、整改机费等16项成本要素，厂、矿、队进一步层层细分为若干项单项目标，分别与各级职能机关和基层单位挂钩，直至将目标落实到单井和个人。例如，电费其掌握环节简单、构成因素较多、职责相互交叉、掌握难度大、单一部门难以掌握到位，需要根据责任与力量相匹配的原则建立全天候的监控、核查、治理体系。因此，我厂依据电费掌握的三项重要措施，线路 流失掌握、转供电流失掌握以及内部科技节

9、电、制度节电掌握分别创建了目标管理体系，并与电讯、采油矿、治安大队挂钩，在加大考核力度的同时降低总电费的考核力度。电讯总站、治安大队和采油矿均将转供电流失、线路流失（待查和查清）、监控、核查、治理以及自用电掌握细化落实到每个基层队、每条线路、每个转供点，每个责任人。由于指标设置的创新，指标能够反映主观努力效果，评价结果使做出贡献的得到确定或嘉奖，薄弱环节准时得到暴露，因而促进了矿、大队、岗位对各项目标的掌握、落实，做到了持之以恒、长抓不懈。不仅使流失电量、科技节电、制度节电得到了有效掌握，同时也有利的促进了外部环境的改善，大大降低了电力故障对油井生产的影响，其直接效益和间接效益是巨大的。电讯总

10、站和治安大队在机构设置不变、人员不增、生产区域不变的状况下，目前日流失电掌握在XX度之内，与99年初日流失高达6万度电量相比，年削减流失电量达2200万度，XX年开井数增加58口、全厂电费总量较XX年下降了431.61万元。材料费从厂级就开头细分为6项指标，其中，一般材料费与采油矿挂钩后，又进一步细分为单项指标分解至矿属各责任单位，分解至采油队后，采油队又将单项指标分解为详细的材料指标，将材料分项指标最终分解到计量站、单井，落实到详细的责任人。青赔费从厂级开头分解为老污染、管线穿孔污染、井站污染、矿建施工、零星工程、临时占地、内部缘由非正常发生、外部缘由非正常发生、侧钻井发生等目标，分别落实到

11、相关的机关职能部门或基层单位，成本的掌握责任更加明确。 2、科学地测算目标成本 目标的精确测算是目标管理规范运作的基矗依据成本单项费用要素的特点，对不同的费用要素制定了不同的测算方法，体现了指标的先进性，确保了考核兑现的公正性与合理性。测算成本的方法主要有统计分析法、标准定额法、先进指标法、区块指标法和技术测定法。依据设备单耗和实际生产规模确定定额成本，如电费。依据上年度实际发生和单井消耗先进水平确定标准成本，如一般材料费。依据区块单井消耗的不同特点、区块检泵周期的实际水平测算单耗系数，如单井维护作业费。对随开井数变化的成本制定了指标动态调整方法，提高了指标测算的精确性。 3、有效掌握人工成本

12、。对采油一线人工费用掌握建立了定员和薪点工资制度。将单位定员列入厂承包总体方案内，按定员确定单位效益工资基数。坚持“严格掌握入口，放开出口”的原则，严格掌握用工总量，XX年削减用工80人，XX年削减用工230人。开展了薪点工资制度改革试点，按“劳动强度差异、责任大孝绩效优劣”打算个人收入，促进了劳动力资源的合理配置，有效掌握了人工成本。采油十一队卫星计量站在薪点工资制度实施前，由于井数少，是一个都争着去的计量站，改革后主动减员，从工资安排制度方面实现了工作量、劳动强度的自动调整。采油三队试点前油水井81口、职工总数88人，试点后油水井89口，职工总数76人，减员11人，年节省人工成本近40万元

13、。 4、推行了科学的目标成本掌握运作方法 实施了目标成本的项目掌握。在成本掌握目标的执行过程中，需纵向和横向共同掌握的指标实行多级掌握，全部是以项目组形式进行运作。项目组内部针对生产实际制定掌握措施，从上至下根据统一目标、统一措施实施。 实施了“预算、措施、目标”一体化成本掌握。层层建立成本分析制度，由笼统地强调钢性掌握成本，渐渐过渡到分析现状，制定目标，提出详细措施，进行成本的全过程掌握。 层层建立了规范的成本掌握制度，对不利于成本掌握的人和事进行约束。从厂级招投标、物资选购、质量索赔到成本分析、签字结算程序等制定具体的标准和程序，努力做到掌握维护性成本从一人一事做起，从一点一滴做起，坚决杜

14、绝影响成本掌握的人和事的存在。 建立了小改小革、五个一工程、修旧利废等成本挖潜管理制度，对潜在的增效措施赐予嘉奖，鼓舞员工开展科技创新、挖潜增效，最大限度地挖掘成本掌握潜力。 通过推行目标管理，维持生产规模的操作成本投入大幅度下降。XX年维护作业费与98年相比下降了701万元，下降了62.5%；电费自99年开头逐年下降，剔除涨价因素，XX在用电设备上升的状况下较97年下降了1142.3万元，下降幅度20%；采油系统在新井增加的状况下，成本较去年下降306万元。其中单井材料费下降1564元，单井维护作业费下降7177元，单井运费同比下降1056元，单井流失电费同比下降3425.8元，单井整改机费

15、同比下降1102.3元。 细化、量化作业及后勤帮助单位经营管理，降低采油帮助生产成本 掌握帮助生产单位成本主要有两个重点，一是掌握人工费用，二是掌握成本消耗。由于帮助生产工作量很难确定，劳务价格的工时利润含量不统一，造成后勤帮助生产单位成本掌握效果和用工效率很难评价，为精确反应后勤帮助生产单位的成本掌握效果和用工效率，在对后勤帮助单位原先利润目标的价格依据重新核定的基础上，增加了基础力量工时目标、定额力量工时目标、成本目标、基础工作目标、保障制度责任目标，有效掌握了采油帮助成本。 1、厂对后勤帮助单位的承包指标更加科学 以力量工时和定额工时测算工作量。依据单位定员和设备力量确定内部应完成工作量

16、，测算其力量工时，不仅提高了资产的使用效率，发挥了人员正常工作力量，同时确保了考核指标的精确，考核结果更加合理，解决了后勤单位工作量测算不精确、考核难以兑现的问题。 以同一工时利润含量相同原则确定劳务价格。按局核定的内部劳务价格，不同工时利润含量不同，而实际单项劳务工作量又难以精确测算，致使利润指标不能真实反映被考核单位的努力效果和管理水平，统一的内部劳务价格结算和力量工时的配套考核,真实反映了后勤帮助单位的实际经营水平。解决了因内部工作量构成变化，严峻影响被考核单位 利润指标的问题。 2、优化队伍结构，提高队伍素养。为提高作业队伍的施工效率，实施了作业队合并，竞争上岗，成立了作业联队，实现了

17、队伍组织结构形式的创新，不但节省用工15人，而且强化了干部岗位到操作岗位的人员配置，增加地质技术员，井口操作人员，由4人增加到了5人，队伍施工效率明显提高，同时提高了队伍对外创收的力量，与年初相比作业大队削减用工124人，不但保证了内部施工，而且对外创收1426万元，为消化年初估计1000万的缺口奠定了基矗 细化增产、稳产措施效益目标,努力提高措施效益，降低措施成本 掌握措施费用的目标是削减无效措施、提高措施效益。其唯一的途径就是搞好三个优化，最大限度地调动每一个技术人员的乐观性。各级领导重视地质工作当然重要，但是，对技术人员的工作绩效进行量化评价，并与每个人的利益挂钩，营造竞争机制和激励机制

18、也是非常重要的。只有如此才能真正将三个优化落实到每项工作、每项措施，成为每个技术人员的详细行动。针对措施构成简单，涉及基础资料面广，不确定因素多，我厂在保留原先与地质、工程两个单位挂钩考核措施效益总目标的基础上，建立了以措施项目组为主要形式的措施运行机制，坚持和完善了个人绩效累计排名的竞争性动态目标，营造竞争机制和激励机制，使悄悄无闻长期置身于资料数据中的技术人员的努力效果都得到确定，有力的促进了提高措施效益各项工作的落实。 推行措施项目组管理，创新措施运行机制。为了落实目标管理，针对措施科技含量高、投入成本高、投入风险大，决策掌握要求集中的的特点，依据措施内容，将措施成本从矿队成本中分别出来

19、，成立了新井侧钻、调堵解驱、大修四寸套、监测、滚动增储、注采六个项目组，将措施预算和措施目标落实到详细的环节和责任人，实施措施全过程掌握，制定了“四定一挂钩”承包考核政策，强化了措施的前期论证和决策，提高了措施运行效率。 制定了新井长期跟踪评价制度，为精确评价新井效益，对新井评价连续跟踪直至全部目的层全部补完；规范了油水井措施评价方法，以措施投入产出比为主要评价指标，措施评价到单井和提出人，每月量化排名，使地质技术人员不仅为提高企业效益落实三个优化，而且为实现自身价值落实到详细的资料分析、措施论证等工作上来；开展措施增产猜测符合率评比，提高了地质技术人员对地下的熟悉程度；同时，完善了计量制度、

20、基础资料录用制度，每月检查评比，量化排名，奖罚兑现，措施决策依据的各项基础工作逐步到位，促进了油藏开发水平与措施目标的统一。 制定了措施决策登记制度。每月对措施运行会上技术人员的意见分为“同意、不同意、弃权”三类，每季度依据措施实施效果与决策意见相比较，对措施决策精确率进行排名。使措施决策层的每个地质技术人员对每项措施的优化，论证过程中的熟悉、观点的正确性，能够做到跟踪评价，并与其个人利益挂钩。 细化油水井管理水平的评价指标，最大限度地提高自然产量，降低老区吨油成本 为了强化油水井管理、提高自然产量、降低吨油成本，在保留原有的年度方案总产量的基础上，针对传统的年度总产量目标不能精确反映单位主观

21、努力效果，不能将掌握自然产量的详细措施落实到岗位和个人的问题，建立了经营地质概念，创建了更加精确的月度力量和水平差值目标、月度基础产量目标、自然产量目标，同时将原有的管理水平目标、油水井分析目标和制度保障责任目标一并纳入了油水井管理水平评价范畴，确保了提高自然产量的各项详细措施实现目标化管理。 创建了与采油矿挂钩的月度力量与水平差值目标，（以当月正常产状时日应产油量与实际日产水平差值的平均值为指标）和月度基础产量目标（核实当月下旬实有油井应产力量值做为下月评价指标），科学量化了采油矿队因管理不善对自然产量的影响程度，精确反映了地面、井筒及地下动态对产量的影响，直观反映了全厂产量变化的主要缘由，

22、不仅对影响产量升降因素做到归类分析，而且对每一因素的影响程度做到了分析定量化，提高了产量方案指标的精确性，确保了产量指标考核的真实到位，填补了产量指标量化分析考核的一项空白。创建了经营地质概念的自然产量目标，将传统的自然产量构成中与水井措施相关的增产、稳产的油量予以提出，更加真实地反应了不增加投入状况下的老井产量。 创建了低效、无效油水井管理方法。在精确的单井核算基础上，每季度对单井、层系、开发单元、区块、小队、矿分别进行效益评价。成立了低效井治理项目组，项目组每季度对低效、无效井全部制定详细的改善措施，并落实到详细的责任人，杜绝了因不能准时发觉低效、无效井而造成潜在的效益流失。 建立了油水井

23、管理工作的目标评价方法。为精确评价地质技术人员对注采井组的分析水平，对油藏的熟悉程度及掌握效果创建了单井产量猜测评比方法，将单井产量猜测精确程度作为量化评价地质技术人员的重要依据，将评价结果也列入了采油队月度量化评价，促进了将油藏开发管理目标落实到了详细的责任人和日常地下分析工作中，实现了注采分析工作的全员参加。开展了地面管理指标量化评比，推行方案停井管理、“躺井预警”等制度，将地面管理指标列入厂量化评价体系，每月量化排名，促进了基层矿队以提高时率和削减躺井为重点，全面落实六小措施及其他先进管理方法，油水井地面管理工作全部实现了目标管理。 开展了油藏目标管理。以有效注水为核心，将地质方案、工艺

24、技术、地面管理等目标以及涉及到的分目标分别落实到地质、工艺、基层单位的各项详细工作、措施以及相关责任人，每月进行量化排名，考核兑现，促进了工程、地质、注水、地面管理等方面科技人员从地面、井筒、地下“三维一体”开展分析，准时提出针对性建议，最大限度地提高油藏管理水平。 实施全方位的量化评价，建立以绩效评价结果为依据的收入安排机制 nbsp;竞争是企业进展的源动力，量化评价为竞争供应了赛常建立现代企业制度的一项重要内容就是在单位内部建立优胜劣汰的竞争机制和催人奋进的动力机制，而竞争机制和动力机制形成的前提是精确区分出“优与劣”、“先进与落后”。竞争是无情的，量化排名使很多人面临危机，甚至被淘汰，但

25、也使更多的人产生动力，发奋努力，不断进步。因此，在各单位内部必需层层建立科学的量化评价考核体系。几年来，采油五厂以建立完善量化评价体系为切入口，以精确反映主观努力效果和管理水平为目的，细化考核指标，营造公正的竞争环境，充分发挥了每一个责任主体的乐观性和制造性，在各单位内部层层建立了科学的量化评价考核体系，使量化排名落后者能够面对现实，找准差距，发奋努力，形成优胜劣态，争优创先的竞争机制。 1、围围着客观精确评价被考核单位和个人的管理绩效，实行了以下做法： 建立了全厂基层采油单位量化评价方法，将产量、成本和管理指标以不同的形式每月量化排名。 对作业及后勤帮助单位进行产值、成本、利润和管理指标的量化评价，突出成本，引入百元产值成本指标。 对科研部门实施以措施总效益目标和油田开发为主要评价指标的量化评价。 对员工个人量化评价主