2022年《蓝海战略》读后心得体会

1、高品质文档2022年蓝海战略读后心得体会 蓝海战略读后心得体会 全部的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。 创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家布满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中查找到阅历教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成试验单元。最终一个就是避开风险的选择。这就是雄彼得的体系。 当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方法论，最小化的风险。 所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的阅历来渐渐的总结摸索； 而系统性的创新可以通过

2、肯定的理论肯定的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。 中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产出除以投入。 假如你们能提高生产力，就可以提高自己进展的速度，迎头赶上。但是假如你不去创新，虽然你可以加速进展，但无法获得一种飞跃式的进展。中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应当做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。我们无法教大家来如何随即性创新，我所盼望的就是大家如何系统性的创新。 什么是红海什么是蓝海？ 红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。

3、 总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。 蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。 究竟什么是战略？许多人都谈论战略，但是很快的知道战略代表什么呢？ 价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。 产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业进展的目标，因为企业最终是要获利，这一点假如不能满意你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必

4、可以获利。因此，在战略上，要为这三个部分都供应令人信服的价值，为市场和股东等各方供应令人信服的价值。 假如用一句话来概括，战略就是有关效用有关价值有关成本有关人的几点内容的综合。作为一个国家的领导，这一点久意味着可以为人民制造多大的利润，或者人民索要付出的成本。这就是国家领导人所应有的战略。对于公司领导人来讲，你可以为顾客供应什么，你要求你的顾客付出多大的价格，达到这一切所需要的成本，如何使你的雇员、你的商业伙伴、你的股东都特别满足呢？对于个人来说，也可以用四点来分析，你给一家公司工作，你给公司带来的附加值在何处呢？你的价格是多少，你的工资是多少？你的生活成本是多少？你怎么让你的老板你的同事都

5、满足呢？这种思维方式可以运用到各个层次各个人。 这一套理论体系放之四海而皆准。 蓝海战略经济上的效果： 在我们所进行的一系列的关于新业务的讨论中，86的新业务开拓都是在红海的领域，只有14在蓝海领域进行，他们在收入和利润的影响中使显而易见的，蓝海领域内进行的新业务开阔虽然只有14，但是在收入方面却占了62，利润的39，这原来并不惊讶，因为开拓蓝海原来就是可以提升利润的，但是令人惊讶的使既然大家都知道这一结果，为什么还有86的红海领域内的开拓呢？ 为什么一遍发觉蓝海可以带来大量的利润和收入，一遍还进行大量的红海开拓？是因为人们在红海里知道如何投资，可以进行产业分析、竞争分析，在质量上和价格上比超

6、对手，这一切都是量化的，清楚的，这就使得投资运营特别简单。 但在蓝海，没有与红海领域相等的方法技巧，因为大家都要创建，都要从点滴中摸索阅历，没有太现成的可把握的框架来系统性的开创蓝海，所以开创蓝海是特别苦痛的一件事情。 蓝海战略这本书就想转变这种状况，他供应了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成特别可行的一件事。 蓝海的创建有无可以遵循的范式呢，我们知道，全部的理论就像爱因斯坦的理论，假如最终没有一个方程式计算的话，这个理论就是没有太大的用处，包括质量掌握，原来就是始终有理论，到了8、90年月，有了六西格玛，才把这些理论变得可行，所以全部的理论必需有一套

7、相应的方法论，才能让理论变成可行的有用的。 我们讨论的资料涉及到了150个蓝海的创建，跨越了多于30个的产业，而时间上跨度有1XX年的时间，因为我们认为蓝海的创建与1XX年前没有太大的不同，因为他们都有一个范式，我们讨论了跨越1XX年的蓝海案例，在这些蓝海创建的案例中，有胜利有失败，我们就把两种案例进行比较，跨越产业的比较，跨越时间的比较，我们想找到的就是根本性的范式，根本性的方程式来使得我们能够重新制造蓝海，这些产业包括电影院业，电脑业，航空业，零售业，家庭建筑业，汽车业，制钢业等等。 那么我们讨论了许多变量，包括产业变量，、组织变量，战略变量，比如产业变量，是不是说在上升的产业变量中就简单

8、开创蓝海，在衰弱的产业中也可以开创蓝海呢？组织上的变量包括男人、女人或者说其中之一还是更简单开创蓝海，是年轻人还是年老人，是思想开放还是保守的人，这就是我们讨论了各种变量的目的所在。 我们发觉如下：蓝海的创建不是技术的创新，有时是通过新技术创新，有时候是通过老技术创新，一般来说，消失市场新技术的话，许多人都想到的是新技术或者说第一个进入市场的人，但是价值创新或者说蓝海战略并不在乎第一个，是否有技术上的创新，而是第一个在价值上供应飞跃的。当我们到硅谷的时候，许多人都认为蓝海战略是一种新的理论，但是事实并非如此。 蓝海战略包括三点，首先要有一个特别杰出的价值，第二个是要获利，第三个是各方面都要满足

9、，兴奋，这样才可以制造蓝海。 比如第一个诞生计算机的是mits，而不是微软苹果ibm。录像机是ampes创造的，而不是索尼松下飞利浦。 为什么大家不记得当时的创造者呢？因为这些商家都没有赚钱，创造了这些产品后，都亏本了。我们只记得赚了钱获得成功的厂家。你们是想要创造了技术但却亏本，还是通过产品来赚钱，赢得成功呢？技术创新者就是创造了这些创意，但是价值创新者就是创造了最终赚钱的这个人。 谁下的蛋谁又付出的蛋，是不是想让别人帮你付出蛋来呢？中国企业应当去孵蛋，从蛋中得意，而不是下蛋。因此不要仅仅重视技术创新，而是重视价值创新，在历史上又许多企业都是获得了技术创新而最终都亏本了。那么问题就是如何让你

10、所拥有的技术去赚钱，并且在这一过程中让大家都满足，各方都兴奋。 旅行各地的时候，许多人都会说我们不象美国欧洲那么有钱，我们有财政上的限制，我们就不能做到象想欧美企业所做到的哪些。但是这些都是借口，因为真正进行价值创新并赚钱的企业都是在资源特别有限的状况下成就他们的胜利的。 许多经理人都有这种借口，像中国这样的企业为什么不能制造像星巴克这样的业务呢？假如仅仅限于在制造上提高生产力，今日是可以的，明天怎样就不得而知了，假如要获得美妙的将来，中国企业必需要有自己良好的品牌。另外一点，不管成本，劳动力多廉价，但是总会有国家地区更廉价，要想用廉价的成原来获胜，总有一天会有更多的产业转移到更为廉价的地区去，假如你要想把产业保持在中国，保持这种力气和全部的工作机会，就必需有有利的品牌才行。 蓝海战略就不仅能使你提高生产力，更能关心你制造强有力的品牌，使中国企业成为强有力竞争的企业。重要的是必需要同时提高生产力，同时要创新，没有时间要先做单独的什么一个方面，因为先做一个就会失去更好的机会，让竞争对手有机可乘。 另外，蓝海的创建许多都是从红海中来，是现有的红海的激烈竞争中创建而来的，并不是都是由蓝海开头创建起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上进行竞