企业权责分配概论

1、权责分配权责分配是指企业根据其经营战略、生产经营的特点、组织结构的设置和内 部控制的要求等，在工作分析的根底上，明确各部门或岗位的工作内容、工作职 责和工作权限的过程。一、权责分配的内容1.营运过程中的权利与责任。权责明确是现代企业制度的特征之一. 在内部控制环境中.除组织结构和人 力资源政策之外，一个重要组成局部就是权责分配政策。只有权责明确.才能为 内部控制的建立提供更好的组织保汪。权责别离的根本目的是使不相容的业务由 不同的人来完成。以减少两人或多人串通舞弊的时机。 营运过程中的权利与责任 别离具体表现如下：第一、业务与会计职责别离；第二、财产保管与会计职责别离；第三、交易权与财产保管权

2、别离；第四、会计内部职能别离。2 .建立沟通管道。广义的沟通是指信息自我传承或个体间信息的有效传递与接受，并影响和产 生实质的行动或结果。狭义的沟通是指不同个体间信息的有效传递与接受。所谓 沟通管道就是指不同个体间有效信息的传递与接收的渠道和途径。 为了更好地对 组织进行控制.相关的职能部门和个人必须有效地进行沟通，以确保相关的职责 在小同岗位和部门之间能有效落实。3 .设立授权方式。授权指主管将职权或职责授给某位部属负担。并责令其负责管理性或事务性 工作。授权一般包括常规性授权和I临时性授权。常规性授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。 临时性授权是指企业在特殊情

3、况、特定条件下进行的应急性授权。企业可以根据常规性授权编制权限指引并以 适当形式予以公布，提高权限的透明度，加强对权限行使的监督和管理。企业应 当加强对临时性授权的管理，标准临时性授权的范围、权限、程序、责任和相关 的记录措施。适当的授权在一定程度上可以使管理层从日常琐事中摆脱出来.更多地从事战略规划等对全局具有战略意义的活动从而促进组织目标的实现。二、权责分配的特点1 全面性。在决策、执行和监督活动中，权责分配应当贯穿于内部控制的 全过程.任何一个环节的具体的业务。都要进行适当的、全面的权责分配。如果 权责分配 过度或缺乏甚至存在旨点。都会造成权利和责任不对等，从而在内 部控制环节留下漏洞，

4、给企业带来危害，因此，坚持权责分配的全面性非常重要。2 .依附性与层次性。权责分配的具体情况与组织结构相对应.组织结构的 不同。分配到的权利和责任也不同的.即权责分配必须依附于组织结构而存在。 同时.要根据组织结构层次的不同，分配不同的权利与责任。既要保证不同管理 层级的权利与责任不能存在冲突，也要保证同一层级权责分配的合理性。坚决防 止分配 过度和缺乏要使权责分配和组织结构成为一个有机整体，从而保证 内部控制的有效性。3 .对等性。权利的大小决定了责任的大小，也就是说权利所能管理的范围 有多大，就必须在多大范围内承当责任。如果权责不对等.当权利大于责任时 候.就会助长官僚主义和腐败；反之，责

5、任大于权利的时候，责任主体就会缺少 积极性和主动性。4 .明确性。现代企业制度的特征之一.就是权责明确。既然内部控制是全 员、全过程和全方位的控制。就要针对不同的岗位和职能部门， 明确界定不同岗 位的工作职责和权限，争取做到权有所属、利有所享、责有所归，防止出现不同部门相互推诿的情况。5.相对稳定性。由于权责分配依附于组织结构，一般情况下，组织结构处 于相对稳定的状态。如果频繁的变更组织结构，显然会导致内部管理存在混乱的 情况。既然内部组织结构存在一定的稳定性， 也就决定不同岗位的权责分配在一 定程度上也应具有稳定性。三、权责分配的一般程序权责分配是一个复杂的过程，一般可以分为工作分析、岗位划

6、分、职责界定 和建立岗位责任制四个环节。(一)工作分析工作分析是明确各项工作的任务、职责与应具备的根本条件的系统的过程。工作分析的目的在于解决以下问题：工作需要何种体力和脑力劳动？工作将在何时完成？工作将在何处完成？工作将如何完成？为何要完成此项工作？完成工作所 需的条件有哪些？工作分析具有十分重要的意义，它可以帮助企业觉察正在发生的变化，以便 调整工作；通过工作分析，可以诊断组织潜在的弊端，以便采取对策；工作分析 为其他各项人力资源管理工作奠定了根底，对人力资源管理职能的各方面都具有 重要影响。工作分析一般可以分为四个阶段，即准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成 阶段。(1) 准备阶段。准备阶

7、段主要是为工作分析提供思想上、组织上的准备，包 括：统一思想，对企业开展工作分析的目的与意义的宣传； 组成有人力资源经理、 工作分析专家、岗位在职人员和上级主管参加的工作分析小组；确定进行工作分 析的样本等。(2) 调查阶段。调查阶段的主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员的主要方面进行全面的调查。 具体包括：了解职位背景，如国家的 职业分类标准或国际职业分类标准、企业中的有关资料 (包括组织结构图、岗位 配置图、工作流程图等)、现有的工作说明书或职位描述资料等；了解工作内容 与职责、相关经验、年龄、受教育程度、技能、与其他工作的关系、作业环境以 及劳动强度等。3分析阶段。分析

8、阶段的任务是通过调查阶段收集的有关资料，对有关工作特征与工作人员特征的调查结果进行深人全面的分析与综合。 具体包括：认真 审核、整理获得的各种信息，确定各种信息的用途并选取有用信息， 分析与发现 有关工作和工作人员的关键成分，归纳与总结工作分析的必要资料等。4完成阶段。完成阶段的核心工作是编写工作说明与工作标准。工作说明书需要对工作的特点加以说明，主要解决工作的内容与特征、工作责任与权力、 工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位、工作流程与标 准等问题。工作标准书是对担任某项职务的人员必须具备的根本要求、生理要求和心理要求的描述。匚岗位划分在工作分析的根底上，企业应进行工作岗

9、位划分。在进行岗位划分时，企业 应注意将所有的工作归于不同的岗位，让专业岗位人员有发挥专业优势的空间， 以提高工作效率；同时要特别注意不相容职务的别离，以预防和揭露错弊。三 权责界定岗位划分后，要明确界定各岗位的权责。在明确岗位权责后，企业可以编制 ?岗位职责说明书?，对该岗位的主要职责、具体工作内容、完成职责所需要的 职权、与其他岗位之间的工作关系和工作条件等内容进行明确的描述。四建立岗位责任制为了使各岗位职责得到落实，企业应建立岗位责任制。岗位责任制是保证企 业良好运转的一项根底制度设计，它是按照现代化大生产分工协作的原那么， 以提 高企业经济效益为目的，把企业的各项工作按照内容、性质和特

10、点层层细分到各 个岗位上，并且明确各个岗位的职责、权限、利益，形成权责利对等、岗位利益 与职工利益紧密相关的管理制度。岗位责任制能提高企业生产经营活动的连续性与效率，强化职工责任意识， 有助于减少经营决策的盲目性，能够产生良好的鼓励效果，调动职工的劳动积极 性。实行岗位责任制一般要遵循以下原那么：(1) 权责利相结合、协商一致原那么。 实施岗位责任制首先要做的就是明确各岗位职责权限和经济利益。 责是各岗位人员在生产经营活动中应承当和履行的 义务，权是进行生产经营活动时所应具有的决策、指挥、调度权，利是各岗位的物质利益，并与企业的经营成果联系。这三者中，责是核心，权是保障，利 是动力，要以责定权

11、、以权定利。责权利要对应，防止有责无权或权力太小、有权无责或权力过大两种偏差。前一种偏差将影响职工的工作积极性、主动性，使 岗位责任制形同虚设，后一种偏差将助长滥用职权和瞎指挥另外，岗位责任制确实立切忌 闭门造车由管理人员自行主张制定，而应该广泛征询各级职工的 意见，因为有活力的制度应该得到大多数职工认同； 假设职工完全是被动接受者， 那么制度再完备，也不会产生良好的效果。(2) 他律与自律相结合的原那么。岗位责任制是企业管理的一项硬性制度约束， 倾向于把管理过程和企业组织设计为一台精确的、 完美无缺的机器，它只讲规律、 科学、理性，而不考虑个性。但是企业组织是由人组成的，人不是机器，不可能像

12、机器一样准确、稳定、节律有制，人是有感情、有思想、有追求、有本能的， 因此，在实施岗位责任制的过程中必须注意他律与自律的关系。一方面职工的自觉性、自我约束程度往往有限，企业的许多活动依靠个体的自觉性无法顺利完成， 所以必须充分发挥制度标准的作用。 另一方面，在保证企业生产经营活动正常进 行前提下，应尽可能发挥自律的作用，缩小他律的范围。过度的他律会导致信任 感降低，影响职工工作的积极性和创造性，因此必须将岗位责任制的作用控制在 必要的限度内，不能过分夸大其作用，它的实施应与职工的自我管理充分结合， 这样才能到达目的。(3) 作业标准化原那么。所谓标准化作业，就是把企业日常的、经常重复的、 有规

13、律性的活动，通过合理设计形成标准化的岗位工作定额， 由职工严格按照规 定岗位工作定额标准，在规定时间内进行规定的作业行为。 它具有全员性、标准 性和重复性的特点，是保证企业生产和工作有序进行、获取最正确经济效益的手 段。所以岗位责任制应根据标准化作业来确立， 确定每一岗位的作业内容和作业 标准，以便每一岗位人员的考核和监督。(4) 稳定性与灵活性相结合的原那么。岗位责任制一旦制定就要保持相对稳定性，不能朝令夕改，否那么就会使职工失去对制度的信任和敬畏，造成制度的效率损失。目前，市场竞争日益剧烈，企业经营方向和产品结构势必要根据市场需求 状况进行调整，因而岗位设置和岗位责任制的制定还应针对变化了

14、的市场状况保 持一定的弹性，做到事变岗变、岗变责变、责变薪变。只有这样，制度才有可能 产生良好的鼓励效果，才能增强企业对市场经济的应变能力和竞争能力。岗位责任制取得成效的关键在于对各岗位的权、责、利进行科学合理划分， 并长期坚持，认真落实。具体来说，要岗位责任制管理到达效果，嗨哟啊注意以 下几个方面的工作：(1) 制定完整的责任管理体系。 要制定出操作性强的考核标准和实施细那么， 并设置专门的职能机构负责落实。 严考核、硬兑现，必须强调无论是职工还是管 理人员在制度面前人人平等，以保证岗位责任制管理的公平和权威。 实行标准化 管理生产、管理职工，实现奖惩清楚，真正建立起系统的、完整的监督考核体

15、系。(2) 严格实行目标责任管理。 要把经营目标展开，层层分解、逐步落实，逐 级签订岗位承包责任书，一级对一级负责，从而把企业的各项工作具体落实到岗 位和个人；此外，还应按岗位制定出明确的要求和标准，包括工作内容、性质、 操作标准等，明确每个岗位应该干什么、怎么于和干到什么程度。这样层层分解 落实到各车间、班组和个人的承包指标，以及相应的工作要求和标准，也就是每 个岗位和职工的具体责任。企业目标只有通过分解变成每个部门、单位和个人的 具体目标，企业的总目标才能得以实现。(3) 加强企业文化建设，对职工进行思想教育。岗位责任制作为企业的一项根本制度安排，它的作用具有两面性：一方面，假设制度设计公

16、平合理，会对职 工产生正面的鼓励，促进企业生产力的提高；反之，那么有可能会导致职工抵触和 不满情绪的产生，对企业的正常生产经营活动造成不良影响。 因此，要保证岗位 责任制的顺利实施，必须研究职工行为规律，了解职工对制度的反响，对症下药， 对不合理的规定作出及时的调整，同时通过企业文化建设教育和培养职工， 使他 们安于岗位、热爱岗位、对企业忠诚，这样才有利于保证岗位责任制的顺利实施。四、权责分配体系集团总部功能明确后，需要设计组织架构和相应部门，通过权责分配，实现 管控意图。集团企业组织权力分配分为两个层次。第一个层次是直接决策权，主要聚焦于五个方面：投资决策权、预算审批 权、人事决策权、经营决

17、策权、财务审批权。这个层次的权力多针对于某个组织 或部门，或组织的代表一一最高领导者。第二个层次是集团多级管控体系分层管理、分层决策下对具体事务的权力分配，主要是指知会权、建议权、审核权、决策权。这个层次的权力多针对组织的具体角色。责任一般是指对组织或具体角色在风险控制、资产保值增值、利润实现、团 队建设、人才培养等方面所需承当的职责要求。 通常会以业绩合同、职责说明书 的方式表达，如董事长职责、总经理职责、财务总监职责等。通常情况下，集团权责分配还会通过?权责分配表?的方式表达，这种表达 方式的主要特点是按事件主题描述权责在分层决策涉及的各级组织和关键角色 间的分配，见下表。集团管控模式与权

18、责分配的相互关系是：集权模式一般会考虑经营型管控； 半集权模式一般会考虑战略型管控；分权模式一般会考虑财务型管控。因此可以 说管控模式是通过权责分配具体表现的。 不同管控模式下，集团总部和下属企业 的权责分配原那么如以下图所示。集权模式半集权模式分权模式投资决策权投资决策权经营决策权重大经营决策权投资决策权人事决策权业务单元高层人事决策权经营决策的知情权与调控权集团权责制定并执行战略及经营制定集团开展战略并指导制定制定集团公司开展战略决策业务单元战略审批业务单元战略决策和高集团人力资源管理工作培养委派业务单元高层管理者层人事决策集团公司资产的保值增 值集团整体风险控制资金风险监控集团整体风险控

19、制指定范围内业务单元的经营决较低层次的人事管理权策权业务单元的经营决策权下属企业执行集团的战略和经营业务单元其他人事管理权业务单元人事决策权权责决策制定业务单元的开展战略制定业务单元的开展战略下属公司资产的保值增值般来说，由于管控模式不同，行业业务和组织设置的差异，不同集团企业的权责分配也会有很大的差异。五、权责分配对内部控制环境的影响一营运过程中的权责分配对内部控制环境的影响。1 业务与会计职责的别离对内部控制环境的影响。 建立权责明确的现代企 业制度。就要对不同的岗位和部门进行权责划分。 即不同的岗位和部门应承当不 同的职责.这有利于形成良好的内部控制环境。 从而更有效地实现内部控制的目

20、标。会计部门的具体职责应和业务部门的职责适当别离， 只有这样才能保证会计 资料核算的真实性.也才能提供高质量的会计信息。比方，企业的产品质量应由 质检员确认。存货的数量界定应由会计人员执行等。2 财产保管与会计职责的别离对内部控制环境的影响。通常是指会计岗位和出纳岗位别离.出纳岗位和稽核岗位别离等。出纳人员不得兼任稽核、会计档 案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作：会计不得具体负责货币 资金、财产保管等职责。为了营造一个良好的内部控制环境， 必须做好不相容岗 位的别离。使不同岗位相互牵制、相互影响、相互作用，从而促进组织目标的实现，否那么，内部控制制度就会不完备，甚至是存在巨大的漏

21、洞。给有关人员以可 乘之机。不利于企业资金和账务的管理给企业的财产平安带来巨大危害。3 交易权与财产保管权的别离对内部控制环境的影响。通常情况下。交易的执行权与财产保管权也应进行别离，这在销售环节表达的比拟明显。比方。在 销售产品过程中.销售人员一般不负责货款的收取，目的是减少舞弊的发生。义如。倘假设在组织内部一个人既有权批准向债权人付款。 同时又保管有关的支付 凭证。就不利于企业资产的保管。可见.交易权与财产保管权的别离对形成良好 的内部控制环境非常重要。4 会计内部职能的别离对内部控制环境的影响。通常所说的会计既包括财务工作又包括会计工作。因此要明确划分不同岗位和部门所负的责任和履行职责

22、所需的权力.在一定程度上也可减少错误与舞弊行为的时机。 财务工作包含筹资、 投资、信用政策制定以及进行利润分配等：而会计工作那么包括确认、计量、报告 以及进行纳税申报等。假设财务与会计丁作的职责不能恰当别离，相关人员在筹 资过程的舞弊行为就会轻而易举地被掩盖， 从而会导致内部控制混乱.不能形成 良好的内部控制环境。二沟通管道对内部控制环境的影响。沟通管道就是指小同个体间有效信息的传递与接收的渠道和途径。为了营造良好的内部控制环境的气氛。就必须建立一个自上而下、自下而上的通畅的沟通 渠道.以利于不同的岗位和部门清晰界定自己的职责。 反之，当一个组织内部沟 通环节存在问题.不同部门和岗位之闸的职责

23、存在冲突时。 一旦出现问题，就可 能导致不同部门和岗位之间相互推诿和扯皮。三授权方式对内部控制环境的影响。正确的授权不但可以将主管从纷繁复杂的日常事务中解脱出来.集中精力从事决策事务。而且还可以调动有关人员的积极性，主动参与企业管理。当然，要 注意授权的 适当性要注意授权给适当的人.并且要注意授权的方式、权力大 小等。对人而言。适当的授权。才可以充分挖掘其自身的潜能。发挥其聪明才智； 对于组织而言，合理的授权，有利于提升组织的团队凝聚力。 提高工作效率和效 益。可见，授权方式对内部控制环境的建设具有重大的影响。六、构建权责分配体系的建议要建立科学合理的权责分配体系需从以下几方面人手：一 要明确营运过程中的权