第十二章沟通-管理学精要

1、第十二章 沟 通本章主要概念和问题 沟通 沟通过程 沟通的因素 口头沟通 书面沟通 非语言沟通 向上沟通 向下沟通 横向沟通 正式沟通 非正式沟通 沟通的障碍及其克服核心知识第一节 沟通的基本概念与过程一、沟通的涵义所谓沟通，就是人们之间传递信息并为对方所接受和理解的过程。该定义包含了沟通的三个要点：一是沟通表示人与人之间的某种联络。就是说单独的个人是不会发生沟通的，沟通不是发送者单方的活动，沟通必须是至少由两个以上的人共同完成的活动。二是信息被传递。其含义是：发信者将信息发给对方并为对方接受。信息没有发出也就是信息传递未发生。信息虽然已发出，但未为对方所接受，即信息传递未完成，等于未进行沟通

2、。知识专栏121沟通和有效的沟通 沟通即是有效地传达信息给对方。沟通是双向的互动过程，沟通的目的不是要证明谁是谁非，也不是一场你输我赢的游戏。学习沟通之后也不能保证日后的人际关系就能畅通无阻，但有效地沟通可以使我们很坦诚地生活，很有人情味地分享，以人为本位，以人为关怀，在人际互动过程中享受自由、和谐、平等的美好经验。越是与自己或别人有完整、充实的“接触”，我们越能感觉到爱、健康和价值感，并且更知道如何有效地解决我们的问题。 就方式而言，沟通包含口语与非口语两部分。 就内容而言，沟通包含事(contant)与情(feeling)，即沟通的内容和感受。 就情境而言，沟通包含自己、别人和二者之间的关

3、系，要和自己接触，也要和别人(沟通的对象)接触，更要和双方所形成的关系接触。 就过程而言，沟通是双方之间意思的传达和接收。它包含了四部分： (1)你的意思是什么? (2)你如何传达你的意思? (3)你的意思如何被接收? (4)当你的意思传送出去或被接收后，产生什么结果?对你们之间的关系有什么影响?（资料来源：罗瑞韧主编哈拂经理手册上册，第142页，企业管理出版社，1997年12月，蔡茂生选编）三是所传递的信息被对方所理解。沟通不仅指信息被对方所接收，还要为对方所理解。在沟通时，接收者接收到的仅仅是一些符号（如声音、文字、图象、数字、手势、姿势、表情）而已，而不是信息本身。接收者必须将这些符号按

4、照发信者的原意进行翻译，正确理解发信者的意思，沟通才算成功。假如受信者对这些符号不能理解，不能将这些符号翻译成与发信方原意相符的信息，那么沟通尚未完成。二、沟通的过程沟通的重要因素是：发送者（信源）、信息（沟通的内容）、编码、通道（沟通的渠道）、解码、接收者（信衍）、反馈，将它们联系起来就是沟通的过程。这个过程正如图121所示。 噪音 发送 接收（解码）接收者（编码）（编码）发送者（解码） 信息 通 道反馈图12-1沟通过程从图中我们可以看到，沟通从发信者开始，发信者形成了需要传递给别人的思想、感情观点或消息，首先要将它们编码成可传递的信息形式，如声音、文字、图形或手势等，经过编码的信息同过一

5、定的媒体或通道如电话、电台、电视、网络、报刊、书籍等传递到接收者。接收者试图理解所接收到的信息，就得进行译码。整个沟通过程还会受到“噪音”的影响。噪音可能来自周围环境，也可能是通道本身的问题，还可能是发送者或接受者的心理因素所至。由于噪音会影响沟通的效果甚至走样，因此，沟通过程的反馈是必要的。没有反馈的沟通是单向沟通，单向沟通不能确证对方是否准确理解所接收到的信息，只有借助反馈才能做到这一点。为了确定沟通的有效程度并消除曲解，沟通最好是有反馈的双向沟通。第二节 人际沟通方式一、语言沟通语言沟通是以语言文字为载体的沟通，又可细分为|口头沟通、书面沟通和电子媒介沟通三种形式。1、 口头沟通口头沟通

6、是最灵活、最直接的一种沟通形式。口头沟通最大的优点是快速、简便和即时反馈。在这种沟通方式下，信息可以直截了当快速传递并当场得到对方的反应，若有疑问或曲解，当即澄清。此外，口头沟通还有一个优点就是可以附以表情、手势等体态语言或声调、语气等副语言，加强沟通的效果。口头沟通也有其缺陷。信息以口头方式经过多个层次传递时，信息衰减和失真严重。 2、书面沟通书面沟通是比较正规的沟通形式，包括备忘录、协议书、信函、布告、通知、报刊、文件等以书面文字或符号进行信息传递的形式。书面沟通的优点是有形有据、可保存、可核对。此外，书面语言在正式发表之前，可以反复琢磨修改，因此，一般比较周密、逻辑性强，较好地表达作者所

7、要发表的信息。书面沟通也有自己的缺陷。主要是耗费较多的时间和不能即时反馈。在相同的时间内，口头要比书面所传达的信息多得多。口头沟通可以当场核实对方对信息的理解是否符合发信者的原意，但书面沟通做不到这一点。3、电子媒介沟通电子媒介沟通是随着电子信息技术的兴起而新发展起来的一种沟通形式，包括传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件等。电子媒介沟通除了具备书面沟通的某些优点外，还具有传递快捷、信息容量大、成本低和效率高等优点。一份信函要从国内寄往国外，恐怕要数天才能到达收信者的手中，而通过电子邮件或传真，可即时收到。电子媒介沟通的缺点是看不到对方的表情。在网络上的某些交流中，甚至搞不清对方的真实身份。

8、二、非语言沟通就人际沟通而言，非语言沟通主要是指身体语言沟通和副语言沟通两大类。所谓身体语言沟通，是指通过面部表情、手势动作、姿势等传达不同的态度、感情和思想。身体语言的含义丰富、复杂，不能过于简单理解。不同类型的人或不同文化背景的人的体态动作所表示的含义可能会有某些差别，我们必须根据以往的经验并结合当前的具体对象和背景去判断，以免造成误解。所谓副语言沟通，是指非语词的声调、轻重、抑扬、快慢的变化或哭、笑等附带情绪所实现的沟通。第三节 组织沟通渠道一、正式沟通正式沟通指在组织系统内，据组织设计中明文规定的结构系统和信息流动的路径、方向进行的信息沟通。正式沟通的特点和优点是正规、严肃、富有权威性

9、，参与沟通的人员普遍具有较强的责任心和约束性，从而易于保密和保持所传递的信息的准确性。其缺点是比较刻板、缺乏灵活性，信息传播的范围受限制，传播的速度比较慢，此外也存在信息失真或扭曲的可能。正式沟通按信息的流向可以分为向下、向上和横向沟通三种形式。这三种沟通的信息流向及所传送的信息种类如图122所示。1、向下沟通向下沟通就是信息从较高的层次流向较低的组织层次，直到每位职工。向下沟通的形式是多种多样的。从信息的内容种类看，包括图122所列的5方面的内容。其目的是让下层了解组织的战略目标和各时期的工作任务、工作步骤和程序、有关政策、规定、组织对职工的业绩考核评估和奖酬以及对员工进行奖励和教育等等。总

10、之，通过向下的信息沟通影响下属和员工，使组织成员的行动与组织目标的要求相一致。自上而下的正式沟通虽然是组织中高层领导向基层和职工传达信息的最有力的沟通形式，但信息向下属的指挥系统传送时往往散失或被扭曲。最高层管理部门所颁布的政策和工作程序并不保证原本地传达到每一个职工，一些信息经过中间环节被丢失或曲解。若中间层次较多，信息从其源头传到最后的接收者要经过较长的一段时间，信息就愈有可能被丢失或扭曲。 向下联络l 目标及战略的执行l 工作说明、基本原则l 步骤、实践l 信息反馈l 教导 影响 向上联络l 问题及例外l 提示的建议l 绩效报告l 不满及分歧l 财政金融信息 解释合作（交流水平）l 部门

11、内的问题解决l 部门内合作l 不断改善 图122 组织内的向下、向上及水平交流2、向上沟通向上沟通就是信息从较低的组织层次流向较高的组织层次，到最高的管理层。请示和汇报是最普遍的向上沟通形式。按照权力线的自下而上的沟通经常遇到的问题是，下层的信息经过中层管理层次时往往遇阻，中间管理层次的主管人员往往把信息过滤，不把所有信息特别是不利的消息向上司传送。自下而上的沟通要有效地进行，取决于一个使下属感到可以自由沟通的宽松环境。在一些组织中，职工不愿意把自己的想法全盘托出，一些管理人员也是报喜不报忧，出现这种状况在很大程度上也是领导者的责任。领导者应检讨自己，是否不尊重下属的意见，是否容不下下属提出的

12、不同意见，是否喜欢听奉承的好话。3、 沟通横向沟通主要是指同一层次的不同部门之间由于工作上需要协作支持所进行的沟通联络。这种沟通在现代学习型组织中愈来愈重要。在传统的正式沟通系统，横向沟通并不多，一些组织为了顺利开展工作，通过任务小组、协作会议、委员会甚至矩阵结构的办法加强横向沟通，并借助非正式沟通方式以弥补正式沟通之不足。与横向沟通相类似，组织内还存在不同层次的工作人员之间的斜向交叉沟通，这些沟通对于工作的顺利进行也是必要的。必须看到，在横向交叉沟通中，信息并不按照指挥系统和组织层次流动，这就为组织控制增加了某些麻烦。组织一方面要鼓励合适的、确实有利于组织工作的顺利进行的横向交叉沟通，另一方

13、面，也要有适当的防范措施，例如要求下属及时汇报部门之间共同从事的重大活动和共同达成的协议等。二、非正式沟通非正式沟通是指正式组织渠道以外的信息沟通方式。非正式沟通是以社会关系为基础，与组织正式关系无关的一类沟通方式，它超越组织的部门和层次，所以管理者难以控制。知识专栏121组织中的信息沟通网络在正式组织中，信息沟通网络有五种形态： （1）链式链式是信息在组织成员之间进行单线、按顺序传递的一种沟通网络形态。在组织内部的信息传递中，它是一层一层或一级一级地沟通，既可以从上传到下，也可以从下传到上。链式沟通是传统的沟通模式。这种沟通等级分明，信息由最基层传递到最高层，指令由最高层下达到最基层，中间环

14、节多，传递速度慢。这种沟通模式效率太低，很难适应高节奏的管理，而且一旦中间有一个环节不畅，就有可能坐失良机。链式沟通还有一个缺点，这种沟通由于经过层层“筛选”，发信者发出的信息或指令，到了最终收信者那里，可能已经变了味。（2）轮式 轮式是信息由中心人物向四周多线传递的一种沟通网络。在这种沟通网络中，所有信息都是通过中心人物进行交流的，其他成员之间没有信息的相互交换关系。如总经理与各部门经理之间的信息沟通就是这种形式的沟通。轮式沟通因为没有中间环节代传，所以信息传递准确，传递速度快捷，但只有处于核心地位的人全面了解情况，而群体成员之间缺乏了解，所以工作不易做到相互配合。（3）Y式Y式是轮式和链式

15、相结合的一种沟通网络形态。在这种沟通网络中，只有一个成员位于沟通网络的中心。这就相当于企业主管、秘书和下级人员之间的关系。秘书就是网络的中心，企业主管与下属的沟通是通过秘书来传递的。这种形式适合于管理人员任务繁重，需要有人协助筛选信息和提供决策依据，同时又要对组织实行有效控制的情况。这种网络形式能减轻企业主管的负担，解决问题速度较快。但相对来讲，下属的士气较低，并且因为增加了中间的过滤和中转环节，容易导致信息曲解和失真。 （4）环式环式其实是链式沟通的一种变形。它把链式的两端连接起来形成一个封闭的环。这种沟通没有中心人物，每一个人都同时与两侧的人沟通信息，大家地位平等，所以能提高大家的士气。

16、（5）星式 星式网络是一种全方位开放式的沟通网络形态，所有成员之间都能进行相互的不受限制的信息沟通和联系，这样就使信息传递速度和准确性获得提高。但由于沟通渠道太多，容易造成混乱，沟通过程长，也影响工作效率。委员会可以看作是一种星式的沟通网络。这五种沟通网络形式都有其优缺点。链式和轮式解决简单问题时效率高，环式和全通道式解决复杂问题时有效。 非正式沟通的最常见的形式之一是传闻或小道消息。小道消息往往来自权力体系的周围，由于一些消息灵通人士有着多重社会关系，结果一传十、十传百，通过垂直的、水平的、斜向的各种途径，很快地传到任何有人群的地方。与正式沟通相比，非正式沟通具有一些优点：比较灵活方便，形式

17、不拘，直截了当，速度很快。能够比较真实了解到正式沟通难以提供的“内幕”。其缺点是组织难于控制，信息容易失真，而且，它可能导致小圈子或扰乱视听，干扰正式组织的工作部署。非正式沟通的作用具有两重性。从积极的意义上看，它可以弥补正式沟通的不足，特别是在正式沟通渠道不畅通的情况下，非正式沟通将发挥其作用，有效地防止某些主管人员对信息的“过滤”现象。但正如前面所指出的，非正式沟通确实存在某些消极作用。管理者必须充分注意，有效地运用正式沟通和非正式这两个渠道，以防止和消除某些传言的副作用，积极利用非正式沟通为组织目标服务。第四节 沟通的障碍及其克服一、有效沟通的障碍 信息沟通障碍主要来自两个方面：个体的因

18、素和组织的因素。1、 个体障碍沟通的过程是发送者与接收者不断转换角色和互动的过程，沟通双方在社会经验、知识背景、思维方法和情绪态度等方面的差异，会妨碍双方的有效沟通。人们往往对接收到的信息有选择地接受，按照自己的思维框架加以理解。语意的歧义、“自卫性过滤”也是影响上下级之间有效沟通的常见现象。另外，选择了错误的沟通渠道或媒介传递信息也可能会使沟通产生困难。对非言语沟通的不一致理解也常常造成信息接收者的误解。此外，有的人在发送信息时，话言和非语言信号的不一致，也会使接收者产生困惑。 2、组织障碍组织的职权结构对沟通的有效性有较直接的影响。组织中地位与权力的差异，在很大程度上确定了谁与谁可能有较多

19、的沟通。组织层次过多，使信息通过正式沟通渠道的层层传达时，信息量严重流失，准确性大打折扣，这是最常见的组织障碍因素。知识专栏122信息失真情况实例层次 信息真实度(%)董事会 100副总裁 63高级主管 56工厂主管 40总领班 3O 职工 20资料来源：参见理查德·霍杰茨著：管理的理论、过程与实践，孙茂远、李英贤译,煤炭工业出版社，1991年，第155页。工作的专门化和由此产生的职能部门化，也在一定程度上使群体之间、部门之间的沟通产生困难。在同一工作群体的成员，由于拥有相同的视野、目标和任务，他们使用同样的术语，有着相同的处事方式，故沟通很容易。而不同的工作群体的成员之间，沟通就受

20、到各种因素的限制。不同的管理部门更是从其本部门出发考虑问题，横向的沟通渠道往往不畅通。组织环境因素也是组织中影响沟通有效性的不可忽视的因素。沟通的环境包括组织的整体状况、组织文化氛围和民主气氛、领导者的风格、人际关系的和谐程度等。其中，领导者是否营造一种宽松的、民主参与的管理环境尤为重要。二、克服沟通障碍，实现有效沟通管理者通常比较重视计划、组织、领导和控制，对沟通却没有给予应有的重视。实际上，沟通问题不是孤立存在的，而是与计划、组织、领导和控制等管理职能息息相关。因此，在进行组织设计和日常管理时，要有目的、有意识地克服沟通的各种障碍，提高沟通的有效性。既然沟通的障碍包括个人因素和组织因素，克

21、服沟通的障碍也要从个人和组织两方面着手。（一）个人方面第一，培养聆听的技能。在沟通中，听是重要环节。许多沟通之所以失败，问题往往出在听的方面。作为管理者，认真听取他人的话，显得尤为重要。要认真地“听”好，就得掌握“听”的技能。根据一些研究者的研究，听的要领包括（1）先听人家的说话，别打断或过快做出判断；（）要使对方的精神状态放松，使对方感到你想听他的意见；（3）不要从事与谈话无关的活动，剔除一切能使你转移注意力的因素；（4）要注意听出说话人的真正意图和非语言暗示，别让对方的感情和情绪直接影响你；（）当你没有听清楚时，以疑问的方式重复一次对方的说法，当你发觉遗漏时，直接询问。第二，改进书面沟通。

22、书面沟通的有效性跟沟通者的文字语言表达能力和写作技巧有关。书面沟通的常见问题是：喜欢使用专业术语和人们不熟悉的略语，没有考虑到接收者的理解能力。一些书写者在报告中省略结论，或把结论搞得含糊其词，或行文拖沓、语法不通和错别字过多等。因此,一些研究者建议：使用简明的词和词组，使用人们熟悉的词汇，多加说明、多举例和多用图表，句子和段落要简短，开门见山、逻辑清楚，避免废话等。知识专栏123有效沟通的原则(1)了解自己的感受，学习自我沟通。 (2)查证别人的感受，注意信息的互动与回馈。 (3)不要强迫别人与你沟通，也不要太快放弃与对方沟通。 (4)同理不是同意，接纳不是接受。 (5)不同不是不好，不同只

23、是双方不一样。 (6)正面表达自己的意思，减少扭曲、伪装、防卫。 (7)你认为“对的”，对方不一定认为是“对的”，对方所采取的方法对他而言才是“对的”方法。(8)留个机会让别人说说他们的想法，留个耳朵听别人的说法，不要采取闭关自守的态度。 (9)沟通时要有感情，并能体会对方的感受，但也不是完全感情用事而失去理性，若沟通时不了解双方的感受，则不能算是完整的沟通。 (10)不采敌对态度。发怒与敌对不同，告诉对方你对他发怒，可能无法与他沟通，但仍有沟通的可能；至于采取敌对态度，如嘲讽、批评、讥笑等，就很难沟通了。 最重要的是在沟通时要确实“听到”、“听懂”、“听完”对方的谈话，并且在互动过程中要澄清

24、自己所听到、所了解的，与对方所表达的是否有偏差。 （资料来源：罗瑞韧主编哈拂经理手册上册，第142页，企业管理出版社，1997年12月，蔡茂生选编）蔡茂生选编）第三，正确选择沟通方式。沟通方式多种多样，各有其特点和利弊，要根据沟通的目标和内容要求加以选择。例如，若沟通是为了消除分歧，达成一致并决定，先运用非正式向通进行协调，然后将私下协商的结果通过正式渠道加以肯定的方式较为稳妥，反之，若一开始就以正式方式讨论决定，可能会使事情陷于僵局。若沟通的信息比较重要且比较复杂，最好同时运用口头和书面两种形式。在一般情况下，使用面对面的沟通效果较好，因为这种沟通方式比较亲切和即时反馈。但在下列情况下应采用

25、书面的形式：沟通的信息要使用较长一段时间，或上下级关系经常变动，或命令的执行涉及司法争端和承担责任，或含有许多具体的数字和细节等。选择沟通方式除了要考虑可靠性和有效性，还要考虑成本和效率。例如在地区相隔遥远而分散的情况下召开会议和口头传达，其费用可能很高。但另有一些情况完全可以通过口头传达，其费用可能很高。但另有一些情况完全可以通过口头传达就可以解决问题就不必要发文。沟通过分依赖书面形式可能使文件泛滥成灾，而且也不见得降低成本。因此，在适合使用的情况下，应尽可能使用电子媒介（电话会议、闭路电视和电子邮件等）进行沟通。这是既快捷又廉价的沟通方式。第四，沟通双方应共同努力以理解对方的观点或立场。管

26、理者在下发信息时，应对信息接收者高度敏感，应充分考虑他们是否能够按照信息的原本含义加以理解。在信息发出后，有责任跟踪检查和注意信息反馈，以澄清未能理解或扭曲之处。下属在听上级的指示、报告、讲话和阅读上级的文件时，应认真领会上级的精神，不要乱猜测其弦外之音或按照自己先入为主的偏见去理解。（二）组织方面第一，创造良好的沟通环境。领导者要在组织内创造一种相互信任和宽松的组织气氛。它可以鼓励人们开诚布公地与人沟通。下属可以向上级讲真话包括向领导提意见、报告坏消息而不担心领导给小鞋穿。第二，减少信息传递的中间环节，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻。如减少组织机构重叠，防止公文旅行。在利用正式沟通渠道的同

27、时，开辟高层管理人员至基层管理人员和广大职工的非正式沟通渠道。第三，组织结构的设计要考虑适合沟通的需要。如沟通团队、特别委员会、任务小组、项目经理和矩阵结构等都是根据不同的组织结构而设计的沟通形式。第四，从制度上鼓励向上沟通。如提建议制、质询制度等都有利于促进组织上下的有效沟通。知识难点l 正式沟通与非正式沟通的区别。l 如何防止或减少沟通问题的出现？l 影响信息沟通的因素有哪些？思考和讨论、以身边的沟通为例，说明沟通过程的各个要素，并以沟通过程简图为工具分析沟通的问题在哪里？、你认为向上沟通的障碍主要有哪些？如何才能克服这些障碍？、有些高级经理认为他们应该依靠书面信息和计算机报告，因为此类信

28、息比面对面沟通所带来的消息更准确，你同意吗？、在一些组织中，有时小道消息很活跃，通过职工各种传言链传播一些真假难分的与组织有关的信息。很多职工颇有兴趣地参与，但高层管理者却感到很头痛，他们希望这些传言链被破坏，因为他们认为这些传言很不真实，对组织和个人消极作用很大。你如何看待和评论这种现象？假如你是组织的高层领导，将如何处理这些问题？精粹阅读信息充裕与沟通媒介对管理者来说，并不存在惟一可靠的最好沟通媒介。在给信息选择媒介时，管理者要考虑三个因素。第一个且最重要的是所需信息充裕的水平。信息充裕（informationrichness）指的是一个沟通媒介能承载的信息量以及媒介使发送者和接收者达成共

29、识的程度。管理者所使用的沟通媒介是随信息充裕程度变化的（见下图）。信息充裕程度高的媒介能承载许多信息，通常能使接收者与发送者达成共识。 高信息充裕程度面对面沟通 电子传送的口头沟通 个人书面沟通 非个人书面沟通低信息充裕程度管理者在选择沟通媒介时要考虑的第二个因素是沟通所需的时间，因为管理者与组织内其他成员的时间都很宝贵。例如，联合包裹服务公司的管理者们用电视会议取代了长途飞行后的面对面沟通，这大大节省了与德国和英国同事之间沟通的时间。影响沟通媒介选择的第三个因素是对文件或者电子记录的需求，或者是某些接收和传送信息的书面文档。例如，一个下属因为多次迟到而被给予正式警告，管理者也许希望以书面方式

30、记录在案。走动式管理走动式管理（management by wandering around）是对组织中各级管理者来说都十分有效的面对面沟通方式。管理者们在工作区走动，与雇员和管理者就存在的问题进行非正式沟通，而不是通过正式会议与下属沟通。这种非正式沟通为管理者和下属提供了重要的信息，同时培养了积极的关系。惠普公司的创始人和前高层管理者休列特和帕卡德发现，走动式管理是一种和员工沟通的极为有效的途径。管理者作为信息发送者的7种沟通技巧l 发送清晰而完整的信息。l 将信息编译成接受者易于理解的传输符号。l 选择适当的传输媒介。l 选择接受者能监控的媒介。l 避免信息被过滤和曲解。l 确保信息中包含

31、反馈机制。l 提供准确的信息避免谣言的传播。改进信息沟通的准则 因为不论是管理人员，还是非管理人员，都是为实现企业共同目的的工作者。所以进行有效沟通是组织中所有人的职责。信息沟通是否有效，可用预期的效果来评价。下列几项准则可以帮助我们克服沟通中的障碍。 1、信息发送者必须对他（她）想要传递的信息有清晰的想法，这就意昧着进行沟通的第一步必须阐明信息的目的，并制定实现预期目的的计划。2、 有效的交流需要以信息发送者和接收者都熟悉的编码、解码信号。因此，管理人员（特别是参谋人员）应当避免使用不必要的术语（这些术语可能只有专家才会懂）。 3、不能脱离实际制定信息沟通的计划。相反，应该同别人协商并鼓励他

32、们参与来收集事实，分析信息，并选用最合适的媒体。例如，当你把信息传递到组织中去之前，你不妨请同事读一读一份重要的记录。信息的内容应该同信息接收者的知识水平和组织气氛相适应。 4、要考虑信息接收者的需要。无论何时信息都要适用，或在短期内，或在较远的未来。沟通的内容对于接收者来说都要有价值。有时短期内会影响员工的不受欢迎的措施，如果从长远来看对他们有利的话，也比较容易被他们所接受。例如，只要公司明确表明这一措施在长期内将增强公司的竞争地位和不致解雇员工的话，那么，缩短一周工时可能更容易为员工所接受。 5、有种说法叫音调组成音乐。同理，信息沟通中的声音语调、措辞以及讲话内容与讲话方式之间的和谐一致等

33、等都会影响信息接收者所做出的反应。一个作风专制的主管命令属下的监督管理员实行参与或管理，这会造成难以克服的信用差距。 6、只传递而没有沟通的情况屡见不鲜，这是因为信息只有为接收者所理解了，沟通才算是完整的。除非发送者得到反馈，否则他就决不会知道信息是否为人所理解。可以通过提问、去信询问以及鼓励信息接收者要对信息有所反响等方式来取得反馈。 7、信息沟通的职能不止是传递信息而已，它涉及到感情问题。感情在组织内上下级和同事之间的人际关系方面有非常重要的作用。再说，信息沟通对营造一个激励人们为企业目标而工作的同时，也为实现个人目标而工作的环境是极为重要的。信息沟通的另一种职能是控制。诚如我们在论述目标

34、管理的章节中所知道的那样，控制并非一定意味着自上而下的控制，相反，目标管理哲学强调成员的自我控制。自我控制要求有明确的信息沟通，并对衡量业绩的标准有所理解。8、有效的信息沟通，不仅是发送者的职责，也是接收者的职责。沟通在技巧上的分类 1.单向沟通及其局限 所谓单向沟通或单向倾听(one-way listening)是指只有听者接受说话者的信息而彼此没有交换信息，或称为消极倾呼(passive listening)。最典型的例子是学生听老师演讲式的课，或观众看电视、听众听广播。在人际沟通中也有这种情形，某人掌握整个谈话，其他人只有做听众的份，或父母训诫孩子不准插嘴。 单向沟通(其实不能称为沟通，

35、应该是单向“不”沟通)最重要的特征是其中几乎没有包含回馈(feed-back)。接受者也许有意或无意地会用非语言方式，如点头、微笑、眼光等来表示传送者的信息被收到，但没有口语方式的反应来表示信息是否接收到。 因为说话者不会被打断或叉开，所以这种单向方式沟通传送信息的速度很快。同时这也是听的一种很适当的方法，听别人说出来有时是协助他了解问题的好方法，有些情况下，对方不需要做任何反应，只要你听他说就够了，如果是这样的情形，倒不一定需要对“人”说，有时宠物或照片都可以做为代替品。 但是除了上面的例子以外，单向沟通可说是无效的沟通，最简单的理由是接收者对传送的说话内容必有或多或少的误解。至少有三种误解

36、，请你一面读一面想想看自己是否也曾如此。 第一种误解是传送者把话说得很清楚、很正确，而接收者听错了，例如加1/4杯水听成加四杯水、十二点见面听成二点见面。 第二种误解与第一种相反，听者听得很仔细，说话者说错了。 第三种是说话者的内容没错，但是不够具体，模糊不清，听的人就用自己的方式而非以对方的结构来解释，例如“可以晚点来”，结果听的人晚很久才来；因为“晚点”到底多晚，双方的解释不同，因此造成误解。 2.双向沟通 双向沟通(two-way communication)含语言回馈(verbal feedback)，也就是接收者传送信息回应给传送者，以核对资料或信息是否真正被收到，在信息互动的过程中

37、，完成了沟通的意义。 沟通技巧模式 1.倾听技巧 倾听能鼓励他人倾吐他们的状况与问题，而这种方法能协助他们找出解决问题的方法。倾听技巧是有效影响力的重要关键，而它需要相当的耐心与全神贯注。 倾听技巧由四个个体技巧所组成，分别是鼓励、询问、反应与复述。 (1)鼓励：促进对方表达的意愿； (2)询问：以探索方式获得更多对方的信息资料； (3)反应：告诉对方你在听，同时确定完全了解对方的意思； (4)复述：用于讨论结束时，确定没有误解对方的意思。 2.气氛控制技巧 安全而和谐的气氛，能使对方更愿意沟通，如果沟通双方彼此猜忌、批评或恶意中伤，将使气氛紧张、冲突，加速彼此心理设防，使沟通中断或无效。 气

38、氛控制技巧由四个个体技巧所组成，分别是联合、参与、依赖与觉察。 (1)联合：以兴趣、价值、需求和目标等强调双方所共有的事务，造成和谐的气氛而达到沟通的效果。(2)参与：在激发对方的投入态度，创造一种热忱，使目标更快完成，并为随后进行的推动创造积极气氛。 (3)依赖：创造安全的情境，提高对方的安全感，而接纳对方的感受、态度与价值等。 (4)觉察：将潜在“爆炸性”或高度冲突状况予以化解，避免讨论演变为负面或破坏性。 3.推动技巧 推动技巧是用来影响他人的行为，使逐渐符合我们的议题。有效运用推动技巧的关键，在于以明白具体的积极态度，让对方在毫无怀疑的情况下接受你的意见，并觉得受到激励，想完成工作。

39、推动技巧由四个个体技巧所组成，分别是回馈、提议、推论与增强。 (1)回馈：让对方了解你对其行为的感受，这些回馈对人们改变行为或维持适当行为是相当重要的，尤其是提供回馈时，要以清晰具体而非侵犯的态度提出。 (2)提议：将自己的意见具体明确地表达出来，让对方能了解自己的行动方向与目的。 (3)推论：使讨论具有进展性，整理谈话内容，并以它为基础，为讨论目的延伸而锁定目标。 (4)增强：利用增强对方出现的正向行为(符合沟通意图的行为)来影响他人，也就是利用增强来激励他人做你想要他们做的事。1. 制定共同目标的方法也许是许多上下级间沟通的障碍的一条有效途径.通过坐在一起为下级的行动制定目标,并定期对其进

40、行进展进行考察,可以消除沟通障碍.为了提高组织的效率.我们应该按照以下要求进行良好的沟通：1. 明确发送的目的,内容和方法:2. 选择适当媒介,传送必要的信息:接收者于理解放送者的信息,在可能的情况下,尽可能加强反馈克服沟通障碍与促进良好沟通使用下述方法,有助克服沟通障碍：2. 有些沟通问题可以通过使用简单语言加以解决.3. 反馈是沟通体系中的一个重要方面.提供反馈或为接收者提供寻求澄清的机会,有利于增强沟通的有效性.根据信息的重要性,主管可以检查下级是否理解了被传送的信息,如果出现困难,则给予帮助.4. 公司有数条沟通渠道使用.明智的作法是利用多渠道方法来发送合接收信息,而不是只依靠一条渠道.5. 双方沟通是解决一些沟通问题的另一有效渠道.许多传统组织依靠单项沟通,既在组织内从上到下地传递信息和命令.下级无法表达自己的感觉,意见和建议.以建议系统或申述系统为形式