雀巢ERP论文解读

1、雀巢ERP风险之旅院系：计算机科学学院专业：信息管理与信息系统指导教师： *学号： *姓名： *目录1ERP1ERP23.123.223.3344.144.244.344.454.554.65678一、雀巢公司雀巢集团（ Nestle ）建于 1867 年，起源瑞士， 主要生产巧克力棒，速溶咖啡等产品全体工业界的的典范， 收购狂人。目前在 60 多个国家中共建有 400 多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约 200 多 个部门完成。雀巢销售额 98%来自国外，因而被称为“最国际化的跨国集团”。 2011 年财富全球 500 强排行榜中，雀巢 集团排 44 位,2012 年排 42 位

2、，是目前全球最大 的食品集团。二、 ERP实施背景-香草的刺激香草可能是世界上最不够刺激的东西，其英文单词就有 刺激性少 之意，但在雀巢美国分公司， 香草却非常刺激， 因为它刺激了雀巢领导们麻木的神经，提醒他们雀巢的运行效率曾经多么地低下，曾经错失了多少良机！1991 年之前，雀巢只是一些独立运营公司的混合体，产品品牌归瑞士母公司所有。 1991 年，雀巢美国分公司成立，品牌管理被统一重组到这家新公司，尽管如此，它仍然只相当于一家控股公司， 而不是一个完整的统一体。 虽然各个分支机构都需要向雀巢美国分公司报告工作， 但它们各自的地理位置很分散， 商业决策也有相当大的自主权，完全是 诸侯割据，各

3、霸一方 的局面。1997 年，一个特别小组对雀巢美国分公司的各种系统进行了检查，结果发现，管理极其混乱，为一个供应商的香草居然支付29 种不同的价格！每个工厂都从这家供应商处购买香草， 但互不通信，所以供应商就随心所欲地开口要价，以前没有注意到这一点的原因是， 每家分支机构和工厂都根据自己的意愿给香草编制代号， 甲可能编为 1234，乙可能编为 7778，公司根本就没法进行比较。雀巢美国分公司副总裁兼 CIO 杰丽杜恩对这种情况曾说过： “我们有 9 个不同的分类帐务， 28 点客户条目，我们有很多采购系统，对于跟某家供应商做了多少笔交易，连我们自己都不清楚， 因为每家工厂都有自己的采购组，

4、只根据自己的需要进行采购。”为了统一品牌管理，达到 削藩 的效果，雀巢公司开启了ERP风险之旅。三、 ERP实施过程3.1 实施过程（一）-雀巢帝国的一体化1997 年春，雀巢美国分公司主席兼CEO Joe Weller 提出了 “一体化雀巢”的口号，力图将各个分散的品牌整合到一个高度统一的公司中。 1997 年 10 月，雀巢美国分公司召开 ERP项目誓师大会，由 50 名高层业务经理和 10 名高级 IT专家组成实施小组，目标是制定一套对公司各个分支机构都适用的通用工作程序，所有部门的功能制造、 采购、会计、销售等，都必须抛弃过去的旧方式，接受新的 泛雀巢 思维。美国分公司在 SAP帮助下

5、实施 ERP项目，代 号取为 BEST（ Business Excellence through Systems Technology）。- -注 1：SAP -企业管理系列软件SAPBusinessObjects 商务智能解决方案提供全面的商务智能功能， 赋予用户根据坚实的数据和分析结果来制定有效且明智决策的能力。 从高端分析师到普通业务用户的所有用户都可访问他们所需的信息，尽可能不依赖 IT 资源和开发人员。3.2 实施过程（二）-天下大乱开发工作始于 1998 年 7 月，其中四个模块（三个SAP模块和 Manugistics模块）要求在 2000 年之前完成。虽然事先制定了进度表，但由

6、于一些代码修改及千年虫问题， 在匆忙完成既定任务的同时， 又出现了大量的新问题， 最大的问题是，反叛心理在不同阶层中开始滋生。 员工的抵制情绪源于项目启动时犯下的一个重要错误：主要利益相关者小组中没有来自那些受到新系统和业务流程直接影响的团体的代表。所以，结果就如同杜恩所描述的那样， 我们总是令销售部和其他部门的领导大吃一惊， 因为我们带给他们的东西与他们并没有实质性的利害关系。 杜恩称之为她犯下的近乎致命的错误。2000 年初，项目实施陷入混乱，工人不知道如何使用新系统，甚至连新的工作流程都不明白， 没有人想学习业务运作的新方式， 公司士气低落， 预测产品需求的员工流动率高达 77%，计划制

7、定者不情愿、 也无法抛弃熟悉的电子表格，而转向复杂的 Manugistcis 模块，部门主管和他们手下人一样迷茫。 抱怨增多的时候， ERP实施出现停滞甚至撤退。杜恩当时每天接到的求助电话都高达 300 个杜恩后来回忆说 我们当时真是幼稚，居然认为这些变革是可管理的。 很快又出现了一个技术问题。 由于解决千年虫问题的时间非常紧迫， 那些负责推进改革的人面临很大的压力，项目小组在匆忙之中忽略了模块之间的集成点，一时陷入迷茫， 不知道如何将各个部分实现协同工作。 虽然所有采购部门都使用通用的代码和系统， 遵循通用的过程， 但它们的系统并没有跟财务部、 计划部和销售部集成在一起。 例如，一名销售人员

8、可能已经给一个很有价值的大客户打了一个折扣， 然后将结果输入到新系统， 但帐务接收人员却不知晓， 当该客户按折扣率付款之后， 帐务接收人员却以为它只支付了一部分款项， 还有欠款。原来的品牌管理过于散乱，而过程整合又很匆忙，项目组在推进过程做法的时候，忽略了部门之间的整合工作。- 注 2：迈极信息（ manugistics ）迈极信息是一家拥有二十多年历史的软件企业， 亦是供应链优化解决方案市场的领导者3.4 实施过程（三）-隧道的尽头2000 年 6 月，项目搁浅，公司撤消另一联合组长的职务，将其分配到瑞士总部工作，由杜恩全面负责雀巢美国分公司的 ERP。这个强烈的信号充分显示出总部对美国分公

9、司 ERP工作的不满。 2000 年 10 月，杜恩召集雀巢美国分公司的19 名主要利益相关者和业务主管，在一个宾馆开了三天检讨会。经过激烈的讨论，小组成员最后决定， 从需要重新开始的地方重新再来，先分析业务需求， 再制定结束日期， 而不是像以前那样将项目套进一个预先设定结束日期的模子。他们还得出两点结论， 首先必须确保得到主要部门领导的支持，其次要确保所有的员工都确切知道正在发生什么变化， 何时、为什么及如何发生的。2001 年 4 月，规划设计结束，项目小组有了一套可遵循的详细说明方案，一个月之后，公司任命了一名流程改革主管， 专门负责各个分支机构和项目小组之间的联络沟通， 协同杜恩会见更

10、多的部门领导， 并定期调查员工受新系统的影响程度，以配合项目的实施。例如，雀巢最近将一个制造软件包的实施推迟了 6 个月，因为反馈的信息表明用户对过程变革还没有适应。实施 ERP之后，需求预测准确了，节省了大量资金，雀巢美国公司已经获得了很显著的投资回报。 BEST项目为美国分公司节省了3.25 亿美元的开支，供应链 改善的回报结果相当高。雀巢实施 ERP的总部集体行动， 借鉴美国分公司的经验和教训， ERP的总体实施终于看到隧道尽头的光明。四、风险分析经过对美国雀巢分公司 ERP的实施经过进行综合分析，可得出企业在全面实施 ERP过程中可能遇到的主要风险：组织风险、变革风险、文化风险、领导思

11、想错位风险与合作伙伴风险、成本隐性扩张风险、运行期风险。4.1 组织风险ERP项目实施的过程是企业信息化的过程，也是企业多种资源整合、多种管理职能整合的过程，是企业的 信息输入输出以及传递的快速反映过程。因此极有可 能遇到来自组织部门及“信息孤岛”现象的阻碍。建议：在 ERP项目的建设过程中， 一定要防止组织推进与信息传输中的 “肠梗阻”现象 解决好需要信息的部门不能获得应有信息的 不对称现象，使上端信息和下端信息互相一 致，内部信息和外部信息进行对接。4.2 变革风险实施 ERP项目的过程，是用现代管理理念对企业传统的落需求的管理思想，管理模式的一种脱胎换骨的革新和再造。后的不适应市场建议：

12、 ERP系统所带来的不仅仅是一套软件，更重要的是的带来了整套先进的管理思想。 只 有深刻，全面消化吸收了新的管理思想， 并结 合企业实际情况加以运用，调动起员工的积极 性，坚持全程的参与和持续的改进， 才能充分 发挥 ERP系统带来的效益。4.3 文化风险“实施 ERP的时候，你正在试图改变人们传统的工作方式，挑战他们的原则，信念以及延续多年的做事风格” -Jeri Dunn。雀巢宣布实施全球ERP一年之后，跟踪雀巢股 票走势的分析师安妮 亚历山德拉对雀巢股 票做了降级处理，她认为，从长远意义来看， ERP系统可能会给雀巢带来好处，但就中短期 影响而言，她建议投资者持保守谨慎的态度， 因为 这

13、个项目试图实行集权化管理，将触及 原来分散式的企业文化， 这样做的风险很大， 一旦触及公司文化的深层，风险就会不期而至。 4.4 领导思想错位风险与合作伙伴风险ERP 不仅仅是软件的事情，将一个新系统安装就绪是很 容易的，真正难的是改变那些将要使用该系统的人，使 他们能适应新的业务流程。建议：企业领导应该按照过程管理的思想和方法，对 ERP项目全程的、 全面的过程监控和过程管理。其次，应该按照推进管理改革项目的理念选择负责任的有能力的合作伙伴而不是找 一个出售 ERP软件的软件开发商这才会尽快显示出 ERP这样的现代管理工程项目的无限生机。4.5 成本隐性扩张风险ERP 项目的实施成本，可能是

14、软件价格的 3 到 5 倍。不断 的对该软件进行修改和许多意想不到的变动，还会使 ERP 项目增加许多意想不到的开支。因此，这种项目实 施中成本的隐性扩张， 将使项目成本无法控制， 形成 一种无线膨胀的无底洞。建议：对一个企业来说， 在开始考虑采用 ERP系统之前，就要了解这一系统所需要的全 部成本。 ERP的成本管理可以采用标准成本体 系。采用 ERP标准成本体系，系统可以自动计算出产品的标准成本、 实际成本，将差异自动结转出来、计算出来。4.6 运行期风险ERP工程在运行中，依然存在着较大的风险。这期间的风险，主要表现在一下三个方面：ERP系统运行后的最初一段时间里，可能会面临收益下滑。E

15、RP系统，都有一定量的二次开发工作要做，以便尽可能地满足企业合理的管理要求。与 ERP集成时，也会发生很多接口上的困难。综上，雀巢公司实施 ERP的案例至少在统一集团集团 企业管理、变革管理等方便给予我们很好地启示。 企业实行 ERP管理工程是效益与风险并存。在不同企 业状况下企业面临的风险可能会各有不同， 只有充 分认识并控制风险， 化解和防范风险，才能成功地、 顺利地实施 ERP或企业信息化工程。五、经验教训CIO 杜恩说从中得到了很多惨痛的教训，首当其冲的就是 重大软件项目实施其实并不是软件的事。 ，以下则是值得深思的五大教训：1 不要采用工程化的做法为项目实施过程预先设定期限。应该先分

16、析项目需求， 然后确定需要多长时间实现这些需求， 定期调查用户的反应情况，如有异常，暂停实施，学习适应，再继续推进。2 定期更新预算估计。在项目实施的漫长过程中， 往往会发生很多意想不到的事情， 能在某一时间段基本达到预期目标就不错了， 更不要说在整个实施过程中。 经常检查预算可以将棘手的问题降至最少。3 信息化不只是软件的事。将一个新系统安装就绪是很容易的， 真正难的是改变那些将要使用该系统的人们，使他们能适应新的业务流程。4 没有人喜欢流程变革，尤其当他们没有思想准备的时候。那些因流程变革而受到影响的人需要特别关注，项目实施过程中应多进行交流沟通，在实施前、中、后衡量人们的接受认可度。5

17、不要忘记整合。单单安装新系统是不够的，要确保各个部分能相互协同工作。六、总结雀巢 ERP的实施可以说是 一路坎坷 ：在第一阶段，公司匆忙设定 2000 年期限，而忽略了重要的整合过程； 实施小组由 50 名高层业务主管和 10 名高级 IT 专家组成，但忽略了那些直接受到新业务流程影响的团体利益，结果用户抵制，公司士气低落，人员流动率上升，求助电话每天高达 300 个。2000 年 6 月，雀巢暂停了项目的实施， 从头做起，抛弃了预先设定结束日期的做法， 定期调查用户对变革的反应， 当有反馈信息表明需要进一步的培训适应时， 推迟实施。现在，雀巢美国分公司的 ERP之旅终于要画上一个并不算太圆满

18、的句号。从雀巢美国分公司的 ERP风险之旅我们可以得到，在管理最规范、 IT 支持系统最发达的美国分公司实行 ERP尚且如此，在全球其他分公司推行 ERP的难度就更来不得盲目乐观。 实际上，雀巢的 ERP之旅非常值得业界深思， 得到的教训不仅仅应该引起母公司的警戒，对于其他急于上马ERP项目的公司也有非常强烈、现实的借鉴意义。综上，雀巢公司实施 ERP的案例至少在统一集团集团企业管理、变革管理等方面给予我们很好地启示。 企业实行 ERP管理工程是效益与风险并存。 在不同企业状况下企业面临的风险可能会各有不同，只有充分认识并控制风险， 化解和防范风险，才能成功地、顺利地实施ERP或企业信息化工程。事实证明， ERP不是 万能药 ，实施 ERP的公司多以失败而告终。 那么， ERP到底是 特效药 还是 毒药 ？这就要看公司对这剂药的服法。 首先需要澄清的一点是： ERP的实施不仅仅是软件的事，更重要的是一场管理革命。从这个意义上讲， ERP只是一张皮，深层次的是企业内部变革，所以，对于企业上马ERP不妨如此理解：管理变革以 ERP