人力资源管理—薪酬设计与管理中国人民大学劳动人事学院

1、1 2调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中 在过去的在过去的2020年中，美国每年用于劳动力的津贴年中，美国每年用于劳动力的津贴 3 企业需要什么样的人？企业需要什么样的人？ 我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？ 那些因素会影响员工的收入？那些因素会影响员工的收入？ 企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？ 工资高与低的标准是什么？工资高与低的标准是什么？ 那些工作重要？重要的标准是什么？那些工作重要？重要的标准是什么？ 有那些因素决定了员工的满意度？有那些因

2、素决定了员工的满意度？ 为什么员工总是感到不满意？为什么员工总是感到不满意？ 什么是公平？什么是公平？4 编号编号 企业性质企业性质 职务职务 年收入年收入 心理状态心理状态 1 1 私企私企 老板老板 1010万万 基本满意基本满意 2 2 外企（美）外企（美） 人事经理人事经理 2424万万 没意思没意思 3 3 外企（日）外企（日） 地区代表地区代表 8 8万万 不满意、不满意、 还要努力干还要努力干 4 4 股份制股份制 合伙人合伙人 1515万万 满意满意 5 5 国企国企 事业部事业部 137137万万 极其不满益极其不满益 总经理总经理567考考 核核薪薪 酬酬员工利益员工利益企

3、业利益企业利益8 企业与员工的直接利益交换体现在薪酬、福利制度上。企业与员工的直接利益交换体现在薪酬、福利制度上。 通过考核维护企业利益。通过考核维护企业利益。 通过薪酬、福利制度和有效的规律实施保护员工利益。通过薪酬、福利制度和有效的规律实施保护员工利益。 薪酬与福利管理既是企业、员工利益的保护；也是企薪酬与福利管理既是企业、员工利益的保护；也是企业与员工维系的重要手段。业与员工维系的重要手段。 体现了工作的绩效特征。因此，与体现了工作的绩效特征。因此，与 工作本身相关，不涉及人的因素。工作本身相关，不涉及人的因素。 更多得体现人的因素。与年资、职更多得体现人的因素。与年资、职 位相关，包括

4、两个方面：企业保障位相关，包括两个方面：企业保障 和社会保障。和社会保障。 9简单的理解薪酬管理包括三个方面的工作：简单的理解薪酬管理包括三个方面的工作： 薪酬策略薪酬策略 薪酬的额定（工资额）薪酬的额定（工资额） 制定薪酬管理制度制定薪酬管理制度 薪酬制度的执行与管理薪酬制度的执行与管理10薪酬额定薪酬额定执行管理执行管理特殊薪酬特殊薪酬薪酬制度薪酬制度薪酬策略薪酬策略认股期权认股期权薪酬总额薪酬总额个人薪酬个人薪酬奖金红利奖金红利保险福利保险福利薪酬支付薪酬支付薪酬结构薪酬结构薪酬体系薪酬体系薪薪酬酬管管理理11 确保和维持员工的基本生活需要。确保和维持员工的基本生活需要。 激发员工的工作

5、积极性激发员工的工作积极性 - 安全、稳定、努力。安全、稳定、努力。 公平的分配制度是企业有序发展的基本保障。公平的分配制度是企业有序发展的基本保障。 提高工作效率。提高工作效率。 合理控制生产、经营成本。合理控制生产、经营成本。 建立企业建立企业 - 员工之间的契约化关系。员工之间的契约化关系。 执行政策、法规。执行政策、法规。1213 符合企业发展战略的要求。符合企业发展战略的要求。 确定薪酬管理的基本理念。确定薪酬管理的基本理念。绩效优先绩效优先 能力优先能力优先 年资优先等年资优先等 体现企业管理的体现企业管理的“社会公平社会公平” 内部公平内部公平 外部公平外部公平 反映企业用人观念

6、，体现人才反映企业用人观念，体现人才“竞争优势竞争优势”。14 薪酬水平要符和劳动力市场的要求。薪酬水平要符和劳动力市场的要求。 薪酬管理的公开与保密。薪酬管理的公开与保密。 企业内部薪酬等级的差别策略。企业内部薪酬等级的差别策略。 薪酬总体水平的确定原则。薪酬总体水平的确定原则。 薪酬策略是随着企业发展不同阶段经营战略薪酬策略是随着企业发展不同阶段经营战略 的实施进行随动性调整。的实施进行随动性调整。 15企业发展阶段企业发展阶段基本薪资基本薪资奖金奖金福利福利初创期初创期低低高高低低高成长期高成长期具有竞争力具有竞争力高高低低成熟期成熟期具有竞争力具有竞争力具有竞争力具有竞争力具有竞争力具

7、有竞争力稳定期稳定期高高低低高高衰退期衰退期高高无无高高更新期更新期具有竞争力具有竞争力高高低低16经营战略经营战略市场地位与企市场地位与企业发展阶段业发展阶段报酬政策报酬政策报酬组合报酬组合以投资促发展以投资促发展 合并或迅速发合并或迅速发展展刺激创业刺激创业高报酬与中等个高报酬与中等个人业绩奖相结人业绩奖相结合，中等福利合，中等福利保持利润与保保持利润与保护市场护市场正常发展的成正常发展的成熟阶段熟阶段奖励管理技奖励管理技巧巧平均工资与中等平均工资与中等个人、班组和企个人、班组和企业奖励相结合，业奖励相结合，标准福利标准福利收获利润并投收获利润并投资别处资别处无发展或衰退无发展或衰退着重于

8、成本着重于成本控制控制低于平均水平的低于平均水平的工资与刺激成本工资与刺激成本的适当奖励相结的适当奖励相结合，标准福利合，标准福利17 薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出。薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出。 员工的吸引依赖于外部劳动力市场，薪酬水平具有强员工的吸引依赖于外部劳动力市场，薪酬水平具有强烈的竞争性，体现劳动力能力优先的原则。烈的竞争性，体现劳动力能力优先的原则。 由于薪酬的强烈刺激，具有破坏企业内部合作性和人由于薪酬的强烈刺激，具有破坏企业内部合作性和人际关系的倾向。际关系的倾向。 管理过程需要严格、公平的考核制度和晋升制度。管理过程需要严格、公平的考核制度和晋升

9、制度。 员工能力的培养主要依靠自己。员工能力的培养主要依靠自己。 员工对企业的真诚位于次要位置。员工对企业的真诚位于次要位置。 在企业处于停滞期时，人员流动性大。在企业处于停滞期时，人员流动性大。183.以员工价值、人本优先以员工价值、人本优先 薪酬水平取决于员工的职务、资历和任职期限。薪酬水平取决于员工的职务、资历和任职期限。 员工的吸引来自企业内部劳动力市场。员工的吸引来自企业内部劳动力市场。 管理环境中激励性、竞争性较差。管理环境中激励性、竞争性较差。 员工容易保持良好的合作性和人际关系。员工容易保持良好的合作性和人际关系。 员工工作能力的提高主要依靠企业有计划的培养。员工工作能力的提高

10、主要依靠企业有计划的培养。 有利于建立团队式的企业文化。有利于建立团队式的企业文化。 不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定 程度高。程度高。19 公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。当公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。当薪酬差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容易产薪酬差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容易产生负面效果。生负面效果。 保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公平、保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公平、公正的原则。在某些情况下，更符号企业利益。公正的原则。在某些情况下，更符号企业利益。 一般情况下

11、，操作层、技术层采取公开制，中高管理一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理层采取保密制。层采取保密制。 此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进行调整。行调整。20超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优秀员工，同时秀员工，同时,对员工提出较高的工作标准。对员工提出较高的工作标准。采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争；有能力在其他方面（如质量）与对手竞争；低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通

12、过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。级差越大级差越大激励性越强。一般，工资差别可适用范围是：激励性越强。一般，工资差别可适用范围是： 10 20倍。倍。 21 基本工资基于工作本身，配合中长期奖励和晋升计划基本工资基于工作本身，配合中长期奖励和晋升计划具有强烈的竞争性。具有强烈的竞争性。 操作层、执行层注重资历，经营管理层、高级技术层操作层、执行层注重资历，经营管理层、高级技术层以绩效、能力优先。以绩效、能力优先。 考核时根据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率、考核时根据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率、个人素质个人素质 、提升或工作的主动性

13、和创造性。、提升或工作的主动性和创造性。 企业可同时执行几个不同的、相对独立的薪酬体系。企业可同时执行几个不同的、相对独立的薪酬体系。22职能工资，建立等级体系。职能工资，建立等级体系。 1. 定期的长级政策；定期的长级政策； 2. 差别不大的月度和年度奖励；差别不大的月度和年度奖励； 3. 设立与革新、敬业、团队合作；设立与革新、敬业、团队合作； 成本节约等多种奖励制度；成本节约等多种奖励制度； 4. 级差式的司龄补贴等。级差式的司龄补贴等。23 协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协 商。商。 1.与年度工作业绩、目标达成有关的中与年度工作业绩、目标达

14、成有关的中 期奖励计划；期奖励计划； 2.与长期工作绩效、目标有关的长期奖与长期工作绩效、目标有关的长期奖 励计划，包括任股期权、奖金银行等；励计划，包括任股期权、奖金银行等； 3.设立特别福利计划等。设立特别福利计划等。24 与内部技术职称相关的等级与内部技术职称相关的等级 工资。提薪与技术职称相关，工资。提薪与技术职称相关， 与服务年限无关。与服务年限无关。 1.与项目开发相关的奖励；与项目开发相关的奖励； 2.专利转让制度（一次性提取、与销售挂专利转让制度（一次性提取、与销售挂 钩提取、或采取企业股权置换方式）等。钩提取、或采取企业股权置换方式）等。 25采取灵活的薪酬组合方式，视不同时

15、采取灵活的薪酬组合方式，视不同时 期企业的营销策略而定。期企业的营销策略而定。 1.增加底薪和福利会提高销售人员的稳定增加底薪和福利会提高销售人员的稳定 性和市场份额的稳定性；性和市场份额的稳定性； 2.增加销售提成会增加销售人员的短期业增加销售提成会增加销售人员的短期业 绩绩,提高市场占有率提高市场占有率 3.增设客户稳定性、新客户开发、销售成增设客户稳定性、新客户开发、销售成 本节约等约束短期行为的奖励制度等本节约等约束短期行为的奖励制度等。2627外部环境因素外部环境因素 1）劳动力的市场价格取决于劳动力的供求关系。）劳动力的市场价格取决于劳动力的供求关系。 劳动力短缺，竞争会导致人力价

16、格上升。劳动力短缺，竞争会导致人力价格上升。 2）为了使企业能够获得合理的劳动力，必须关注）为了使企业能够获得合理的劳动力，必须关注 竞争对手的薪酬水平，特别是高科技企业。竞争对手的薪酬水平，特别是高科技企业。 以美国为例：以美国为例：1931年年 戴威斯戴威斯 培根法案培根法案 通行的工资率支付标准。通行的工资率支付标准。 28 19481948年年 公平劳动标准法案公平劳动标准法案 最低工资、最低工时、加班工资最低工资、最低工时、加班工资 公平支付、档案管理、童工条款等。公平支付、档案管理、童工条款等。 19631963年年 公平工资法案公平工资法案 男女同酬、同工同酬等。男女同酬、同工同

17、酬等。 19641964年年 民权法案民权法案 第七章第七章 公平就业机会法案公平就业机会法案（EECOEECO） 19861986年年 税制改革法案税制改革法案 个人纳税累计、扩大雇员福利范围个人纳税累计、扩大雇员福利范围 主要考虑因素：最低工资标准、社会保障要求、主要考虑因素：最低工资标准、社会保障要求、 法定工作日外报酬、薪资支付要求等。法定工作日外报酬、薪资支付要求等。 29 生活费用标准决定了企业对劳动力的最低支付；而企生活费用标准决定了企业对劳动力的最低支付；而企业支付能力的大小决定了企业对人才的竞争力。业支付能力的大小决定了企业对人才的竞争力。 产品的竞争力产品的竞争力 劳动力可

18、替代的程度（如：机器人）劳动力可替代的程度（如：机器人）在市场竞争条件下，企业能在多大程度上把薪酬成本在市场竞争条件下，企业能在多大程度上把薪酬成本转嫁到消费者身上？转嫁到消费者身上？ 1）垄断：全部转嫁，可采用经济性激励政策；）垄断：全部转嫁，可采用经济性激励政策； 2）充分竞争：超过平均水平的薪酬成本将使企业处）充分竞争：超过平均水平的薪酬成本将使企业处 于不利的竞争地位，可以采用内部培训于不利的竞争地位，可以采用内部培训、晋升等非晋升等非 经济性激励政策。经济性激励政策。30 西方国家，工会作为雇员利益的代言人、保护者对企西方国家，工会作为雇员利益的代言人、保护者对企业的薪酬政策产生很大

19、的影响。业的薪酬政策产生很大的影响。企业内部因素企业内部因素 1）适应长远发展战略的薪酬体系要有足够弹性，以求）适应长远发展战略的薪酬体系要有足够弹性，以求 长期稳定；长期稳定； 2）协调短期薪酬策略与长期策略的关系；）协调短期薪酬策略与长期策略的关系； 3）设计不同时期的薪酬体系控制点；）设计不同时期的薪酬体系控制点； 4）协调不同战略单位的薪酬水平等。）协调不同战略单位的薪酬水平等。31 工作的类别工作的类别、 智力要求、体力要求、环境要求智力要求、体力要求、环境要求 人际交往要求、职务的责权、开发与创造性要求人际交往要求、职务的责权、开发与创造性要求 工作的时间性、工作的危险性等工作的时

20、间性、工作的危险性等 制造业：人力成本占总成本制造业：人力成本占总成本20%-40%； 服务业：人力成本占总成本服务业：人力成本占总成本70%-80%； 活劳动投入量（人力成本）的每一增加量所对应的产活劳动投入量（人力成本）的每一增加量所对应的产出增加量的关系。出增加量的关系。 企业人力成本支付限度以内，如何有效地薪酬分配，企业人力成本支付限度以内，如何有效地薪酬分配，是非常重要的。如果超出企业的支付限度，将导致企是非常重要的。如果超出企业的支付限度，将导致企业财政恶化。业财政恶化。 3233 薪资调查的目的是为了合理地确定企业内部不同薪资调查的目的是为了合理地确定企业内部不同岗位的薪酬水平。

21、岗位的薪酬水平。 1 1）企业大约）企业大约 20% 20% 的岗位薪酬是在对同类企业中，的岗位薪酬是在对同类企业中， 同类岗位的调查基础上确定的。同类岗位的调查基础上确定的。 2 2）将一些岗位的薪酬确定后，以此作为薪酬等级的）将一些岗位的薪酬确定后，以此作为薪酬等级的 标准，并根据其他岗位在企业中的相对价值确定标准，并根据其他岗位在企业中的相对价值确定 其工资水平。其工资水平。 3 3）搜集其他有关员工福利、保险及保障信息。）搜集其他有关员工福利、保险及保障信息。 34 行业性质行业性质 企业规模企业规模 员工状况员工状况 人员流动人员流动 组织结构组织结构 经营状况经营状况 岗位设置岗位

22、设置 劳动时间劳动时间 薪酬政策薪酬政策 薪酬水平薪酬水平 保险福利保险福利 薪酬增长薪酬增长 商业调查：咨询服务结构的商业性服务。商业调查：咨询服务结构的商业性服务。 专业调查：行业机构（美国管理协会专业调查：行业机构（美国管理协会 AMA等）提供的等）提供的 行业和职业薪酬信息。行业和职业薪酬信息。 政府调查：美国劳工局每年举行三次调查（政府调查：美国劳工局每年举行三次调查（PATC） 地区工资地区工资 行业工资行业工资 职业工资职业工资 350500001000001500002000002500003000003500004000001998年北京外商独资企业薪资水平1998年北京外商

23、独资企业薪资水平最低最低650006500042342423422760027600667606676054000540003100031000平均平均1562501562508014680146448944489411277111277172814728143649036490最高最高38000038000016900016900087000870001365521365521108001108004603346033财务经理财务经理 财务主管财务主管 一般财务一般财务人事经理人事经理 人事主管人事主管 一般人事一般人事360 05000050000100000100000150000150

24、0002000002000002500002500003000003000001998年北京外商代表处薪资水平1998年北京外商代表处薪资水平最低最低10800010800042320423203011630116667606676054000540003100031000平均平均1648141648148072680726485264852610005210005271438714383847938479最高最高29000029000016900016900087000870001365521365521108001108004610046100财务经理财务经理财务主管财务主管一般财务一般财

25、务人事经理人事经理人事主管人事主管一般人事一般人事370500001000001500001998年亚洲主要城市经理人薪酬水平高级经理14630413448410157710140659908443994339642630425212480021271中级经理777868572452302550313498118578181952028421981117008086初级经理40932546422694929864204267773762996511135055183060香港东京新加坡台北汉城马尼拉曼谷吉隆坡上海胡志明雅加达3839根据以上讨论的综合因素根据以上讨论的综合因素, ,选择适合企业

26、学制的薪酬体选择适合企业学制的薪酬体系。系。 ：以员工的年龄、服务年限、能力为：以员工的年龄、服务年限、能力为 薪酬建立标准。侧重生活保障；提倡薪酬建立标准。侧重生活保障；提倡 对企业的忠诚。如：日本企业。对企业的忠诚。如：日本企业。 生活费生活费 年龄年龄 本人工资本人工资(47.5%)(47.5%) 地域工资地域工资(8.7%)(8.7%) 亲属工资亲属工资(20.7%)(20.7%) 年年 资资 服务年限服务年限 年资工资年资工资(3.7%)(3.7%) 能能 力力 能力区分能力区分 职职 务务 职务价值职务价值 能力工资能力工资(19.4%) 成成 果果 工作绩效工作绩效40 以岗位的

27、重要性作为薪酬水平的依据。以岗位的重要性作为薪酬水平的依据。 工作评价的结果决定不同岗位的工工作评价的结果决定不同岗位的工 资差别。资差别。 生活费生活费 年年 龄龄 亲属工资及其他亲属工资及其他(6.5%)(6.5%) 年年 资资 服务年限服务年限 年资工资年资工资(4.6%)(4.6%) 能能 力力 能力区分能力区分 职职 务务 职务价值职务价值 职务工资职务工资(86.9%) 成成 果果 工作绩效工作绩效 能力工资能力工资(2.0%)41 比职务工资制更注重职务执行能力比职务工资制更注重职务执行能力 在薪酬获得中的重要作用。在薪酬获得中的重要作用。 生活费生活费 年年 龄龄 亲属工资及其

28、他亲属工资及其他(1.3%)(1.3%) 年年 资资 服务年限服务年限 能能 力力 能力区分能力区分 职能工资职能工资(97.7%)(97.7%) 职职 务务 职务价值职务价值 职务津贴职务津贴(0.5%) 成成 果果 工作绩效工作绩效 生产津贴生产津贴(0.5%)4243 员工的收入是由不同的组成部分构成的员工的收入是由不同的组成部分构成的. .企业不但企业不但 要考虑员工的工资收入，同时，也必须考虑员工的福要考虑员工的工资收入，同时，也必须考虑员工的福利、保险及其他收入。利、保险及其他收入。 保险与福利保险与福利 医疗保险医疗保险 养老保险养老保险 失业保险失业保险 人寿保险人寿保险 伤残

29、保险伤残保险 病假补助病假补助 生育保险生育保险 解雇资谴费解雇资谴费 非工作时间报酬非工作时间报酬 假日假日 节日节日 休假休假 事假事假 加班加班44 高层管理者特别福利高层管理者特别福利 金色降落伞（无理由解雇费）金色降落伞（无理由解雇费） 增补退休福利计划增补退休福利计划 人寿保险人寿保险 一次性退职金一次性退职金 其他福利其他福利 学费资助学费资助 汽车保险汽车保险 会员资格会员资格 住房津贴住房津贴 子女入托子女入托 法律服务法律服务 现金分红现金分红 医疗补助医疗补助 礼物馈赠礼物馈赠 贷款担保贷款担保 储蓄计划储蓄计划 交通补贴交通补贴 服务年限奖服务年限奖 股票购买计划股票购

30、买计划 自助餐式福利计划自助餐式福利计划 限定总额，由员工自行选取福利待遇。限定总额，由员工自行选取福利待遇。45奖励计划奖励计划1、高级经理人报酬构成1、高级经理人报酬构成基本工资基本工资短期奖励或奖金计划短期奖励或奖金计划长期奖励计划长期奖励计划正常雇员福利正常雇员福利高级经理特别福利津贴高级经理特别福利津贴46 短期奖励制度可以促使现有的人力资源得到有效短期奖励制度可以促使现有的人力资源得到有效 的利用。的利用。 公司的整体效益指标，如净利润、公司的整体效益指标，如净利润、 投资收益率、支付股息总额等。投资收益率、支付股息总额等。 ：大多以现金方式立即支付：大多以现金方式立即支付 。 最

31、高级经理人：相当于基本工资的最高级经理人：相当于基本工资的50%60%； 第二层经理人：相当于基本工资的第二层经理人：相当于基本工资的40%45%； 第三层经理人：相当于基本工资的第三层经理人：相当于基本工资的35%40%； 第四层经理人：相当于基本工资的第四层经理人：相当于基本工资的30%35%； 一般员工：一般员工： 相当于基本工资的相当于基本工资的30以下；以下； 47 A.保留、吸引优秀的管理人员。保留、吸引优秀的管理人员。 B.使用于管理人员所需的现金支出达到最低。使用于管理人员所需的现金支出达到最低。 使潜在的现金流出和收入损失降到最低。使潜在的现金流出和收入损失降到最低。 C.为

32、管理人员提供一种比较优惠的税率来积累资本。为管理人员提供一种比较优惠的税率来积累资本。 D.确定高级经理的奖励时，摆脱对股票市场的依赖确定高级经理的奖励时，摆脱对股票市场的依赖 关系。关系。 长期奖励的方式：长期奖励的方式： 认股期权认股期权 限定性股权限定性股权 奖金银行奖金银行 48 与工作绩效有关的奖励。与工作绩效有关的奖励。 包括：鼓励奖、佣金、记件工包括：鼓励奖、佣金、记件工 作计划等。作计划等。 奖励的标准：合理的绩效考核，奖励的标准：合理的绩效考核， 标准的工作负荷。标准的工作负荷。 奖金的量：奖金的量： 相当于工资的相当于工资的 2025% 计件制计件制 计时制计时制 促进团队

33、合作，提高生产率；鼓励员工参与管理，促进团队合作，提高生产率；鼓励员工参与管理， 提高士气；加强员工对企业的认同感。提高士气；加强员工对企业的认同感。49 奖金是超额利润的一个百分比。可采取按时和延奖金是超额利润的一个百分比。可采取按时和延期支付（养老、福利）的方式。期支付（养老、福利）的方式。 企业按事先规定的利润百分比配给员工企业按事先规定的利润百分比配给员工 的一种报酬计划。的一种报酬计划。 1）当期计划：利润一经确定，即以现金、股票的）当期计划：利润一经确定，即以现金、股票的 方式支付员工报酬。方式支付员工报酬。 2）延期计划：专项信托基金，待员工退休、终止）延期计划：专项信托基金，待

34、员工退休、终止 合同、死亡后支付本人或家属。合同、死亡后支付本人或家属。 3）联合计划：到期部分支付；保留延期支付。）联合计划：到期部分支付；保留延期支付。50 30年代中期美国提出的一项劳资协议。员工与企业年代中期美国提出的一项劳资协议。员工与企业利益分享计划。鼓励员工降低成本，提高生产率。利益分享计划。鼓励员工降低成本，提高生产率。 1）奖金总额取决于现期成本降低额。）奖金总额取决于现期成本降低额。 2）总额的）总额的75%发给员工，发给员工，25%归公司。归公司。 3）员工的）员工的25%储存起来，以防赤字。储存起来，以防赤字。1）说明：企业的目标和任务必须明确说明。）说明：企业的目标和

35、任务必须明确说明。 2）能力：要求达到的标准和连续的表现。）能力：要求达到的标准和连续的表现。 3）参与：员工的参与表现为生产率。）参与：员工的参与表现为生产率。 4）平等：三种持股人（员工、顾客和投资）平等：三种持股人（员工、顾客和投资 人）人） 分享收益，体现公平。分享收益，体现公平。5152是工作分析的延伸。依据工作分析的结果，是工作分析的延伸。依据工作分析的结果， 通过对工作本身难易程度、责任大小、环通过对工作本身难易程度、责任大小、环 境及相对价值进行判断，以次作为确定境及相对价值进行判断，以次作为确定 工作岗位工资等级的标准。工作岗位工资等级的标准。是哪些因素决定了工作岗位的价值。

36、是哪些因素决定了工作岗位的价值。1）每位员工的工资与其他员工的工资）每位员工的工资与其他员工的工资 是可比的；是可比的； 2）每位员工的工资在一个类似的工作）每位员工的工资在一个类似的工作 范围内是可比的范围内是可比的。53 将工作按价值的大小、重要性等标准排队比较。将工作按价值的大小、重要性等标准排队比较。行政部行政部人事部人事部 销售部销售部市场部市场部财务部财务部分数分数行政部行政部0人事部人事部X4销售部销售部XXXX1市场部市场部XXX2财务部财务部XX3注：部门之间相比，重要的部门标注：部门之间相比，重要的部门标 X。54 2 2）每组中包含的）每组中包含的 每组中包含的每组中包含

37、的， 工作的复杂度和灵活度；工作的复杂度和灵活度； 接受和实施的监督；接受和实施的监督； 人际人际 工作关系的特点；工作关系的特点； 要求的创造性；要求的创造性； 承担的责任；承担的责任； 需要的判断能力；需要的判断能力； 要求的知识；要求的知识； 所需的经验；所需的经验； 55 包括那些只需照章办事，处于直接监督之下，很少包括那些只需照章办事，处于直接监督之下，很少 或几乎无需独立判断的岗位。或几乎无需独立判断的岗位。 1 1）办公室、商业、财务方面最简单的例行工作；）办公室、商业、财务方面最简单的例行工作； 2 2）在专业、科研、技术领域中不具技术要求的）在专业、科研、技术领域中不具技术要

38、求的 基础工作。基础工作。 文员文员 秘书秘书 出纳出纳 实验员等实验员等 GS - 10GS - 10级级 电工电工 机工机工 焊工等焊工等56水平水平(等级等级) 限限 定定1非熟练的工作：在经过简单的口头指示后就能够进行非熟练的工作：在经过简单的口头指示后就能够进行工作。任务的特征是重复的和日常例行的。工作。任务的特征是重复的和日常例行的。学习期学习期 一个月以内；监督一个月以内；监督 严格的。严格的。 2半熟练的工作：工作可能包括许多任务，而这些任务半熟练的工作：工作可能包括许多任务，而这些任务中有许多是基本的，但是必须做得精确，例如记录档中有许多是基本的，但是必须做得精确，例如记录档

39、案。在工作执行中，可能需要操作设备。案。在工作执行中，可能需要操作设备。学习期学习期 一到六个月；监督一到六个月；监督 严格的。严格的。3熟练的工作：工作包括独立运用判断力、问题解决能熟练的工作：工作包括独立运用判断力、问题解决能力。工作具有较大的责任，可能包括指挥其他人的工力。工作具有较大的责任，可能包括指挥其他人的工作。作。学习期学习期 六个月以上；监督六个月以上；监督 一般一般57 1）分析公司的工作内容；）分析公司的工作内容； 2）理顺公司的组织结构；）理顺公司的组织结构； 3）确定部门责任和工作岗位；）确定部门责任和工作岗位； 4）为每一个职位制定工作说明书；）为每一个职位制定工作说

40、明书； 5）选择并确定分类因素和一定数量的等级；）选择并确定分类因素和一定数量的等级； 6）确定每个等级的限定条件和技能水平要求；）确定每个等级的限定条件和技能水平要求； 7）成立一个工作评价委员会评价每一个工作，并）成立一个工作评价委员会评价每一个工作，并 把被评价后的工作纳入比较相近的级别中；把被评价后的工作纳入比较相近的级别中； 8）确定每一个级别的工资率；）确定每一个级别的工资率； 9）核定工资等级系统，开始执行新的工资体系。）核定工资等级系统，开始执行新的工资体系。58量化的各种评价方法量化的各种评价方法 如：智力因素如：智力因素 技术要求技术要求 工作复杂性工作复杂性 责任责任 工

41、作环境工作环境 体力等体力等 。 如；责任如；责任 1 1级级 2 2级级 3 3级级 2020元元 1515元元 1010元元 59原则与因素比较法大致相同。操作更为细致。原则与因素比较法大致相同。操作更为细致。 ：对报酬因素进行权重分配，并：对报酬因素进行权重分配，并 配以点数计量。配以点数计量。 ：职位分析、职位描述、：职位分析、职位描述、 职位说明书。职位说明书。 如：如： 责任责任 知识与技能知识与技能努力程度努力程度 工作环境工作环境 60 如：努力程度：工作完成对执行者智力、体力如：努力程度：工作完成对执行者智力、体力 和努力的要求。和努力的要求。 。 如：责任：风险控制的责任如

42、：责任：风险控制的责任 指导监督的责任指导监督的责任 组织人事的责任等组织人事的责任等 如：风险控制的责任：指在不确定条件下为保证如：风险控制的责任：指在不确定条件下为保证 工作顺利完成所担负的责任。责任的大小由工作顺利完成所担负的责任。责任的大小由 失败后的损失作为判断依据。失败后的损失作为判断依据。61（1）无任何风险）无任何风险 0（2）仅有一些小的风险。一旦发生问题，）仅有一些小的风险。一旦发生问题， 不会给公司造成多大影响不会给公司造成多大影响 20（3）有一定的风险。一旦发生问题，给公）有一定的风险。一旦发生问题，给公 司所造成的影响能明显感觉到。司所造成的影响能明显感觉到。 40

43、（4）有较大的风险。一旦发生问题，会给）有较大的风险。一旦发生问题，会给 公司带来较严重的损害。公司带来较严重的损害。 60（5）有极大风险。一旦发生问题，对公司）有极大风险。一旦发生问题，对公司 造成的影响不仅不可挽回，而且会致造成的影响不仅不可挽回，而且会致 80 使公司经济危机乃至倒闭。使公司经济危机乃至倒闭。62 如：总点数为如：总点数为 10001000分。分。 。 评价因素评价因素 权权 重重 点点 值值 责责 任任 40% 400 知识和技能知识和技能 30% 300 努力程度努力程度 20% 200 工作环境工作环境 10% 100 合合 计计 100% 100063 如：责任

44、细分（如：责任细分（400点）点） 风险控制的责任风险控制的责任 5级级 80分分 成本控制的责任成本控制的责任 6级级 40分分 指导监督的责任指导监督的责任 6级级 40分分 内部协调的责任内部协调的责任 5级级 30分分 外部协调的责任外部协调的责任 5级级 30分分 工作结果的责任工作结果的责任 6级级 40分分 组织人事的责任组织人事的责任 5级级 40分分 法律方面的责任法律方面的责任 5级级 70分分 决策的层次决策的层次 5级级 30分分64 见：工作评价表。（下页）见：工作评价表。（下页） 根据工作对知识的广度、深度和类型的要求，而根据工作对知识的广度、深度和类型的要求，而不

45、是根据岗位确定工资。不是根据岗位确定工资。 1 1）能力测验：能力与工作的符合程度。）能力测验：能力与工作的符合程度。 2 2）工资随工作变化调整。）工资随工作变化调整。 3 3）资历与工资无关。）资历与工资无关。 4 4）提供更多的发展机会。有能力，机会就多。）提供更多的发展机会。有能力，机会就多。根据职位要求根据职位要求, ,劳动力市场价格确定工资劳动力市场价格确定工资. .6566 1）让员工理解改变当前薪资体系的必要性）让员工理解改变当前薪资体系的必要性 2）让员工了解工作评价的程序、方法和建立一个什）让员工了解工作评价的程序、方法和建立一个什 么样的薪资体系么样的薪资体系 3）强调工

46、作评价的结果不会影响员工目前的工作。）强调工作评价的结果不会影响员工目前的工作。 4）新的薪资体系将对员工起到更有效的激励作用，）新的薪资体系将对员工起到更有效的激励作用， 薪资体系将更为合理。薪资体系将更为合理。 5）工作评价的是工作，而不是员工。）工作评价的是工作，而不是员工。 6）组织中每一项工作与其他工作都是可比的。）组织中每一项工作与其他工作都是可比的。67 7）薪资的等级是由工作的价值决定的，而薪资是 由薪资等级确定的。 8）通过建立工作的比例关系确定薪资的比例关系。 9）强调工作评价将不确定工作的数量、不衡量员 工的能力、不是为了削减工资的水平。 10）确定的薪酬体系应高于平均水

47、平。 11）薪酬体系应包括一系列福利计划，视员工为企业 的长期的投资。 12）薪酬体系的建立应适应劳动力市场变化的需求。 完完 68 工 作 评 价 表部门： 职务/岗位 填写人（职务/岗位） 填写日期：评价要素评分等级低 1 2 3 4 5 6 7 高合计分数责任1、 风险控制的责任2、 成本控制的责任3、 指导监督的责任4、 内部协调的责任5、 外部协调的责任6、 工作结果的责任7、 组织人事的责任8、 法律上的责任9、 决策的层次知识技能1、 学历要求2、 知识多样性3、 熟练期4、 工作复杂性5、 工作灵活性6、 工作经验7、 语文知识8、 数学知识9、 综合能力69努力程度1、 工作压力2、 精力集中程度3、 体力要求4、 创新与开拓5、 工作紧张程度6、 工作均衡性工作环境1、 工作