第二章人力资源规划

1、 D集团在短短五年内由一家手工作坊发展成为国内著名食品制造商，企业最初从不制定什么计划，缺人了，就去人力市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初制定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数等等，人数少的时候可以新招聘，人数超编的时候就减人，一般在年初招聘新员工。可是因为一年中不时有人升迁、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当招多少人或招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，导致生产线瘫痪，集团总公司召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人选顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上

2、没有睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话来说自己公司开始超编了，不能接受前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我前两个月缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就给你变出一个来？”。一、企业战略是根据企业所处环境的特点，对企业各部门实现企业目标的方法和途径进行的说明。从另一个角度看，战略实质上是通过企业本身调整资源和能力来把握外

3、部环境所提供的一起机会，并同时应对因环境变化而产生的挑战。（一）含义是企业适应外部环境变化的需要和人力资源开发与自身发展的需要，根据企业的发展战略，充分考虑员工的期望而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。一、康奈尔大学的分类1.诱引战略主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。2.投资战略主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。3.参与战略这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中享有自主权，管理人员为员工提供必要的咨询和帮助。变革程度人力资源战略选择管理方式基本稳定或微小调整家长式人

4、力资源战略指令式管理为主循序渐进不断变革发展式人力资源战略咨询式管理为主、指令式管理为辅局部变革任务式人力资源战略指令式管理为主、咨询式管理为辅总体改革转型式人力资源战略指令式管理与高压式管理并用（一）企业基本战略与人力资源战略1.企业基本战略（1）总成本领先战略 格兰仕微波炉 沃尔玛 （2）差异化战略 海底捞火锅 贝因美奶粉（3）集中战略 联合利华 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周

5、围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30)，达到60以上，1998年5月市场占有率达到73.5。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20以上，每次都使市场占有率总

6、体提高10以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台

7、。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要环。 北京的火锅店众多，竞争相当激烈。来自四川资阳的海底捞火锅独树一帜，以高质量的服务在京城火锅市场中占据了一席之地。海底捞火锅的高质量服

8、务体现在就餐前、就餐中和就餐后的各个环节当中。 1、就餐前的全面考虑、就餐前的全面考虑 （1）泊车时的便利性 海底捞店前有专门的泊车服务生，他们主动代客泊车，车辆停放妥当后会将钥匙交给客人；等到客人结帐时，泊车服务生会主动询问“是否需要帮忙提车？”。如果客人需要，服务生会立即提车到店门前，客人只需要在店前稍作等待。若顾客选择在周一到周五中午用餐，海底捞还会提供免费擦车服务。按照网友的话说，“泊车小弟的笑容很温暖，完全不以车型来决定笑容的真诚与温暖程度”。 就餐排队是顾客极其厌烦的，传统的等待是在椅子上干坐着，稍微好点的店能够奉上一杯水或者瓜子、西瓜。海底捞却反其道而行之，通过一系列创新性举措，

9、让原本怨声载道的苦闷等待成了一种快乐等待。当顾客在海底捞等待区等候时，大屏幕上不断打出最新的座位信息，服务人员会立即送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（均为无限量免费提供）。此外，顾客还可以在等候区打牌下棋和免费上网冲浪，女士还可以享受免费修建指甲，男士则可以免费擦皮鞋等。这样，原本枯燥无味的等待时间就在吃喝玩乐中悄然而逝了。排队等位已成为海底捞吸引顾客的特色和招牌之一。 从点菜、上洗手间、结账离开等全流程的各个环节，海底捞处处体现了对服务的重视和对顾客的关怀。 （1）节约的点菜服务。如果客人所点菜量已经超过了可食用量，服务员会及时提醒客人。此外，服务

10、员还会主动提醒顾客，各式食材都可以点半份，这样同样的价钱可以享受平常两倍的菜品。 （2）及时到位的席间服务。海底捞保证每桌至少有一个服务员，所有服务员“不管什么时候”看到顾客都会恭敬地问候；服务员在席间会主动为客人更换热毛巾，次数至少在两次以上；服务员会给长头发的女士提供橡皮筋箍头、小发夹等夹住前刘海，给带手机的朋友提供小塑料袋子装手机以防进水；若有带戴眼镜的顾客需要擦镜布，服务员还会为其免费赠送擦镜布。为每位就餐者提供围裙更是海底捞中一道靓丽的风景线，男女老少穿着同样颜色的围裙端坐一桌，阵势相当宏伟。穿围裙一是可以避免让美味不小心溅上顾客的衣服上，二是可以部分拦截火锅的味道，以免衣服上散布着

11、火锅的味道。 （3）暂时充当孩子保姆。带孩子上餐馆经常是父母的两难，有时淘气的孩子会破坏就餐的氛围，让原本美味的食物变得索然无味。为此，海底捞实施了两项创新举措：一是创建了儿童天地，让孩子们在那里尽情玩耍，使父母可以全身心投入到品尝美味之中；二是服务员可以免费带孩子玩耍，还可以帮助给年龄较小的孩子喂饭，让父母安心吃饭。 （4）星级般的WC服务。海底捞的卫生间环境优良、卫生干净，而且配备了一名专职人员为顾客洗手后递上纸巾，以便顾客能够擦干湿手。 （5）精彩的拉面表演。海底捞针对每位点了拉面的顾客，推出了精彩的拉面表演项目，即让一名受过专业培训的员工用各种舞蹈动作当着顾客把面拉好并下到锅里，这使顾

12、客在享受美味之余，还欣赏到为自己准备的拉面表演。 一般的餐馆吃完饭后只会送上一个果盘，但在海底捞，若顾客向服务员提出再给一个果盘的要求，服务员会面带笑容地说没问题，并立即从冰柜里拿出果盘奉送给顾客。服务员有时候还会给顾客奉送一到两小袋豆子和口香糖。虽然这些小恩惠不值多少钱，但却使顾客感到满意、欣喜和感动，在顾客心里种下“下次还来”和“告诉朋友”的种子。 正是通过以上高质量服务，海底捞树立了其服务差异化的品牌，顾客回头率很高。现在，顾客想在海底捞吃一顿晚饭，要提前2-3天订座，若需要包厢，则订座时间还要提前2周。 集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资

13、企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。 这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网

14、络是集中化战略的又一重大创新。 企业战略类型相应的组织特征相应的人力资源战略成本领先战略持续的资本投资严密监督员工严密的成本控制，要求经常、详细的成本控制低成本的配置系统结构化的组织和责任产品设计以制造上的便利为原则诱引战略：有效率的生产明确的工作说明书详尽的工作规划强调具有技术上的资格证明和技能强调与工作有关的特定训练强调以工作为基础的薪资用绩效评估作为控制机制企业战略类型相应的组织特征相应的人力资源战略差异化战略营销能力强产品的战略与设计基本研究能力强公司以品质或科技的领导者著称公司的环境可以吸引高科技的员工、科学家或具有创造力的人才投资战略：强调创新和弹性工作类别广松散的工作规划外部招聘

15、以团队为基础的训练强调以个人为基础的薪资用绩效评估作为发展的工具企业战略类型相应的组织特征相应的人力资源战略集中战略结合了成本领先战略和差异化战略，具有特定的战略目标参与战略：强调效率与创新强调控制与弹性明确的工作说明书与广泛的工作类别外部招聘与内部招聘相结合上述的人力资源战略的结合1.企业的发展战略（1）成长战略（2）维持战略（3）收缩战略（4）重组战略（1）采用集中战略的企业 相应的人力资源战略：在员工的选择和培训上多注意员工的职位所要求的单一的技能，较少考虑系统性；薪酬计划的重点也集中保留在拥有这些技能的员工方面；绩效考核体系更加注重行为的考核，而获得的有效绩效所需要的行为本身则通常是通

16、过员工所获得的综合性经验而形成的 相应的人力资源战略：企业的招聘以企业特定的市场知识为依据，尤其对企业正在拓展的新市场更是如此；绩效评价注重员工的行为和结果两个方面的考核；行为评价重点在于对某一特定产品市场的有效行为的了解和掌握；结果的评价则强调增长目标的达成；薪酬组合中更强调对增长目标达成的奖励的份额；员工的培训侧重于企业产品知识、技术领域，团队建设与人际关系技能，以及解决冲突的技能方面，在这些方面对员工进行综合培训 相应的人力资源战略：企业应注重对解决冲突的技能培训，和进行跨文化方面的培训；注意不同经营单位所面临的人力资源管理环境以及不同企业在何种程度上实现一体化和标准化的人力资源管理制度

17、，实行跨文化的人力资源战略一、人力资源规划的含义广义：是对人力资源管理工作进行筹划和安排，是企业根据外部环境和内部条件而统筹安排各项人力资源管理活动的过程。狭义：是指企业科学的预测、分析自己在变化的环境中的人力资源供给和需求状况，制定必要的人力资源政策和措施以确保企业在人力资源数量、质量上都得到满足。 人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。 人力资源规划应当包括两个部分的活动：一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。 人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量两方面来进行。 按时间跨度分：短期规划（1年以内）中期

18、规划（15年）长期规划（5年以上）总体规划业务规划总体规划是在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。业务规划是总规划的展开和具体细化。计划类型目标政策步骤预算总规划总目标：绩效、人力资源总量、素质、员工满意度基本政策：如扩大、收缩、保持稳定等总体步骤（按年度安排）如完善人力资源信息系统总预算：xx万元人员补充计划类型、数量对人力资源结构及绩效的改善人员标准、人员来源、起点待遇等拟定标准、广告宣传、考试、录用招聘、选拔费用：xx万元人员使用计划部门编制、人力资源结构优化、绩效改善、职务轮换任职条件、职务轮换、范围及时间略按照使用规模、类别及人员状况决定工资、福利人员接替与

19、提升计划后备人员数量保持、改善人员结构、提高绩效目标选拔标准、资格、试用期、提升比例、未提升人员安置略职务变化引起的工资变化计划类型目标政策步骤预算教育培训计划素质与绩效的改善、培训类型与数量、提供新人员、转变员工劳动态度培训时间的保证、培训效果的保证略教育培训总投入、脱产损失评估与激励计划离职效率降低、士气提高、绩效改善激励重点：工资政策、奖励政策、反馈略教育培训总投入、脱产损失劳动关系计划减少非期望高离职率、雇用关系改善、减少员工投诉与不满参与管理、加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划编制、劳务成本降低、生产率提高退休政策、解聘程序略安置费、人员重置费人员补充规划人员发展规划晋升规划平调规划培

20、训规划1.能够加强企业对环境变化的适应能力，为企业的发展提供人力保证2.有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员结构，从而最大限度的实现人尽其才，提高企业的效益3.有助于协调人力资源管理具体计划4.对满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造性有巨大的作用人力资源战略人力资源预测需求与供给比较人力资源需求预测人力资源供给预测劳动力剩余（需求小于供给）需求等于供给劳动力短缺（需求大于供给）解决问题的措施人力资源规划实施与评价不采取行动招聘选择 外部环境信息：（1）经营环境信息 （2）直接影响人力资源供 给和需求的信息 内部环境信息：（1）组织环境的信息 （2）管理环境的信息 现有人

21、力资源信息人力资源预测 人力资源需求预测 人力资源供给预测外部供给分析内部供给分析影响人力资源需求的因素： 企业的发展目标 企业经营方向的变化 技术、设备条件的变化 劳动生产率 生产量和销售量 企业外部环境因素人力资源外部供给分析时应考虑的因素： 经济和人口状况预测 本地区内人口总量与人力资源率 本地区人力资源的总体构成 本地区的经济发展水平 本地区教育水平 本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格、当地的物价指数 本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观 本地区的地理位置对外地人口的吸引力 本地区外来劳动力的数量与质量 本地区同行业劳动力的需求 本地区外的因素 现

22、有人力资源的分析 人员流动分析 人员质量的分析人员由企业留出人员在企业内部流动（1）当企业人力资源短缺时，应该制定弥补人力资源不足的政策： 把一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去 培训一些企业内部人员，使他们能胜任人员短缺但又很重要的工作 鼓励员工加班加点，适当延长工作时间 提高员工的效率 适当聘用一些兼职人员 适当聘用一些临时的全职人员 适当聘用一些正式员工 资源外包，即把工作转包给其他公司 适当减少工作量（或产量、销量） 添置新设备 扩大有效业务量 培训员工 实行提前退休政策 减少员工工资 减少员工福利 鼓励员工辞职 减少每个人的工作时间 实行临时下岗制度 辞退员工 适当或临时关闭一些子公

23、司（1）规划的时间段（2）规划达到的目标（3）目前现状分析（4）未来情况分析（5）规划的具体内容（6）规划的制定者（7）规划制定的时间 在实施过程中，要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施作出调整 要对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助一、人力资源需求预测的方法（一）主观判断法1.管理人员判断法做法：先由企业各职能部门的基层领导根据自己部门在未来各个时期的业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再由上一层领导估算平衡，最后在最高领导层进行决策。用途：主要适用于短

24、期预测；当组织规模较小、结构简单和发展较为均衡时，也可以用来预测中、长期人力资源需求。确定参加预测的专家并取得他们的合作组织确定预测目标，并形成问卷形式向专家们发出问卷，请他们独立思考并填写专家们填写好问卷后，将自己预测的结果和建议发回专家们对其他人的结论发表自己的意见，允许他们修改自己的结论，但要求说明理由收到专家们发回的资料后，加以整理并汇总成册再给每位专家专家们达成一致意见将最后结论作为专家预测的结果否是做法：请专家们在一起讨论，让他们敞开思想，畅所欲言，以便将所有意见列出，再逐一分析这些意见，并排列出意见的实际性和优先次序。1.趋势分析法该方法首先分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋势

25、，然后以此为依据来预测未来人员需求的技术。做法：将企业人力资源需求量作为纵轴，时间作为横轴，在坐标轴上直接绘出企业人力资源需求线。xzyz 比率分析是通过计算某些原因性因素和做需要雇员数目之间的精确比例来确定未来人力资源需求的方法。 例如：某企业有200名销售人员和50名行政人员，计划明年将销售队伍扩大到400人，则需要增加多少名行政人员？ 是指找出与人力资源需求相关的变量（历史数据），用数理统计的方法定量的表示这种关系，得出一个回归方程，再用这个方程预测未来人力资源需求的一种方法。1.技能清单法它是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景、工作经历、持有的资格证书以及工作能力的评价等内容。主要服务于晋升人选的确定、职位调动的决策、对特殊项目的工作的分配、培训以