跨文化人力资源管理

1、第九章第九章 跨文化人力资源管理跨文化人力资源管理 人力资源管理实务人力资源管理实务课件制作：沈 红人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理了解跨国公司人力资源管理的客观环境了解跨国公司人力资源管理的客观环境理解跨文化人力资源管理的含义理解跨文化人力资源管理的含义掌握跨国公司人力资源管理的模式掌握跨国公司人力资源管理的模式掌握跨国公司人力资源管理的方法掌握跨国公司人力资源管理的方法比较美、日等不同国家人力资源管理模比较美、日等不同国家人力资源管理模式的特点式的特点本本 章章 学学 习习 目目 标标人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理本章主要内容本章主要内容第一节第一节 跨文化人力资

2、源管理的含义跨文化人力资源管理的含义第二节第二节 跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述第三节第三节 跨国公司人力资源管理的方法跨国公司人力资源管理的方法第四节第四节 人力资源管理模式的国际比较人力资源管理模式的国际比较第一节第一节 跨文化人力资源管理的含义跨文化人力资源管理的含义人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第一节第一节 跨文化人力资源管理的含义跨文化人力资源管理的含义一、跨文化管理的产生一、跨文化管理的产生 跨文化是伴随着贸易和生产的国际化，特别是跨跨文化是伴随着贸易和生产的国际化，特别是跨国公司的出现和发展而成为日趋世界性的文化现象。当国公司的出现和发展而成为日趋

3、世界性的文化现象。当跨国公司在性质上越来越全球化时，要形成一种起支持跨国公司在性质上越来越全球化时，要形成一种起支持作用的企业文化比较困难。不同文化背景的人具有不同作用的企业文化比较困难。不同文化背景的人具有不同的价值取向、不同的思维方式和不同的行为表现。产生的价值取向、不同的思维方式和不同的行为表现。产生文化交叉碰撞，导致内部的文化摩擦。文化交叉碰撞，导致内部的文化摩擦。（一）跨文化管理相关内容（一）跨文化管理相关内容人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第一节第一节 跨文化人力资源管理的含义跨文化人力资源管理的含义一、跨文化管理的产生一、跨文化管理的产生（二）跨文化管理的起源（二）跨

4、文化管理的起源v 国际间的商贸往来国际间的商贸往来v 商业时代商业时代v 开发时代开发时代v 政治让与时代政治让与时代v 国家化时代国家化时代人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第一节第一节 跨文化人力资源管理的含义跨文化人力资源管理的含义一、跨文化管理的产生一、跨文化管理的产生（三）跨文化的研究与目的（三）跨文化的研究与目的v20世纪世纪70年代后期，年代后期，研究研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓尔的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓尔成效的管理。成效的管理。目的目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计可行的组织结构和管理在于如何在不同形态的文化氛围中

5、，设计可行的组织结构和管理机制，合理配置企业资源，挖掘和利用人力资源的潜力和价值，提高企业的综合效机制，合理配置企业资源，挖掘和利用人力资源的潜力和价值，提高企业的综合效益。益。v 由于企业的决策和文化环境有关，由于企业的决策和文化环境有关，而文化差异会影响经理们的管理方式及下属对不而文化差异会影响经理们的管理方式及下属对不同管理方式的适应性，并对人力资源管理的各个职能都产生潜在的冲击力。同管理方式的适应性，并对人力资源管理的各个职能都产生潜在的冲击力。v 跨文化经营蕴含着文化的交流、冲突与碰撞，以及文化的摩擦、融合与再生。跨文化经营蕴含着文化的交流、冲突与碰撞，以及文化的摩擦、融合与再生。v

6、 通过有效的跨文化管理，通过有效的跨文化管理，其目的是将不同的民族特性、价值观念和文化传统与先进其目的是将不同的民族特性、价值观念和文化传统与先进的管理方法有机融合，并应用于企业经营管理的各个方面。的管理方法有机融合，并应用于企业经营管理的各个方面。v 跨文化经营已成为企业经营与管理成功与否的重要因素。跨文化经营已成为企业经营与管理成功与否的重要因素。人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第一节第一节 跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述二、跨文化人力资源管理的内容二、跨文化人力资源管理的内容 所谓人力资源的跨文化管理，就是如何对来源于所谓人力资源的跨文化管理，就是如何对来源

7、于不同文化背景的人力资源进行整合和融合，所关注的问不同文化背景的人力资源进行整合和融合，所关注的问题就是带有文化特点的个体行为与另一种文化之间会发题就是带有文化特点的个体行为与另一种文化之间会发生的冲突、冲突的范围和影响、冲突的文化原因及如何生的冲突、冲突的范围和影响、冲突的文化原因及如何减少冲突的对策。减少冲突的对策。 人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第一节第一节 跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述二、跨文化人力资源管理的内容二、跨文化人力资源管理的内容 管理的内容包括以下几个方面管理的内容包括以下几个方面v1从管理的职能方面来说，可分为跨文化沟通、跨文化领导和跨从

8、管理的职能方面来说，可分为跨文化沟通、跨文化领导和跨文化决策；文化决策；v2. 从企业经营的各方面来说，跨文化企业管理可分为企业内部的从企业经营的各方面来说，跨文化企业管理可分为企业内部的跨文化管理、企业外部的跨文化管理。跨文化管理、企业外部的跨文化管理。 企业内部的跨文化管理企业内部的跨文化管理包括人力资源开发中的跨文化管理、研发中的跨文化管理、包括人力资源开发中的跨文化管理、研发中的跨文化管理、生产中的跨文化管理、全面质量管理中的跨文化管理、企业文化建设中的跨文化管理。生产中的跨文化管理、全面质量管理中的跨文化管理、企业文化建设中的跨文化管理。 企业外部的跨文化管理企业外部的跨文化管理包括

9、市场营销中的跨文化管理、公共关系中的跨文化管理、包括市场营销中的跨文化管理、公共关系中的跨文化管理、广告中的跨文化管理。广告中的跨文化管理。人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第一节第一节 跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述二、跨文化人力资源管理的特征二、跨文化人力资源管理的特征（一）管理的复杂性（一）管理的复杂性v1.组织界限模糊、管理制度的弹性，管理灵活性的加强。组织界限模糊、管理制度的弹性，管理灵活性的加强。v2.招聘员工是需从全球视角来考虑其来源，培训过程中注意培招聘员工是需从全球视角来考虑其来源，培训过程中注意培训文化的适应与融合性，及如何有效地配置培训资源。训

10、文化的适应与融合性，及如何有效地配置培训资源。v3.如何解决文化冲突问题，促进不同文化间的融合非常重要。如何解决文化冲突问题，促进不同文化间的融合非常重要。v4.在跨国企业中，沟通与协调成为企业有效管理的必要条件。在跨国企业中，沟通与协调成为企业有效管理的必要条件。v5.更多地关心员工个人生活成为有效管理的必要内容。更多地关心员工个人生活成为有效管理的必要内容。v6.劳动关系的问题成为跨文化人力资源管理的一个重要问题。劳动关系的问题成为跨文化人力资源管理的一个重要问题。人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第一节第一节 跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述二、跨文化人力资源管

11、理的特征二、跨文化人力资源管理的特征（二）人才本土化的客观必要性（二）人才本土化的客观必要性v1增强东道国对子公司的信任感。增强东道国对子公司的信任感。v2降低子公司的经营管理成本。降低子公司的经营管理成本。v3有利于公司熟悉东道国市场。有利于公司熟悉东道国市场。人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第二节第二节 跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述 人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第二节第二节 跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述一、跨国公司的定义一、跨国公司的定义 跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整

12、个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的大企业。跨国公司人力资源管源以实现企业整体目标的大企业。跨国公司人力资源管理是跨国企业在国际经营环境下，有效利用和开发人力理是跨国企业在国际经营环境下，有效利用和开发人力资源的管理活动或管理过程。资源的管理活动或管理过程。 人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第二节第二节 跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述二、跨国公司的发展概况二、跨国公司的发展概况（一）跨国公司发展的特点（一）跨国公司发展的特点v1制造业成为跨国公司投资比重最大的部门，服务业投资也逐步上

13、升，而制造业成为跨国公司投资比重最大的部门，服务业投资也逐步上升，而采掘业和种植业投资明显下降。采掘业和种植业投资明显下降。v2.跨国公司投资场所多集中于发达国家，占跨国公司全部投资的跨国公司投资场所多集中于发达国家，占跨国公司全部投资的3/4，投资，投资于发展中国家的降到不足于发展中国家的降到不足1/4。v3.20世纪世纪60年代后期以来，日本、德国经济实力相对增强，加大对外投资，年代后期以来，日本、德国经济实力相对增强，加大对外投资，并大量资本投向美国，提供技术和技术服务方面发展迅速。并大量资本投向美国，提供技术和技术服务方面发展迅速。v4.针对发展中国家国有化政策和外资逐步退出政策，跨国

14、公司作为直接投针对发展中国家国有化政策和外资逐步退出政策，跨国公司作为直接投资的替代方式，非股权安排日益增多。资的替代方式，非股权安排日益增多。人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第二节第二节 跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述二、跨国公司的发展概况二、跨国公司的发展概况（二）跨国公司管理体制演变的（二）跨国公司管理体制演变的3个阶段个阶段v1.职能职能分部组织形式，是按制造、销售、财务等职能分部来管理公司有关分部组织形式，是按制造、销售、财务等职能分部来管理公司有关的全球业务。适合于规模较小、产品系列不复杂的跨国公司。的全球业务。适合于规模较小、产品系列不复杂的跨国公司

15、。v2.产品产品分部组织形式，是由公司总部确定发展总目标和策略，按产品种类分部组织形式，是由公司总部确定发展总目标和策略，按产品种类设立分部，以分部作为该产品在全球产销活动的基本单位。适用于规模庞设立分部，以分部作为该产品在全球产销活动的基本单位。适用于规模庞大、产品系列复杂和技术要求较高的跨国公司。大、产品系列复杂和技术要求较高的跨国公司。v3.地区地区分部组织形式，是由公司总部制定全球性的经营策略并监督各地区分部组织形式，是由公司总部制定全球性的经营策略并监督各地区分部的执行，分部负责该地区的经营责任，控制和协调该地区的一切产销分部的执行，分部负责该地区的经营责任，控制和协调该地区的一切产

16、销活动。适合于产品种类少、生产技术和市场销售条件相似的跨国公司。活动。适合于产品种类少、生产技术和市场销售条件相似的跨国公司。v4.混合混合分部组织形式，是按产品及地区结合起来设置分部。分部组织形式，是按产品及地区结合起来设置分部。人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第二节第二节 跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述三、跨国公司人力资源管理模式三、跨国公司人力资源管理模式（一）民族中心原则（一）民族中心原则（二）多中心原则（二）多中心原则（三）全球中心原则（三）全球中心原则（四）地区中心原则（四）地区中心原则人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第二节第二节 跨国公司

17、人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述三、跨国公司人力资源管理模式三、跨国公司人力资源管理模式（一）民族中心原则（一）民族中心原则v在这种管理模式中，跨国公司将在本国母公司中的政策与操作方法在这种管理模式中，跨国公司将在本国母公司中的政策与操作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工

18、可以接受的政策之间进行协调，工作难度比较大。工可以接受的政策之间进行协调，工作难度比较大。v民族中心管理模式产生的原因主要有民族中心管理模式产生的原因主要有8个方面。个方面。v典型的民族中心原则存在的弊端。典型的民族中心原则存在的弊端。人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第二节第二节 跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述（一）民族中心原则（一）民族中心原则民族中心管理模式产生的原因主要有以下民族中心管理模式产生的原因主要有以下8个方面个方面v1.技术对跨国公司经营的重要性。技术对跨国公司经营的重要性。v2.当子公司的经营涉及重要机密时，跨国公司认为总公司派去的雇员才可靠。当

19、子公司的经营涉及重要机密时，跨国公司认为总公司派去的雇员才可靠。v3.母公司派出的本国员工更熟悉本国的战略目标、政策、管理风格和制度，而东道国的母公司派出的本国员工更熟悉本国的战略目标、政策、管理风格和制度，而东道国的当地人往往不了解，难以同总部保持默契的配合。当地人往往不了解，难以同总部保持默契的配合。v4.认为当地人素质差、经验少，不能胜任中、高层管理职务。认为当地人素质差、经验少，不能胜任中、高层管理职务。v5.总部对子公司的控制较弱，当发生冲突时，当地人的民族主义倾向把自己的民族利益总部对子公司的控制较弱，当发生冲突时，当地人的民族主义倾向把自己的民族利益放在首位，而母国人在同样情况下

20、与母公司总部具有良好的人际关系，能有效保持与公放在首位，而母国人在同样情况下与母公司总部具有良好的人际关系，能有效保持与公司总部的联系，对母公司忠诚，倾向于集体利益。司总部的联系，对母公司忠诚，倾向于集体利益。v6.出于培训和发展国内经理人员的需要。出于培训和发展国内经理人员的需要。v7.东道国人分为彼此对立的不同民族和派系，雇佣属于其中的经理人员，可能使子公司东道国人分为彼此对立的不同民族和派系，雇佣属于其中的经理人员，可能使子公司卷入东道国的帮派冲突及政治漩涡之中。卷入东道国的帮派冲突及政治漩涡之中。v8.由于东道国政府对劳动力流动的控制，跨国公司雇不到合格的经理人员，不得不从母由于东道国

21、政府对劳动力流动的控制，跨国公司雇不到合格的经理人员，不得不从母国雇员中挑选。国雇员中挑选。人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第二节第二节 跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述（一）民族中心原则（一）民族中心原则典型的民族中心原则存在的弊端典型的民族中心原则存在的弊端v1.容易使总部忽视东道国环境条件的重要性，产生把母公司的管理风格、方容易使总部忽视东道国环境条件的重要性，产生把母公司的管理风格、方法等生硬地引进国外子公司的倾向。法等生硬地引进国外子公司的倾向。v2.这种政策限制了当地有才干的经理人员的提升，不利于调动他们的积极性，这种政策限制了当地有才干的经理人员的提升

22、，不利于调动他们的积极性，也不利于充分开发和利用当地的人力资源。也不利于充分开发和利用当地的人力资源。v3.派出国人员存在文化隔阂，需要适应，而难以开展生产经营活动；生活环派出国人员存在文化隔阂，需要适应，而难以开展生产经营活动；生活环境的改变，不利于子公司经理的家庭稳定和生活安排，影响他们的工作积极境的改变，不利于子公司经理的家庭稳定和生活安排，影响他们的工作积极性和工作效率。性和工作效率。v4.成本太高，派往国外的管理人员各种补贴高于母公司同级别的管理人员。成本太高，派往国外的管理人员各种补贴高于母公司同级别的管理人员。v5.和东道国政府关于管理人员当地化的希望相矛盾，容易引起民族摩擦，不

23、和东道国政府关于管理人员当地化的希望相矛盾，容易引起民族摩擦，不利于改善同当地政府的关系。利于改善同当地政府的关系。人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第二节第二节 跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述三、跨国公司人力资源管理模式三、跨国公司人力资源管理模式（二）多中心原则（二）多中心原则v在这种管理模式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各子公在这种管理模式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，主要管理人员也由司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，主要管理人员也由当地员工担任。这种情况下，子公司的人力资源管理经理有很大

24、的当地员工担任。这种情况下，子公司的人力资源管理经理有很大的自主权，工作起来也比较简单。自主权，工作起来也比较简单。 采用多中心原则的跨国公司在人力资源管理方面分别对待每一国家采用多中心原则的跨国公司在人力资源管理方面分别对待每一国家层次的组织，雇佣母国人作为母公司的经理人员，雇佣当地人作为层次的组织，雇佣母国人作为母公司的经理人员，雇佣当地人作为国外子公司的管理人员，把国外子公司基本上交给当地人管理。国外子公司的管理人员，把国外子公司基本上交给当地人管理。人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第二节第二节 跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述（二）多中心原则（二）多中心原则

25、多中心原则的管理模式的好处多中心原则的管理模式的好处v1.当地人精通当地语言，熟悉当地的文化和习惯，没有语言障碍和文化隔阂，不需要进行相应当地人精通当地语言，熟悉当地的文化和习惯，没有语言障碍和文化隔阂，不需要进行相应的适应性培训。的适应性培训。v2.由于当地人熟悉当地的商情、经济体制和相关的政策法规，有利于发现和利用东道国潜在的由于当地人熟悉当地的商情、经济体制和相关的政策法规，有利于发现和利用东道国潜在的商业机会，尽快打入当地市场。商业机会，尽快打入当地市场。v3.雇佣东道国当地人有助于同顾客、雇员、政府机构及工会等公共组织建立良好的关系。雇佣东道国当地人有助于同顾客、雇员、政府机构及工会

26、等公共组织建立良好的关系。v4.当地人的任职期限一般较长，避免了经理人员的频繁调换，有助于保持企业经营政策的连续当地人的任职期限一般较长，避免了经理人员的频繁调换，有助于保持企业经营政策的连续性。性。v5.如果东道国是发展中国家，聘用当地经理会减少维持他们正常工作和家庭生活的费用，从而如果东道国是发展中国家，聘用当地经理会减少维持他们正常工作和家庭生活的费用，从而降低跨国经营成本。降低跨国经营成本。v6.为当地人提供了晋升和出国学习的可能性，有利于激发他们的责任感和工作热情。为当地人提供了晋升和出国学习的可能性，有利于激发他们的责任感和工作热情。v7.可以缓和东道国民族主义情绪和政府干预的压力

27、，改善子公司的外部经营环境。可以缓和东道国民族主义情绪和政府干预的压力，改善子公司的外部经营环境。人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第二节第二节 跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述（二）多中心原则（二）多中心原则多中心原则的弊端多中心原则的弊端v1.当地国民会难以缩小子公司和跨国公司整个系统之间的距离。当地国民会难以缩小子公司和跨国公司整个系统之间的距离。v2.他们一生所受的教育及所处的文化环境使他们没有融入跨国公司、成为他们一生所受的教育及所处的文化环境使他们没有融入跨国公司、成为其一部分的准备。其一部分的准备。v3.他们由于对做生意有不同的观念和个人价值观，可能会发

28、生文化的冲撞。他们由于对做生意有不同的观念和个人价值观，可能会发生文化的冲撞。v4.他们可能对经营管理诀窍和成为母公司进行国外扩张基础的技术开发没他们可能对经营管理诀窍和成为母公司进行国外扩张基础的技术开发没有足够的知识，还有一种内在的滞留性。有足够的知识，还有一种内在的滞留性。人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第二节第二节 跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述三、跨国公司人力资源管理模式三、跨国公司人力资源管理模式（三）全球中心原则（三）全球中心原则v在这种管理模式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网络被看作是一在这种管理模式中，公司总部与各个子公司构成一

29、个全球性的网络，该网络被看作是一个经济实体，而不是母公司与各个子公司的一个简单集合，全球原则下的人力资源管理个经济实体，而不是母公司与各个子公司的一个简单集合，全球原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此，既可有在整个网络中普遍适用的政策，也可由局政策服务于整体最优化的目标，因此，既可有在整个网络中普遍适用的政策，也可由局部适用的政策。部适用的政策。v在全世界范围内挑选最合适的员工来从事母公司和海外子公司的管理，而不考虑他们的在全世界范围内挑选最合适的员工来从事母公司和海外子公司的管理，而不考虑他们的国籍和工作地点，代表了跨国公司人力资源政策的发展趋向。国籍和工作地点，代表了跨国公

30、司人力资源政策的发展趋向。v雇佣第三国人的具体原因：可能是选择面广，容易发现素质高、管理能力强、跨国经营雇佣第三国人的具体原因：可能是选择面广，容易发现素质高、管理能力强、跨国经营经验丰富的管理人员；也可能是素质好的当地经理人员十分缺乏，而母国没有能干而愿经验丰富的管理人员；也可能是素质好的当地经理人员十分缺乏，而母国没有能干而愿意到国外任职的雇员；还可能是第三国雇员与东道国有共同的语言及相近的文化背景，意到国外任职的雇员；还可能是第三国雇员与东道国有共同的语言及相近的文化背景，具有更大的文化适应性；雇佣第三国人的成本也可能比保持母国人在国外任职要低。具有更大的文化适应性；雇佣第三国人的成本也

31、可能比保持母国人在国外任职要低。人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第二节第二节 跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述（三）全球中心原则（三）全球中心原则全球中心原则的限制性因素主要有以下几个方面全球中心原则的限制性因素主要有以下几个方面v1.东道国希望让当地人担任外国公司的管理职务，因而常对经理人员的来源进行限制。东道国希望让当地人担任外国公司的管理职务，因而常对经理人员的来源进行限制。v2.成本太高，执行有困难，全球中心政策要求全面的投资，要在经理人员及其家属的语言训练成本太高，执行有困难，全球中心政策要求全面的投资，要在经理人员及其家属的语言训练及文化定向培训、家庭迁

32、徒、国外生活津贴等方面进行大量支出。及文化定向培训、家庭迁徒、国外生活津贴等方面进行大量支出。v3.在弥合管理哲学和管理风格等差异方面，需要较长的时间。在弥合管理哲学和管理风格等差异方面，需要较长的时间。v4.受东道国政治和外交关系的影响，第三国公民的国籍有时会成为敏感问题。由于国家之间的受东道国政治和外交关系的影响，第三国公民的国籍有时会成为敏感问题。由于国家之间的争端，东道国政府会拒绝给跨国公司选择的第三国公民发放签证。争端，东道国政府会拒绝给跨国公司选择的第三国公民发放签证。v5.子公司中东道国的当地员工会对第三国公民产生抵触情绪，抱有不合作或嫉恨态度，不利于子公司中东道国的当地员工会对

33、第三国公民产生抵触情绪，抱有不合作或嫉恨态度，不利于第三国公民开展工作。第三国公民开展工作。v6.这种模式要求对工作人员进行高度集中的控制，因而削弱了当地经理人员所钟爱的选择自己这种模式要求对工作人员进行高度集中的控制，因而削弱了当地经理人员所钟爱的选择自己工作班子的特权。工作班子的特权。人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第二节第二节 跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述三、跨国公司人力资源管理模式三、跨国公司人力资源管理模式（四）全球中心原则（四）全球中心原则v在这种管理方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、北美区等。在这种管理方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲

34、区、北美区等。v为国外子公司配置职员时，它也不考虑雇员的国籍，只是要求子公司的经理为国外子公司配置职员时，它也不考虑雇员的国籍，只是要求子公司的经理人员来自东道国所在的某一地区，各个地区内部的人力资源政策尽可能地协人员来自东道国所在的某一地区，各个地区内部的人力资源政策尽可能地协调。调。v在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的。部之间的沟通与协调是非常有限的。v在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人

35、力资源经理都需要在整体的人力资源、战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。体的人力资源、战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第二节第二节 跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述三、跨国公司人力资源管理的模式三、跨国公司人力资源管理的模式跨国公司四种不同人力资源管理模式的对比表跨国公司四种不同人力资源管理模式的对比表民族中心原则民族中心原则多中心原则多中心原则全球中心原则全球中心原则地区中心原则地区中心原则组织的复杂程度组织的复杂程度母公司复杂，国外子公司简单各地子公司情况不同，具有较大的独立性复杂在地区层次上有较大独

36、立性决策权的分配决策权的分配集中在总部交给各地子公司全球范围内总部与子公司相互配合，共同决策地区分部与子公司共同决策文化特征文化特征母国文化东道国文化全球文化地区文化人员人员本国员工担任管理人员东道国员工担任管理人员最好的员工被安排到最合适的地方本地区内各国员工担任管理人员评价标准评价标准母国标准各国当地标准通用标准并使之适合各地具体情况在区域层次上决定以上以上4种人力资源管理模式各有利弊，都不能为跨国公司人力资源管理的复杂性提供完种人力资源管理模式各有利弊，都不能为跨国公司人力资源管理的复杂性提供完整的答案。整的答案。人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第二节第二节 跨国公司人力资源

37、管理概述跨国公司人力资源管理概述四、跨国公司人力资源管理的客观环境四、跨国公司人力资源管理的客观环境（一）东道国的政策和法律（一）东道国的政策和法律（二）东道国的教育文化（二）东道国的教育文化（三）东道国的经济发展水平（三）东道国的经济发展水平人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第二节第二节 跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述四、跨国公司人力资源管理的客观环境四、跨国公司人力资源管理的客观环境（一）政治和法律环境（一）政治和法律环境v政治和法律是影响跨国公司人力资源管理的重要因素。政治和法律是影响跨国公司人力资源管理的重要因素。v各国的政治体制特点和稳定性不尽相同，法律体

38、系的完善程度也不尽相同，各国的政治体制特点和稳定性不尽相同，法律体系的完善程度也不尽相同，所以从事国际人力资管理首先要对一国的政治法律环境进行了解和分析。所以从事国际人力资管理首先要对一国的政治法律环境进行了解和分析。v世界各国都有自己的有关劳工和就业的法律，跨国公司往往被各国的劳工世界各国都有自己的有关劳工和就业的法律，跨国公司往往被各国的劳工法搞得晕头转向。法搞得晕头转向。v几乎所有的东道国，尤其是发展中国家，都十分希望外国公司雇用自己的几乎所有的东道国，尤其是发展中国家，都十分希望外国公司雇用自己的本国公民，以尽可能地为本国人创造就业机会。本国公民，以尽可能地为本国人创造就业机会。人 力

39、 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第二节第二节 跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述四、跨国公司人力资源管理的客观环境四、跨国公司人力资源管理的客观环境（二）文化环境（二）文化环境v文化对人力资源管理及国际人力资源管理具有同样重要的文化对人力资源管理及国际人力资源管理具有同样重要的影响，它涉及国别文化的差异影响。影响，它涉及国别文化的差异影响。v文化差异不仅存在于一国内部，更存在于不同国家之间。文化差异不仅存在于一国内部，更存在于不同国家之间。v文化对国际人力资源管理的影响更大。文化对国际人力资源管理的影响更大。v这里讲的文化因素是广义文化。这里讲的文化因素是广义文化。人 力

40、资 源 管 理人 力 资 源 管 理第二节第二节 跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述（二）文化环境（二）文化环境文化因素是广义文化，包括以下内容文化因素是广义文化，包括以下内容v语言。语言。v价值观念与行为准则。价值观念与行为准则。v教育。教育。v宗教。宗教。v风俗习惯。风俗习惯。人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第二节第二节 跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述（二）文化环境（二）文化环境 语语 言言v语言是人类行为中最基本的一个方面，是不同文化间存在差异的最明显标记，反映了每种文化语言是人类行为中最基本的一个方面，是不同文化间存在差异的最明显标记，反映了

41、每种文化的特征、思维过程、价值取向及其间的人类行为。学习一种语言事实上等于学习一种文化。的特征、思维过程、价值取向及其间的人类行为。学习一种语言事实上等于学习一种文化。v世界各国的语言文字非常复杂。据统计，世界各国语言分属世界各国的语言文字非常复杂。据统计，世界各国语言分属11个语系，共个语系，共3000余种，其中超过余种，其中超过5000万人口使用的有万人口使用的有13种。种。v在国际经贸活动中最重要的语言当是英语。在国际经贸活动中最重要的语言当是英语。v世界上约有十分之一的人口采用英语为基本语言，约世界上约有十分之一的人口采用英语为基本语言，约7亿人口以英语为第二语言，亿人口以英语为第二语

42、言，30个国家以个国家以英语为官方语言。在非英语国家中，许多大公司也以英语为公司语言，以便于国际交流和国家英语为官方语言。在非英语国家中，许多大公司也以英语为公司语言，以便于国际交流和国家交往。交往。v许多国家国内使用多种语言。如果国内讲两种语言，那个国家就通常存在两种不同的文化。语许多国家国内使用多种语言。如果国内讲两种语言，那个国家就通常存在两种不同的文化。语言的词汇反映为人们在社会上进行沟通的频率和重要性。言的词汇反映为人们在社会上进行沟通的频率和重要性。v语言是人们相互沟通的重要手段，沟通在企业管理中起着十分重要的作用。语言是人们相互沟通的重要手段，沟通在企业管理中起着十分重要的作用。

43、v沟通方式除了通过正式语言（书面语言与口头语言）进行外，人们之间的沟通会通过无声语言沟通方式除了通过正式语言（书面语言与口头语言）进行外，人们之间的沟通会通过无声语言或形体语言进行。或形体语言进行。人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第二节第二节 跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述（二）文化环境（二）文化环境 价值观念与行为准则价值观念与行为准则v工作动机与价值观。工作动机与价值观。各个国家和地区文化环境与经济环境的差异会导致工作动机和价值观的不各个国家和地区文化环境与经济环境的差异会导致工作动机和价值观的不同。欧洲人特别注重权利和地位，因此他们的经营管理方式就比美国的要

44、正式得多。同。欧洲人特别注重权利和地位，因此他们的经营管理方式就比美国的要正式得多。v时间观。时间观。由于民族之间的文化不同，人们对时间的概念也有所不同。美国人非常讲究时间。对由于民族之间的文化不同，人们对时间的概念也有所不同。美国人非常讲究时间。对所提之事必须迅速答复，表示重视所提之事。而日本，有时却故意延迟答复，但并不表示没有所提之事必须迅速答复，表示重视所提之事。而日本，有时却故意延迟答复，但并不表示没有兴趣，而旨在迫使对方让步。兴趣，而旨在迫使对方让步。v合作观。合作观。合作是企业开展经营活动的重要条件之一，但不同文化是如何合作的看法存在很大差合作是企业开展经营活动的重要条件之一，但不

45、同文化是如何合作的看法存在很大差异，从而有个人主义和集体主义价值观的区分，实际上它反映了某个社会中盛行的个人与集体异，从而有个人主义和集体主义价值观的区分，实际上它反映了某个社会中盛行的个人与集体之间的关系。不同国家人们之间的信任程度不同。人们越是互相信任，越愿意并能够相互之间之间的关系。不同国家人们之间的信任程度不同。人们越是互相信任，越愿意并能够相互之间建立亲密的关系。建立亲密的关系。v变革观与风险观。变革观与风险观。跨国公司通常将新技术、新产品、新管理方式等带进东道国。传统文化越悠跨国公司通常将新技术、新产品、新管理方式等带进东道国。传统文化越悠久的国家越趋向保守，越年轻的国家则偏见越少

46、。新观念与传统文化态度极其价值观越相容，久的国家越趋向保守，越年轻的国家则偏见越少。新观念与传统文化态度极其价值观越相容，则越能很快地被接受。则越能很快地被接受。人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第二节第二节 跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述（二）文化环境（二）文化环境 教教 育育v教育是社会文化中不可分割的组成部分，它在一国文化中具有特殊地位，是历史文化延续的一种重要手段。v它是一个学习的过程，是传授知识与信息的过程。v教育通过特定的人、特定的时间和特定的形式对文化价值观念产生作用。v教育包括正式教育和非正式教育两种形式。（正式教育是在学习所受到的正规训练。非正式教

47、育包括在家庭或社会所受到的教育。）v如果不了解一个国家或社会的教育水平和教育体系，跨国公司就很难在该国进行有效管理。v一个国家的教育水平好类型决定着跨国公司提供再培训的时间和费用，并决定着职工的沟通能力。v教育质量决定着职工培训的程度和类型，影响着分权管理的程度和可以采用的沟通体系。人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第二节第二节 跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述（二）文化环境（二）文化环境 宗宗 教教v宗教是文化的重要组成部分。从宏观层次看，宗教影响着语言、社会结构、经济制度及其他大量的社会文化成分。从微观层次看，宗教影响或决定着一个社会中团体与个人的行为。v只有了解

48、某种宗教，才能更好地透视那些展示在文化表象上的内心世界或思想行为。宗教还给文化加上了精神和道德规范，提供活动准则。v跨国公司要注意宗教在一个社会里的重要程度。v跨国公司的经理人员由来自不同国家的雇员组成，而这些雇员在进行决策时，是不是百分之百地忠实于公司组织，可能成为问题。v东道国的经理人员，在进行决策时首先考虑到自己本民族的利益。这种民族主义倾向常使有关的决策偏离对实现跨国公司的全球战略目标而言的最优点。v跨国公司不愿在中、高层管理岗位上雇用东道国人，其重要原因之一是为了避免东道国人的民族主义倾向对公司组织造成不利影响。人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第二节第二节 跨国公司人力资

49、源管理概述跨国公司人力资源管理概述（二）文化环境（二）文化环境 风俗习惯风俗习惯v风俗习惯是人们自发形成的习惯性的行为模式，是一定社会中大多数人自觉遵守的行为规范。v风俗习惯遍及社会生活的各个方面，包括饮食习俗、服饰化妆习俗、送礼习俗、节日习俗及经商习俗等。v世界上不同国家的风俗习惯千差万别，甚至在不同国家里，不同地区也会有极不相同的习俗，从而对人力资源管理产生不同的影响。人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第二节第二节 跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述四、跨国公司人力资源管理的客观环境四、跨国公司人力资源管理的客观环境（三）经济环境（三）经济环境v经济因素也是影响国际

50、人力资源管理的重要因素之一。经济因素也是影响国际人力资源管理的重要因素之一。v经济因素主要是指一国的经济发达状况、对外投资政策、税收政策及货币政经济因素主要是指一国的经济发达状况、对外投资政策、税收政策及货币政策等。策等。v各国的经济状况千差万别。许多不发达国家愿意接受国外投资，以创造更多各国的经济状况千差万别。许多不发达国家愿意接受国外投资，以创造更多的国内就业机会。的国内就业机会。v对跨国公司而言，这些国家的劳动力一般比母国物美价廉价得多，公司的成对跨国公司而言，这些国家的劳动力一般比母国物美价廉价得多，公司的成功取决于一国的货币波动情况及政府在收入转移等方面的政策措施。功取决于一国的货币

51、波动情况及政府在收入转移等方面的政策措施。v在许多发达国家，虽然失业不断增长，但政府对就业的管制程度及工资水平在许多发达国家，虽然失业不断增长，但政府对就业的管制程度及工资水平依然是相当高的。政府对个人和公司税收也是处于相当高的水平。依然是相当高的。政府对个人和公司税收也是处于相当高的水平。v从事国际人力资源管理，必须对一国的经济因素进行认真分析。从事国际人力资源管理，必须对一国的经济因素进行认真分析。第三节第三节 跨国公司人力资源管理的方法跨国公司人力资源管理的方法人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第三节第三节 跨国公司人力资源管理的方法跨国公司人力资源管理的方法 一、跨国公司人员

52、的来源一、跨国公司人员的来源 二、跨国公司人员的选聘二、跨国公司人员的选聘 三、跨国公司人员的培训三、跨国公司人员的培训 四、跨国公司人员的绩效考核四、跨国公司人员的绩效考核 五、跨国公司人员的薪酬管理五、跨国公司人员的薪酬管理人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第三节第三节 跨国公司人力资源管理的方法跨国公司人力资源管理的方法一、跨国公司人员的来源一、跨国公司人员的来源跨国企业的高层和中层管理人员一般由母公司派出；跨国企业的高层和中层管理人员一般由母公司派出；中层和基层管理人员则从东道国、第二国或母公司选拔；中层和基层管理人员则从东道国、第二国或母公司选拔；其他员工，尤其是一线的操作

53、工人，基本上是在东道国配备。其他员工，尤其是一线的操作工人，基本上是在东道国配备。跨国企业在挑选管理人员时，可以有三类员工供选择：母公跨国企业在挑选管理人员时，可以有三类员工供选择：母公司员工、东道国员工和第三国员工。这三类不同来源的员工司员工、东道国员工和第三国员工。这三类不同来源的员工对跨国企业而言各有其优点和缺点。对跨国企业而言各有其优点和缺点。人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第三节第三节 跨国公司人力资源管理的方法跨国公司人力资源管理的方法一、跨国公司人员的来源一、跨国公司人员的来源（一）母公司员工（一）母公司员工v母公司员工是指员工来自于母公司所在国。根据国际人力资源管理

54、经验，跨母公司员工是指员工来自于母公司所在国。根据国际人力资源管理经验，跨国企业的中高层管理人员、技术专家一般由母公司派出。国企业的中高层管理人员、技术专家一般由母公司派出。v母公司员工工作为驻外管理人员到海外分公司工作，在发展的初期非常重要，母公司员工工作为驻外管理人员到海外分公司工作，在发展的初期非常重要，也是最理想的。也是最理想的。v获外派机会的母公司员工可以获得国际性工作的经验，对员工个人的发展及获外派机会的母公司员工可以获得国际性工作的经验，对员工个人的发展及提高母公司员工的整体素质都是非常有利的。提高母公司员工的整体素质都是非常有利的。v挑选母公司员工工作为驻外管理人员，存在的缺点

55、：挑选母公司员工工作为驻外管理人员，存在的缺点： 一是外派人员可能需要很长时间适应东道国文化、语言、政治和法律环境，在这段时间里他们很可能因一是外派人员可能需要很长时间适应东道国文化、语言、政治和法律环境，在这段时间里他们很可能因为不熟悉情况而做出错误的决策；为不熟悉情况而做出错误的决策； 二是为外派人员及其家庭所支出的挑选、培训、报酬及维持费用过高，增加了跨国企业的经营成本；二是为外派人员及其家庭所支出的挑选、培训、报酬及维持费用过高，增加了跨国企业的经营成本； 三是这种人员配备方法限制了东道国员工的提升机会，可能会导致这部分员工的低生产率和高流动率，三是这种人员配备方法限制了东道国员工的提

56、升机会，可能会导致这部分员工的低生产率和高流动率，也不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与合作。也不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与合作。人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第三节第三节 跨国公司人力资源管理的方法跨国公司人力资源管理的方法一、跨国公司人员的来源一、跨国公司人员的来源（二）东道国员工（二）东道国员工v东道国员工指的是那些在海外子公司工作的当地员工。一般为中层和基层管理人员及一东道国员工指的是那些在海外子公司工作的当地员工。一般为中层和基层管理人员及一线的操作工人。线的操作工人。v跨国企业通常招聘东道国员工来管理海外分公司，也有少部分东道国员工被招聘到母公跨国

57、企业通常招聘东道国员工来管理海外分公司，也有少部分东道国员工被招聘到母公司工作。司工作。v东道国招聘员工的优点东道国招聘员工的优点: 一是可以克服语言和其他方面的障碍，使东道国管理人员很快就能适应新工作岗位的要求，而且也有利于分公司管理层与当地员工之间的沟通，使当地员工对分公司产生归属感； 二是可以加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印象，进一步与其建立良好关系； 三是从东道国招聘员工可以大大节约成本，这一方面是因为东道国当地工资水平较低，跨国企业可以花较少的钱招聘到高质量的管理人员，另一方面也是指可以节约由母公司外派管理人员所导致的高额培训维持费用。 东道国招聘员工的缺点：东道国招聘员工的

58、缺点： 一是东道国员工东道国员工不一定熟悉母公司的宗旨、政策、战略以及经营方式，因此往往不能起到作为母公司与分公司之间桥梁的作用； 二是可能受强烈的民族意识影响，难以做到全心全意为母公司服务。人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第三节第三节 跨国公司人力资源管理的方法跨国公司人力资源管理的方法一、跨国公司人员的来源一、跨国公司人员的来源（三）第三国员工（三）第三国员工v第三国员工是指母国和东道国之外的第三国员工。西方发达国家的跨国企业自从第二次第三国员工是指母国和东道国之外的第三国员工。西方发达国家的跨国企业自从第二次世界大战以来，纷纷设法从第三国选择合适的人才。世界大战以来，纷纷设法

59、从第三国选择合适的人才。v第三国招聘员工的优点第三国招聘员工的优点: 一是这些人才一般都是职业的跨国经营者，他们精通外语，了解其他国家的文化，因此他们比母公司外派人员更熟悉东道国的情况，可以更快地进入工作角色； 二是招聘第三国员工在薪酬和福利方面的成本要低于母公司的外派人员； 三是有利于公司塑造真正的国家形象。 东道国招聘员工的缺点：东道国招聘员工的缺点： 一是这种招聘方法通常需要花费大量的时间和费用，成本要高于东道国员工； 二是第三国员工可能存在于东道国员工和母公司员工之间沟通上的困难； 三是有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝其入境或工作。 管理专家认为，随着跨国企业的发展，国际人力资

60、源管理者必须考虑招募来自不同国家的人力资源。采取这样的人事政策与跨国企业的经营优势相一致。人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第三节第三节 跨国公司人力资源管理的方法跨国公司人力资源管理的方法二、跨国公司人员的选聘二、跨国公司人员的选聘（一）跨国公司人员的选聘（一）跨国公司人员的选聘 1.母国外派人员或第三国人员的选聘标准母国外派人员或第三国人员的选聘标准 对于母国外派人员或第三国人员的筛选，要考虑以下几个方面的要求：对于母国外派人员或第三国人员的筛选，要考虑以下几个方面的要求：（1）专业技术能力和管理能力。（包括技术技能、行政技能和领导技能。对于母公司外派人员的选聘，专）专业技术能力