HR如何有效支持业务伙伴

1、HRHR如何有效支持业务伙伴如何有效支持业务伙伴LOGO 为什么选择这个命题？为什么选择这个命题？问题在哪里，先思考一下困惑问题在哪里，先思考一下困惑就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰我们扰我们1 1、HRHR和和HRHR管理者的生存环境堪忧；（取消管理者的生存环境堪忧；（取消HRHR部？一次失败的招聘经历，半年部？一次失败的招聘经历，半年培训被叫停）培训被叫停）2 2、HRHR总监下业务线后的切身感受。总监下业务线后的切身感受。3 3、每年的、每年的HRHR规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历；规划（发展规划、培训规划等等）成

2、为痛苦经历；4 4、为什么、为什么HRHR做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？5 5、HRHR的定位；（的定位；（HRHR不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；HRHR很容易很容易成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位HRHR的价值？的价值？6 6、业务部门的工作和、业务部门的工作和HRHR的结合点在哪里？的结合点在哪里？ 不在沉没中崛起，就在沉没中死亡。不在沉没中崛起，就在沉没中死亡。LOGO HRHR定位定位-为什么要为什么要HRHR，领导者和业务的困惑是什么

3、？来自中立的识别：，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识别：问题问题100%100%源自源自HRHR自身）自身）不需要不需要HRHR去设想战略；需要去设想战略；需要HRHR帮助战略实现；帮助战略实现；不需要不需要HRHR理解管理学；需要理解管理学；需要HRHR理解老板；理解老板；不需要老板告诉不需要老板告诉HRHR如何做；需要如何做；需要HRHR告诉老板如何做；告诉老板如何做；不需要业务部门等来不需要业务部门等来HRHR的指示；需要的指示；需要HRHR参与到业务实现中；参与到业务实现中；不需要不需要HRHR故步自封；需要故步自封；需要HRHR解放思想、锐意创新；解放思想、锐意创新；不需要不需

4、要HRHR去花钱；需要去花钱；需要HRHR花了钱后能赚钱；花了钱后能赚钱；不需要不需要HRHR建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单；建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单；不需要不需要HRHR做官僚；需要做官僚；需要HRHR专业；专业；不需要不需要HRHR做做KPIKPI考别人；需要考别人；需要HRHR对公司对公司KPIKPI也负责；也负责；不需要不需要HRHR为管理而管理；需要为管理而管理；需要HRHR为业务成功做适度管理；为业务成功做适度管理；LOGO 发生问题的根本原因：发生问题的根本原因：“道道”和和“术术”道：道：1 1、系统思考、系统思考HRHR的定位

5、和价值，不是埋头做事不抬头看路；的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路；2 2、HRHR工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从被工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从被动响应走向主导；动响应走向主导；术：术：1 1、从哪里入手？方法、工具、技术。、从哪里入手？方法、工具、技术。LOGO 研讨目的研讨目的 希望对希望对HRHR管理有所管理有所“顿悟顿悟”； 思考和实践，达成知行合一。思考和实践，达成知行合一。LOGO目目 录录战略落地战略落地流程接口流程接口组织管理组织管理定位定位干部管理干部管理员工学习和发展员工学习和发展业务业务KPIKPI支持支持LOGO HRHR

6、的价值的价值不可能所有管理者都成功履行不可能所有管理者都成功履行HRHR责任，这是我们的存在价值；责任，这是我们的存在价值；HRHR要有自挖要有自挖坟墓的精神；坟墓的精神；战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和HRHR体系，很多执行不到位的根体系，很多执行不到位的根本性原因是人的问题；本性原因是人的问题；企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行为转型可以最快启动，这是为转型可以最快启动，这是HRHR的的“快快”特征；特征；企业发展从做大到做强没有路径，企业发展从做大到做

7、强没有路径，HRHR通过关注人均效益实现对做强的支持；通过关注人均效益实现对做强的支持；HRHR通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成；通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成；HRHR关注核心员工和干部的能力提高；关注核心员工和干部的能力提高；LOGO HRHR定位定位对繁琐的工作中进行思考和顿悟；对繁琐的工作中进行思考和顿悟；是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你；是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你；是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你；是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你；变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你；变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你；成为成为“专业管理专业管理

8、”和和“专业服务专业服务”机构；机构；成为创新中心；不断创造好的成为创新中心；不断创造好的HRHR服务产品和解决方案来服务业务；服务产品和解决方案来服务业务；成为业务伙伴的内部专家和成为业务伙伴的内部专家和战友战友团队；（因为专业，所以互补）团队；（因为专业，所以互补）成为业务实现的直接力量成为业务实现的直接力量;(;(不是间接力量）不是间接力量）LOGO 借几个主要的力量借几个主要的力量基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HRHR问题，但解决途径并不完全专业。问题，但解决途径并不完全专业。思考公司问题和业务问题，而非思考公司问题和业务问题，而非HR

9、HR问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋和问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕你第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕你教育），注意老板的孤独性。教育），注意老板的孤独性。什么是公司问题？什么是公司问题？5 5个基本问题个基本问题-研讨，这五个问题自己清楚多少？研讨，这五个问题自己清楚多少？ -公司战略是什么？公司战略是什么？ -影响公司实现战略的现实问题是什么？影响公司实现战略的现实问题是什么？ -公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？公司业务目标是什么？业务

10、目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？ -变革方向在哪里？变革方向在哪里？ -老板的切肤之痛是什么？老板的切肤之痛是什么？ LOGO 借几个主要的力量借几个主要的力量什么是业务问题？什么是业务问题？5 5个基本问题个基本问题 -业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？ -业务的不变工作的效率如何？业务的不变工作的效率如何？HRHR的切入点在哪里？的切入点在哪里？ -业务的可变目标是什么？业务的可变目标是什么？ -实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？HRHR的切入点在哪里？的切入点在哪里？ -业务部门主管的切肤之痛

11、是什么？业务部门主管的切肤之痛是什么？ LOGOHRHR管理体系管理体系企企 业业 人人 力力 资资 源源 的的 管管 理理 体体 系系人 力 资 源 的 战 略 制 订 和决 策 实 施人 力 资 源 管 理 各 项 制 度和 措 施 的 落 实人 力 资 源 管 理 的 政 策 和制 度 制 订 与 监 控总 裁 办 公 会 议人 力 资 源 委 员 会人 力 资 源 管 理 部各 级 管 理 者LOGO人力资源大厦人力资源大厦人人 力力 资资 源源 管管 理理 大大 厦厦业 务 发 展双 向 沟 通人力规划 (选 )培训开发(育 )绩效考核(用 )报酬认可(留 )文 化 与 价 值 观愿

12、 景 与 战 略 目 标职 位 /职 位 族 、 职 位 分 析 /评 估任 职 资 格LOGO 借几个主要的力量借几个主要的力量借助借助HRHR委员会或者委员会或者HRHR会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军；会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军；在基层建立在基层建立HRHR接口，发展这些接口环节的核心员工技能；接口，发展这些接口环节的核心员工技能；不停宣导不停宣导“各级干部是真正的各级干部是真正的HRHR管理者管理者”；防止干部成为旁观者。；防止干部成为旁观者。LOGO目目 录录战略落地战略落地流程接口流程接口组织管理组织管理定位定位干部管理干部管理员工学习和发展员工学习和发展

13、业务业务KPIKPI支持支持LOGO有个企业这样定义战略： 没钱赚的事不能干；有钱赚没钱投的事不能干；有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事也不能干。LOGO做做8道题道题 讨论：用讨论：用YES / NOYES / NO来回答如下问题：来回答如下问题：-战略是一个看不见、摸不着的东西战略是一个看不见、摸不着的东西-战略是一个华丽的文本战略是一个华丽的文本-战略是老板的发言和想法战略是老板的发言和想法-战略是战略是KPIKPI-没有战略也能工作没有战略也能工作-战略是年度工作报告和工作计划战略是年度工作报告和工作计划-战略是收入和利润目标战略是收入和利润目标-战略是老板的事情战略是老板的事情 LOG

14、O战略是什么？战略是什么？-南辕北辙的故事南辕北辙的故事战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS走向TO-BE，也是一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部； 战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本； 战略需要去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机制去创造未来； LOGO战略是什么？战略是什么？战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍

15、得的唯一标准就是“如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”； 战略是压力传递过程，很多公司虽然业绩较好，也处于快速成长，但依然要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上； 战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程； 战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能只是停留在领导层和管理层 没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德鲁克） LOGO

16、战略是什么？战略不是什么？战略是什么？战略不是什么？ 在复杂的市场、政策环境下，对于战略的思考是我们最好的自我保护； 战略的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织执行力的结合；战略管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法；（管理基于假设，我们认为假设是真实的） 我们未来的战略不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组织的深层次思考； 战略不是做一个漂亮的文本和一堆口号，战略以落地为价值标准； 战略不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实现更依靠机制和员工执行力； 战略不是去描绘一个已知答案，战略是寻找未来的过程； 军

17、事术语，是指在真正的战斗打响之前，将资源调配到最有利位置的艺术和科学。LOGO请给战略下一个定义请给战略下一个定义 请各小组讨论，给战略下一个定义LOGO我给战略下的定义我给战略下的定义 战略是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法。LOGO战略平衡积分卡的实践战略平衡积分卡的实践1990年，美国诺兰诺顿学院的1年项目：未来的绩效管理模式研究；美标、苹果、南方贝尔、杜邦、通用电气、HP、SHELL；Analog Devices的创新启发；平衡计分卡绩效驱动指标；最早是绩效工具。用平衡计分卡思考战略LOGO到底平衡在哪里到底平衡在哪里传统的财务的衡量是一种滞后指标（传统的财务的衡量是一种滞后指

18、标（lag indicatorslag indicators） 衡量衡量，显示的是因过去的行动获致的结果，显示的是因过去的行动获致的结果平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性性“绩效驱动因素绩效驱动因素”（performance driversperformance drivers），创建出相对），创建出相对于财务成果而言的所谓于财务成果而言的所谓“领先引导指标领先引导指标”（lead lead indicatorsindicators）它包含的未来它包含的未来“绩效的驱动因素绩效的驱动因素”与与“领先引导指标领先引导指标”，

19、使，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次LOGO到底平衡在哪里？战略是灰度管理长期战略目标非财务目标无形资产关注内部流程及成长领先指标动因指标短期财务目标财务目标有形资产关注客户需求滞后指标结果指标LOGO平衡积分卡是一个完整的整体平衡积分卡是一个完整的整体突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3LOGO化战略为行动的平衡计分卡框架化战略为行动的平衡计分卡框架愿景愿景与与战略战略目标目标指标

20、指标目标值目标值行动方案行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标目标指标指标目标目标值值行动方行动方案案目标目标指标指标目标目标值值行动方行动方案案目标目标指标指标目标目标值值行动方行动方案案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？我们必须擅长哪些流程短期和长期的平衡；短期和长期的平衡；财务和非财务的平衡；财务和非财务的平衡；内部和外部的平衡；内部和外部的平衡；过程和结果的平衡；过程和结果的平衡；人和事的平衡；人和事的平衡；战略和策略的平衡；战略和策略的平衡；目标

21、和指标的平衡；目标和指标的平衡；LOGO使命使命我们为什么存在价值价值什么对我们重要愿景愿景我们希望的什么战略战略我们的对策平衡计分卡平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标个人目标我需要做什么战略成果战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图战略地图诠释战略LOGO平衡计分卡阐明愿景达成共识上下一致校准目标沟通与培训报酬与业绩评价指标挂钩以反馈系统检验战略假设团队解决问题战略发展是一个持续不断的流程设定并接受挑战性目标值以战略决定投资方向确定战略行动方案年度预算与长期计划联系1.阐明与诠释愿景与战略2.沟通与联系3.计

22、划并制定目标值4.战略反馈与学习平衡计分卡的设计和管理过程平衡计分卡的设计和管理过程LOGO战略中心型组织的五大法则管理层的领导带动改革管理层的领导带动改革使战略研究与执使战略研究与执行行成为持续的流程成为持续的流程把战略转化为执行面的语言把战略转化为执行面的语言把战略变成每个员工把战略变成每个员工的工作的工作战略中心型组织愿景愿景战略图战略图平衡计分卡平衡计分卡目标目标战略行动方案战略行动方案以战略为核心整合组织资源以战略为核心整合组织资源公司公司公司战略业务公司战略业务单元单元战略业务单位战略业务单位共享服务单位共享服务单位首席执行官的带动首席执行官的带动管理团队的执行管理团队的执行“新的

23、管理方式新的管理方式”对战略负责对战略负责以业绩为导向的文以业绩为导向的文化化和预算挂钩和预算挂钩和运作管理挂钩和运作管理挂钩管理层会议管理层会议反馈系统反馈系统学习流程学习流程战略意识战略意识统一目标统一目标和激励措施挂钩和激励措施挂钩LOGO变革的核心问题是人的问题变革的核心问题是人的问题察觉到的对工作安全的威胁专业技术的损失需要学习新技能影响力、权威性和控制力的改变沟通方式或信息流的改变习惯的改变对变革和其含义的有限理解低承受力社会地位的丧失LOGO变革管理由一个建立在变革管理基本要素基础之上的实施框架来指导变革管理由一个建立在变革管理基本要素基础之上的实施框架来指导沟 通教育及培训发展

24、赞助人/领导层的支持能力绩效管理及奖励组织系统调整组织及职位重设计项目组的发展利益关系人分析及变革准备度LOGO目目 录录战略落地战略落地流程接口流程接口组织管理组织管理定位定位干部管理干部管理员工学习和发展员工学习和发展业务业务KPIKPI支持支持LOGO什么是绩效什么是绩效LOGO一个自上而下的过程一个自上而下的过程LOGO组织绩效管理组织绩效管理 ： 关关 键键 绩绩 效效 指指 标标q 为什么要选择关键绩效指标？ 关键业绩指标（关键业绩指标（Key Performance Indicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干析，提

25、炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系关键指标体系 采用采用 KPI 大大提高了绩效考核的大大提高了绩效考核的可操作性和可行性可操作性和可行性 便于量化。便于量化。“没有量化，就无法管没有量化，就无法管理理” 便于被考核者抓住工作重点便于被考核者抓住工作重点 提高了考核的灵活性。提高了考核的灵活性。“缺啥考啥缺啥考啥”q 关键绩效指标有效吗？v 绩效考核的有效性的高低在于是绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了否正确选择了KPIv 符合符合 80/20 法则法则v 被被 McKinsey、Hay 等咨询机等咨询机构广泛采用构广泛采用LOGO在关键绩效指标（在关键绩效指标（KPIKPI）的制定方

26、面，我们总结出以下运作经验，作为分解时的参考）的制定方面，我们总结出以下运作经验，作为分解时的参考n一把手背一把手背KPIKPIn越是高层管理的越是高层管理的KPIKPI数目越少，结果性越强，量化性越高数目越少，结果性越强，量化性越高n越是基层管理的越是基层管理的KPIKPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有n下属的下属的KPIKPI应和上司的应和上司的KPIKPI有因果关系有因果关系n每个人的每个人的KPIKPI不多于不多于6 6个个n每个每个KPIKPI必须设定衡量标准必须设定衡量标准n6 6个个KPIKPI的比重之和为的比重之和为100%100%

27、，应有主次之分，应有主次之分nKPIKPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐帐nKPIKPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改LOGOKPIKPI确定过程确定过程v 充分理解战略和董事会要求；充分理解战略和董事会要求；v 理解目标确定不是理解目标确定不是“谈判谈判”过过程和程和“妥协妥协”过程，是理解短过程，是理解短板和找到途经的过程；板和找到途经的过程；v 形成发自内心的承诺，并愿意形成发自内心的承诺，并愿意全力以赴，是一个激发过程。全力以赴，是一个激发过程。v 要充

28、分理解因果关系和过程。要充分理解因果关系和过程。LOGO业务部门策略业务部门策略业务部门的每个业务部门的每个KPIKPI和措施背后都可能找到对和措施背后都可能找到对HRHR的需求和的需求和HRHR工作内容；工作内容；业务部门的动态必须清晰把握（集团客户经理转型案例）；业务部门的动态必须清晰把握（集团客户经理转型案例）；每个部门选择每个部门选择2-32-3个需求和工作内容；个需求和工作内容；业务目标业务目标-目标实现途径（注意途径中是否包含目标实现途径（注意途径中是否包含HRHR内容）内容）-途径的实现困难途径的实现困难点（注意困难点是否包含点（注意困难点是否包含HRHR内容）内容）-解决困难的

29、办法（注意办法中是否包含解决困难的办法（注意办法中是否包含HRHR内容）内容）销售收入增加销售收入增加20%-20%-途径途径1 1：拓展空白市场；：拓展空白市场；2 2、深挖老市场；、深挖老市场；-缺乏人手、现缺乏人手、现有人员能力缺乏、缺新产品、品牌影响力不够；有人员能力缺乏、缺新产品、品牌影响力不够；-补充新人、老人能力提高、补充新人、老人能力提高、产品规划、品牌建设；产品规划、品牌建设；注意产品规划和品牌建设的实现背后可能还有注意产品规划和品牌建设的实现背后可能还有HRHR内容。内容。业务业务KPIKPI支撑支撑LOGO目目 录录战略落地战略落地流程接口流程接口组织管理组织管理定位定位

30、干部管理干部管理员工学习和发展员工学习和发展业务业务KPIKPI支持支持LOGO死死抓住干部管理这个关键环节死死抓住干部管理这个关键环节亦师亦友的关系亦师亦友的关系几乎每个企业都会谈到：干部是问题点；几乎每个企业都会谈到：干部是问题点；提升业务管理能力的途径是通过人，企业中人的核心是干部；提升业务管理能力的途径是通过人，企业中人的核心是干部；建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和提升的体系；建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和提升的体系；HR对于业务实现情况可以从干部和人的角度进行评价；对于业务实现情况可以从干部和人的角度进行评价；LOGO目目 录录战略落地战略落地流程接口流程接口组织管

31、理组织管理定位定位干部管理干部管理员工学习和发展员工学习和发展业务业务KPIKPI支持支持LOGO职位体系建设是支持业务和理解业务的基础职位体系建设是支持业务和理解业务的基础v积极参与到组织变革中，力争主导组织变革；积极参与到组织变革中，力争主导组织变革；v组织结构调整和组织转型（如职能组织结构调整和组织转型（如职能矩阵）需要开展组矩阵）需要开展组织职责分析和组织定位和员工能力建设；织职责分析和组织定位和员工能力建设；v组织是职位设计的前提组织是职位设计的前提LOGO目目 录录战略落地战略落地流程接口流程接口组织管理组织管理定位定位干部管理干部管理员工学习和发展员工学习和发展业务业务KPIKP

32、I支持支持LOGO44发展的背景发展的背景注意力管理 （请比出一个“人”字） 关注上司，而不是客户； 关注局部，而不是全局； 关注活动，而不是输出；BPR的背景：的背景：3C和企业膨胀导致关注的转移和企业膨胀导致关注的转移第三次管理革命第三次管理革命LOGO LOGO流程定义流程定义v业务流程是活动的连接，是一系列结构化的可业务流程是活动的连接，是一系列结构化的可测量的活动集合。测量的活动集合。这个定义正确吗？这个定义正确吗？LOGO47正确的业务流程定义正确的业务流程定义v 迈克尔迈克尔.哈默哈默：业务流程是把一个或者多个输入转化为：业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动。

33、对客户价值的输出的活动。v 达达 文文 波波 特特：业务流程是一系列结构化的可测量的：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的客户产生特定的活动集合，并为特定的市场或特定的客户产生特定的输出。输出。流程定义的六个要素：流程定义的六个要素： 输入资源、活动、活动的相互作用、输出、顾客、价值输入资源、活动、活动的相互作用、输出、顾客、价值LOGO 理解就餐需求LOGO哈默对哈默对“非典非典”的拯救方案的拯救方案BPRBPRv “一流三性一流三性”的核心思想（的核心思想（BPR定义）：建立定义）：建立流程型流程型企业企业，通过对企业运作的，通过对企业运作的根本性（根本性（Fu

34、ndamental）的思考的思考，彻底性的（彻底性的（Radical）重整现有业务流程，获得重整现有业务流程，获得剧烈性剧烈性的（的（Dramatic）收益改进收益改进v 关注流程，将流程从职能和任务的背后发现出来关注流程，将流程从职能和任务的背后发现出来v “激进分子激进分子”下的管理猛药下的管理猛药 BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERINGLOGOIBMIBM融资流程融资流程地地方方销销售售代代表表1.申申请请融融资资经经办办人人员员信信用用部部商商务务部部估估价价员员文文书书1.作作记记录录2.申申请请单单送送信信用用部部1.录录入入电电脑脑2.审审查查信信用用状状况况3.记记录录评评审审