人力资源管理 国家级课程课件 184页

1、人力资源人力资源管理管理 学习目的学习目的v掌握人力资源管理工作的六大基础板块v能够有效利用所学知识完成工作设计、人力资源规划、招聘与配置、培训、绩效、薪酬、劳动关系管理等基础性工作v通过学习人力资源管理知识能够清晰认识到自身的职业发展道路，并制定具有可行性的职业规划；能运用所学知识帮助自己寻找到满意的工作教学方法教学方法任务式教学情景式教学章节任务章节任务实践任务实践任务讨论任务讨论任务项目情景项目情景学习方法学习方法代入式学习问题式学习假如为什么第一章第一章 人力资源管理综述人力资源管理综述学习任务学习任务v为什么要学人力资源管理(理解)v人力资源与人力资源管理(重点)v以人为本的管理理念

2、(重点)v人力资源管理工作者的基本素质(理解)任务一任务一 为什么要学人力资源管理为什么要学人力资源管理问题导入问题导入v企业核心竞争优势是什么?v一个成功的管理者最关键的特质是什么?成功企业的必备要素成功企业的必备要素知识点一知识点一成功企业成功企业稳定的业务稳定的业务结构结构卓越的领导卓越的领导团队团队素质良好的素质良好的人力资源人力资源开放平衡的开放平衡的企业文化企业文化高效的经营高效的经营管理机制管理机制高速公路和普通公路的区别?领导成员领导成员管理人员管理人员以人为本以人为本专业人员专业人员结论结论素质良好的素质良好的人力资源人力资源健康稳定的健康稳定的业务结构业务结构开放平衡的开放

3、平衡的企业文化企业文化卓有成效的卓有成效的领导团队领导团队高效的经营高效的经营管理机制管理机制成功管理者的特质成功管理者的特质v勇气、自制、公正公平v决策、计划的明确性v甘愿付出、令人愉快的个性v同情理解下属、敢于承担责任v注重细节、注重合作v以下属成长为个人成长的前提知识点二知识点二其关键特质在哪里？v成功管理者离不开团队v追求团队效应是现代管理者必须达成的目标v优秀团队的关键在于团队的人力资源 以人为本以人为本结论结论v假如你需要在两小时内完成面积为500平的草地整理工作,你会怎么做情景导入情景导入任务二任务二 人力资源与人力资源管理人力资源与人力资源管理知识点一知识点一v人的劳动创造价值

4、：脑力劳动和体力劳动。具体表现为体力、知识、经验、智力等的展现v用人主要就是利用人的劳动能力来创造价值v具有劳动能力的人从数量上来看有一定限度v人力资源（Human Resource ，简称HR）是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。结论结论实质就是劳动能力的总和（数量和质量）讨论：讨论：人力资源和人口 资源有什么区别？v你靠什么来养活自己？v为什么大多数人的收入会逐步增长？问题导入问题导入v劳动能力能够提升：通过教育、培训、保健、实践等方式。v提升劳动能力在现代经济社会是以一定的投入为前提知识点二知识点二劳动能力是可以累

5、积的v人力资本（Human capital）是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累，亦称“非物力资本”。由于这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本人力资本。结论结论人力资本需要三种激励人力资本需要三种激励v产权激励v地位激励v文化激励小资料小资料v一群旅人被一条大河拦住。这群人中，有伐木工、建筑设计师、游泳队员、学生、企业高层管理人员、工人。如果你是其中的企业高层管理人员，你会怎么解决这个难题？情景导入情景导入v人的劳动能力具有差异性v要让人的劳动能力创造价值，必须得正确使用人的劳动能力。正确使用的前提是必须有效开发、合

6、理配置、充分利用并进行科学管理。知识点三知识点三v组织利用人的劳动能力人力资源具有一定的目的性，是为阶段性目标或长期目标服务的知识点四知识点四企业使用人力资源必然是为企业战略目标实现服务v人力资源管理（Human Resource Human Resource ManagementManagement，简称HRMHRM）是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。 结论结论知识点五知识点五有效开

7、发有效开发合理配置合理配置充分利用充分利用科学管理科学管理工作分析与人力资源规划培训开发招聘与配置绩效管理薪酬管理劳动关系管理任务三任务三 以人为本的管理理念以人为本的管理理念v人有共性吗？在中国古代，有孟子的“人之初，性本善”，也有荀子的“人之初，性本恶”，你同意哪种观点？问题导入问题导入知识点一知识点一人性假说工具人假说经济人假说社会人假说人的作用：从成本到资源再到伙伴人的作用：从成本到资源再到伙伴v劳动者劳动者(labor)(labor)被当着生产要素对待对待作为可控制的成本商品哲学v员工员工(employees)(employees)被看成看成是战略资产作为重要资源来管理资源哲学v人人

8、(people)(people)被认识为自愿投资者当着投资了他们人力资本的合伙人对待伙伴哲学知识点二知识点二 2010年，富士康连续发生职工跳楼事件。自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。你怎么看待此事件？情景导入情景导入知识点三知识点三人本管理的层次人本管理的层次企业文化管理企业文化管理人才开发管理人才开发管理员工自主管理员工自主管理员工参与管理员工参与管理情感沟通管理情感沟通管理知识点四知识点四人本管理类型人本管理类型协商式管理协商式管理参与式管理参与式管理任务四任务四 人力资源管理者的素质人力资源管理者的素

9、质v如果你是一家企业的人力资源管理部经理，你认为你部门的工作难点有哪些？要解决这些工作难点，部门成员应该具备什么样的条件？问题导入问题导入 企业依靠企业依靠什么吸引什么吸引人？人？人力资源管理工作常见的难题人力资源管理工作常见的难题知识点一知识点一 沟通问题？工作沟通问题？工作轮换？轮换？ 他们的工作他们的工作是什么？他们是什么？他们自己知道吗？自己知道吗？ 如何留住人如何留住人才？为什么留才？为什么留不住人才？不住人才？ 对抗？合对抗？合作？作？建立建立怎样的员工关怎样的员工关系？系？知识点二知识点二人力资源管理四种角色人力资源管理四种角色v行政专家v战略伙伴v员工的领头人v变化的推进器任务

10、 有效的产出/结果 角角色色 行为 管理战略性人力资源 实施战略 战战略略伙伙伴伴 把人力资源和经营战略结合起来 管理组织的结构、机制 建立有效的结构、机制 行行政政专专家家 组织流程的再造：“共享的服务项目” 管理员工的贡献度 提高员工能力和参与度 员员工工的的领领头头人人 倾听并与员工意见作出反应： “为员工提供所需要的资源” 管理变革 创建一个崭新的组织 变变化化的的推推进进器器 管理变革： “保证有应变的能力” 企业的战略家员工的支持者改变的代理者企业的顾问HRM：绩效中心：绩效中心HRM：事务处理：事务处理中心中心HRM：业务伙伴业务伙伴事务处理招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价人

11、力资源服务的演化：从优化到创新人力资源服务的演化：从优化到创新知识点三知识点三分析能力判断能力决策能力人际关系能力团队合作能力表达能力执行能力行政管理能力控制能力领导能力创新能力洞察力评价福利核查资料管理报酬战略组织发展变革管理员工关系法律员工意见调查咨询培训人力资源管理者的能力模型人力资源管理者的能力模型v网络上寻找一家企业资料，查询该公司人力资源部门的工作职责是什么？实践任务实践任务第二章第二章 工作分析与工作设计工作分析与工作设计学习任务学习任务v什么是工作分析（理解）v工作分析的流程与方法（重点）v工作规范和工作说明书（重点）v工作设计和工作环境优化（理解）任务一任务一 什么是工作分析

12、什么是工作分析谁该承担责任谁该承担责任 一学校组织晚会，确定了晚会组织团队，并邀请了主持人。晚会开始后却发现主持人的服装不搭配，影响了晚会的整体质量。事后总结时，组织团队里找不到人为此负责。请问，谁该承担责任？情景导入情景导入v工作到人，权利到人，责任到人。v工作和人的关系：依据工作内容和工作要求来安排合适的人来工作因事置人、人事匹配知识点一知识点一靠什么来保证：工作分析工作分析思考：如果你要创业，你是先找人还是先确定项目？工作分析内容工作分析内容知识点二知识点二WHATWHYWHENWHEREHOWWHO需要什需要什么条件么条件工作内容的来源工作内容的来源知识点三知识点三目标目标分解任务任务

13、工作要素工作要素分解集合集合工作内容工作内容对应职责、职权职责、职权形成职位（岗位）职位（岗位）集合职务职务形成工作工作知识点四知识点四职位分类：横向分类和纵向分类职位分类：横向分类和纵向分类横向分类：一、职门横向分类：一、职门 二、职组二、职组 三、职系三、职系纵向分类：一、划分职级纵向分类：一、划分职级 二、统一职等二、统一职等性质划分性质划分工作内容繁简、工作内容繁简、难易、任务轻重、难易、任务轻重、责任大小等划分责任大小等划分v结合所学的知识点，认真思考班级的部门划分及岗位设置是否合理？如不合理，应该如何改进？实践任务实践任务任务二任务二 工作分析的流程与方法工作分析的流程与方法v你认

14、为要做好一件事情，正确的流程应该是什么？v你对调查知道多少，能例举几种方法吗？问题导入问题导入知识点一知识点一工作分析工作分析的过程的过程调查调查阶段阶段准备准备阶段阶段分析分析阶段阶段完成完成阶段阶段工作分析的方法工作分析的方法v访谈法v问卷法v观察法v工作日志法v工作实践法v文献分析法v专家会议法知识点二知识点二任务三任务三 工作说明书工作说明书v你填写过个人资料吗？请问包含那些方面的内容？问题导入问题导入知识点一知识点一第一个问题第二个问题工作是什么？谁适合这份工作？岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业

15、组织结构中的位置基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求两个最基本的问题v工作说明书包含两部分：工作描述（工作规格说明）及工作规范（员工规格要求）v工作描述：工作识别、工作内容、工作职责和权限、工作关系、工作环境及时间v工作规范：资历、学历、生理、心理、性格、技能结论结论工作说明基本内容工作识别工作编号工作概要工作关系工作职责工作条件与工作环境工作身份工作名称工作活动内容工作权限工作结果所属工作部门直接上级职位工作等级工资水平所辖人数定员人数工作地点工作时间工作产所 工作环境危 职业病 工作时间 工作均衡性 工作环境舒适程度

16、任务四任务四 工作设计与工作环境工作设计与工作环境v在一次班集体活动中，为了能够让所有同学都能够积极参与活动，班长开动脑筋，想出了用游戏的方式来开展。但结果却不尽人意。大家思考一下，问题可能出在哪里？情景导入情景导入v工作设计：为了达成企业或组织目标，提高员工工作效率，对工作内容、职责、关系、结果等方面进行变革和设计。v工作设计内容包括：工作内容、工作职责、工作关系、工作结果、工作结果的反馈、工作人员对工作的态度知识点一知识点一工作设计的方法工作设计的方法v基于工作效率的设计方法：机械型设计法v基于工效学的设计方法：生物型设计法和知觉运动型设计法v基于人际关系及工作特征模型理论的设计方法：激励

17、型设计法v综合设计法：社会技术系统法知识点二知识点二v假如我们要构建一个和谐的班级环境，我们应该从哪些方面入手？问题导入问题导入知识点三知识点三工作环境工作环境软环境软环境硬环境硬环境自然环境自然环境外部环境外部环境内部环境内部环境心理环境心理环境v为班长这个职位编写一份工作说明书 要求：1、每人一份 2、完成时间：9月29日 3、手写，不能有任意两个 同学内容一致实训任务实训任务第三章第三章 人力资源规划人力资源规划v什么是人力资源规划（理解）v人力资源预测（理解）v怎么做人力资源规划（重点）任务一任务一 什么是人力资源规划什么是人力资源规划v小林是R公司的人力资源部经理。年轻有为的他一向春

18、风得意。最近，他却焦头乱额。为什么呢？原来公司内部出现很多问题，源头都指向他。如公司各区域市场人员因竞争对手挖角导致辞职现象严重，营销部门经理每天逼着他要人；行政部又天天吵着说物价上涨，工资不涨日子没法过；生产部门说部分生产工人技能不能满足现代化生产需要等等。你认为这些问题的出现都应该指责小林吗？情景导入情景导入v人力资源规划：有广义和狭义之分。广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称。包括战略规划、组织规划、制度规划、人员规划和费用规划。狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学方法对人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措

19、施，从而使人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。知识点一知识点一v你认为人力资源市场和其他市场一样吗？v工作分析就是确定岗位，我们可以简单叫做定岗，有了岗位以后，我们应该确定人员，你认为应该确定人员的哪些因素？问题导入问题导入任务二任务二 人力资源预测人力资源预测知识点一知识点一工作分析工作分析定岗定岗人力资源人力资源需求预测需求预测定员定员人力资源人力资源供给预测供给预测战略目标战略目标数数量量工工作作说说明明书书数数量量质质量量结结构构人力资源预测人力资源预测包括包括需求和供给预测，需求和供给预测，并依据供求关系作并依据供求关系作出反应出反应人力资源预测方

20、法人力资源预测方法v定性方法：德尔菲法、工作研究法、现状规划法v定量方法：劳动定额法、回归分析法知识点二知识点二人力资源供给预测方法人力资源供给预测方法：v定性预测：德尔菲法、管理人员接替法v定量预测：马尔柯夫模型、目标规划法知识点三知识点三人力资源供给包括外部供给和内部供给A B将提升到本层次（提升受阻）退休+辞职将提升到上一层次外部招聘A：现有人员 B：可提升人员60 2736 912 390 36（31）（23）2+3管理人员接替管理人员接替模型模型v在人力资源规划中，我们追求供求平衡，但现实当中，更多的情形是供求不平衡，面对这种现实，我们应该怎么处理？思考思考任务三任务三 人力资源规划

21、的制定人力资源规划的制定人力资源规划原则人力资源规划原则v全面性v客观公正性v协作性v发展性v动态性知识点一知识点一知识点二知识点二内外环境信息内外环境信息收集分析收集分析企业人力资源企业人力资源存量分析存量分析需求供给预测需求供给预测人力资源人力资源规划制定规划制定人力资源人力资源控制与评估控制与评估人力资源规划程序（一）人力资源规划程序（一）预测分析：原有档案企业战略用工状况生产力发展预测人力资源的需求预测人力资源的供应 目标树战略目标学历结构年龄结构专业结构区域布局名校毕业生的比例创新人才高新技术人才战术目标招聘地点招聘方式招聘方法预测招募选择决策录用配置新员工培训引导上岗匹配的辅导反馈

22、与修正控制与评价对人力资源规划的分析对人力资源实施过程的控制与反馈对招聘成本的控制纠正个人的职业偏差调节人力资源的布局并获取动态的平衡人力资源的政策、目标、环境人力资源规划程序（二）人力资源规划程序（二）v通过网络查找资料，分析在现有人力资源市场，物流人力资源的供给现状和物流企业的需求现状，并结合所学知识分析自身的就业定位实践任务实践任务第四章第四章 招聘与配置招聘与配置v认识招聘（重点）v人员筛选（难点）v人员录用与配置（重点）v招聘评估（理解）v新学年开始，校园里最吸引人注意的就是社团招新。如果你是社团负责人，请简单谈谈面对招新你应该考虑和解决的问题。情景导入情景导入任务一任务一 认识招聘

23、认识招聘招聘的目的招聘的目的v招录到需要的人员v宣传企业或组织形象知识点一知识点一知识点二知识点二招聘原则招聘原则v能岗匹配原则（核心原则）v公开公正原则v效率优先原则v双向选择原则招聘的工作流程招聘的工作流程知识点三知识点三确定需求确定需求选择招聘渠道选择招聘方式选择招聘信息发布方式招聘实施招聘实施招聘评估招聘评估人员筛选人员筛选人员录用人员录用人员配置人员配置制定招聘计划招聘渠道及方式招聘渠道及方式知识点四知识点四内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘1、公告法2、推荐法3、档案法1、广告招聘2、借助中介（人力资源中心、招聘会、猎头）3、校园招聘4、网络招聘5、熟人推荐需求的差异性导致渠道选择和

24、方式选择的差异性 内部招聘与外部招聘的利弊内部招聘与外部招聘的利弊 内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘 优点优点 了解全面，准确性高； 可鼓舞士气，激励员工进取； 应聘者可更快适应工作； 使组织培训投资得到回报； 选择费用低。 人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才； 新员工能带来新技术、新思想、新方法； 当内部有多人竞争而难作出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾； 人才现成，节省培训投资费。 缺点缺点来源局限于企业内，水平有限；容易造成“近亲繁殖”，出现思维和行为定势；可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。不了解企业情况，进入角色慢，较难融入企业文化；决策

25、风险大内部员工积极性受到影响。成本比较高筛选难度高，时间长招聘计划书招聘计划书v人员需求描述v招聘渠道方式及信息发布安排v招聘团队v招聘选拔进程及时间安排v招聘预算v招聘工作时间表知识点五知识点五人才人才知识知识技能技能能力能力人格人格动机动机价值观价值观与态度与态度自我自我形象形象体力体力小资料小资料1专业知识自我概念 动机 个性 技能能力外显的外显的内隐的内隐的难于培训难于培训 易于培训易于培训招聘时注意的问题招聘时注意的问题v简历不能代表本人v工作经历比学历重要v不要忽视求职者的个性v让应聘者多了解企业v给应聘者更多的表现机会v面试安排要周到v注意招聘人员自身形象小资料小资料2校园招聘注

26、意问题校园招聘注意问题v了解大学生就业方面的政策规定v注意大学生就业中脚踩几只船的现象v大学生往往对工作认识不足，过高评估自我能力v对学生感兴趣的问题做好准备小资料小资料3任务二任务二 人员筛选人员筛选v选人自古至今有很多故事。三国演义中，诸葛亮错用关羽守荆州导致荆州失守的故事能给你什么启迪？那么我们应该怎么正确的选用人，你能谈谈自己的观点吗？问题导入问题导入甄甄选选基基本本流流程程筛选个人简历筛选个人简历不合格不合格不参加笔试不参加笔试不合格不合格不参加面试不参加面试素质测试素质测试将结果通知候选人将结果通知候选人评价中心技术评价中心技术签定协议与劳动合同签定协议与劳动合同试用观察、岗前培训

27、试用观察、岗前培训正式上岗正式上岗不合格不合格面试面试不录用不录用知识点一知识点一简历筛选要点简历筛选要点v分析简历结构（反映组织和沟通能力）v审查简历的客观内容v判断是否符合岗位技术和经验要求v审查简历中的逻辑性v对简历的整体印象知识点二知识点二1、有资料证明是否具备岗位要求的胜任力吗？2、能体现进步的姿态吗？3、真实性判断4、以前的成就反映出什么？知识点三知识点三心心理理测测试试纸纸笔笔测测试试面面试试评评价价中中心心基本筛选方法基本筛选方法(一) 心理测试法v1、智力测验智力测验 一般认知能力 智商(IQ)v2、个性测验个性测验 性格特征 16个性因素问卷 v3、心理测验心理测验 情绪稳

28、定性 情绪稳定性测验v4、职业能力测验职业能力测验 职业活动效率 一般职业能力测验 专门职业能力测验v5、职业兴趣测验职业兴趣测验 职业兴趣爱好 职业兴趣量表v6、创造力测验创造力测验 创造力 创造性思维测验 (二) 评价中心法1 1、定义、定义2 2、特点、特点3 3、具体方法、具体方法模拟模拟管理系统或工作场景多种评价评价技术和手段观察分析观察分析行为和心理 测量测量管理能力和潜能客观公正针对性强信息量大效度高可信度高(二) 评价中心法4、管理游戏3、角色扮演2、无领导小组讨论1、公文筐处理真实管理环境各类公文公文处理报告临时工作小组讨论复杂问题自发领导者人际关系环境处理矛盾冲突 个性情境

29、吻合度实际工作任务合作完成 实际管理能力具体方法知识点四知识点四面面 试试一、面试的特点二、面试的种类三、面试考官 四、面试前的资料准备五、定型问题的制作六、随机型问题的制作一、面试的特点语言行为非语言行为以观察和谈话为主工作内容经历、背景回答情况情感交流能力的较量面试的双向沟通性面试内容的随机性二、面试的种类按面试的结构分非结构化面试结构化面试半结构化面试按面试的目的分压力面试非压力面试三、面试考官(一)面试主考官(二)考官小组的组成及培训(三)面试考官必须规避的错误(一) 面试主考官1、人力资源管理理论实践知识 2、较深的人生阅历3、广博的知识修养和文化底蕴4、去伪存真、去虚存实的洞察力5

30、、爱才惜才之心6、驾驭宏观的能力7、公正正直、品德高尚(二) 考官小组的组成及培训|组成组成5-7人人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、工会代表|培训培训考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误(三) 面试考官必须规避的错误1、“眼缘”产生的错误4、“近期效应”或“重要事件效应”3、“前紧后松”或“前紧后松”2、“心缘”产生的错误（四） 面试前的资料准备( (一一) )、面试对象登记表的内容、面试对象登记表的内容 基本背景、教育背景、培训、经验、突出成就、特殊知识、技术专长、性格、兴趣、爱好( (二二) )、面试前的几轮测试成绩和演讲稿、面

31、试前的几轮测试成绩和演讲稿笔试、人机对话、模拟考试、外语、演讲稿( (三三) )、设计面试评价量表和面试问话提纲、设计面试评价量表和面试问话提纲评价量表：计分幅度、评价标准问话提纲：通用问话提纲、重点问话提纲（五） 定型问题的制作一定的情景或背景资料没有统一答案答案能表现面试者某方面能力或特征面试者无须事先准备有继续提问的线索案例分析（六）随机型问题的制作主要适合情况高层管理者较为了解应聘者难以决断注意考题有针对性连环式提问从平常生活问题入手不能涉及他人隐私案例分析任务三任务三 人员录用与配置人员录用与配置 小王是A公司市场部经理，由于市场发展，需要增加1名人员。报人力资源部并经过招聘筛选，有

32、2人进入他的视野：小陈和小江。小王在详细了解2人资料并面谈后，一直忧郁不决，2人都有各自的优点。在反复考虑下，他决定录用小江。小江进入公司工作3个月后，一直成绩一般。小王很着急，开始后悔是不是自己选择错了人选。请问，小王犯了哪些错误？情景导入情景导入录用的原则录用的原则v因事择人v任人唯贤v用人不疑v严爱相济知识点一知识点一知识点二知识点二人员录用策略人员录用策略多重淘汰式多重淘汰式多重淘汰式多重淘汰式多重淘汰式多重淘汰式人员配置原理人员配置原理v要素有用原理v能位对应原理v互补增值原理v动态适应原理v弹性冗余原理知识点三知识点三知识点四知识点四人员配置标准人员配置标准以人为标准以人为标准双向

33、选择双向选择以岗位为标准以岗位为标准人力资源有效配置人力资源有效配置v空间配置v时间配置知识点五知识点五任务四任务四 招聘评估招聘评估v招聘评估是招聘过程中必不可少的一个环节， 招聘评估通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚的知道费用的支出情况，区分哪些为应支出部分，哪些是不应支出部分，有利于降低今后的招聘费用，为组织节省开支。招聘评估通过对录用员工的绩效，实际能力，工作潜力的评估，检验招聘工作成果与方法的有效性，有利于招聘方法的改进。 知识点一知识点一知识点二知识点二招聘评估招聘评估成本效益评估成本效益评估数量质量评估数量质量评估信度和效度评估信度和效度评估v通过对招聘的学习，结合网络搜集，按

34、照筛选方法中的无领导小组讨论法，请你设计无领导小组讨论的组织方式，并进行实施。（注意此方法测试中的评分标准纬度）v要求：以小组为单位，6人为一小组，拿出实施方案。交替组织和交替实施。实训任务实训任务第五章第五章 绩效管理绩效管理v什么是绩效（理解）v绩效管理系统（理解）v绩效考评（重点、难点）任务一任务一 什么是绩效什么是绩效 森林王国举办选美比赛。大象、狮子、孔雀进入决赛。支持大象的动物认为大象最美，因为它勤劳；支持狮子的认为力量是美；支持孔雀的认为外形是美。由于意见不统一，最后选美比赛也无果而终。请问，为什么会这样？情景导入情景导入v绩效是结果只看业绩v绩效是能力v绩效等于态度v绩效等于勤

35、奋v绩效等于人际关系思考思考你赞同哪种观点？ Bates和Holton（1995）：绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也不同。 观点一：绩效是结果 观点二：绩效是行为 观点三：绩效是结果和行为的统一。行为本身也是结果 知识点一知识点一绩效绩效结果结果行为行为特质特质完成了什么工作任务，结果是什么如何执行工作员工是一个怎么样的人结论结论知识点二知识点二1、障碍工作流程是否阻碍绩效？操作者是否拥有所需资源5、绩效期望是否已经建立绩效期望？是否已经沟通？工作者工作者3、知识/技能是否具备必要的技能和知识进行工作工作人员是否知道为什么期望的绩效非常重要4、个人能力工作者的身体、精神和情绪是否可以

36、完成任务6、反馈工作者是否收到有关他们工作绩效的反馈收到的信息是否：相关、准确、及时、明确、有建设性、易懂2、后果未达到绩效期望是否有不好的结果对于好的绩效是否有积极的后果这些后果是否及时影响绩效的因素示意图影响绩效的因素示意图v影响绩效的因素影响绩效的因素1、内因：技能和激励（1）技能：技能和知识、个人能力（2）激励：动机、需求等2、外因：环境和机会（1）环境：资源、工具和环境支持、后果、数据、信息（2）机会：企业态度结论结论任务二 绩效管理系统vJ:摩托罗拉的绩效管理.doc情景导入情景导入知识点一知识点一使命价值观价值观愿景愿景战略战略人力资源战略与规划人力资源战略与规划业务流程业务流程

37、工作设计工作设计工作分析工作分析胜任素质胜任素质招募招募筛选筛选组织文化组织文化工作评价工作评价能力评价能力评价绩效管理绩效管理培训开发培训开发员工关系管理员工关系管理解雇退休解雇退休薪酬管理薪酬管理职位变动职位变动一般环境一般环境具体环境具体环境战略性人力资源管理系统图企业战略与绩效管理的逻辑关系战略战略目的目的开发开发目的目的管理管理目的目的评评价价什什么么多长时间多长时间评价一次评价一次谁来谁来评价评价使用什么使用什么评价方法评价方法绩效绩效计划计划绩效绩效监控监控绩效绩效评价评价绩效绩效反馈反馈评价结果评价结果如何应用如何应用战略性绩效管理系统模型战略性绩效管理系统模型v绩效管理系统包

38、括两部分：绩效管理制度系统和绩效管理流程系统v绩效管理流程系统由五部分组成：绩效准备阶段、计划阶段、绩效评估阶段、绩效面谈阶段和绩效结果应用阶段结论一结论一v在准备阶段，应该解决以下四个问题：1.考评主体问题2.考评标准问题3.考评方法问题4.考评时间和程序问题结论二结论二v从绩效管理的大循环看，通过考评能够监督和从绩效管理的大循环看，通过考评能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。v从绩效管理的小循环看，通过考评可以做到从从绩效管理的小循环看，通过考评可以做到从经验中反省、学习和提高。经验中反省、学习和提高。v从管理学的从管理学的“计划计划- -

39、组织组织- -领导领导- -控制控制”这一闭这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考评就是将绩效考评就是将“检查和反馈检查和反馈”制度化和例常制度化和例常化。化。 绩效考评是管理者必须掌握的重要的管理工具绩效考评是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段，没有考核就等于没有管理和管理手段，没有考核就等于没有管理知识点二知识点二绩效管理的任务绩效管理的任务v确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的有明确的KPIKPIv在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建在职位绩效与公司战略、目标和价值观之

40、间建立清晰的联系立清晰的联系v定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正评价的客观公正v向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助绩效提供指导和帮助v为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息信息v激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌的辉煌三效（笑）：三效（笑）：1、效率：资源利用的最小化。2、效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化。追求结果的最大化。3、笑容：良好的组织气氛。资资源源利利用用

41、目目标标实实现现低浪低浪费费高成高成就就目标目标手段：效率手段：效率结果：效果结果：效果知识点三知识点三v评价指标：就是评价因子或评价项目。v评价指标的构成要素v1、指标名称：v2、指标定义：v3、标志：v4、标度：指标指标名称名称协作性指标指标定义定义在与同事一起工作时表现出来的合作态度标志标志SABCD标度标度合作愉快肯合作还能合作偶尔合作不合作标志和标度经常标志和标度经常合称为合称为评价尺度评价尺度 KPI KPI（Key Performance Indicators Key Performance Indicators ）是对公）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和司及组织运作

42、过程中关键成功要素的提炼和归纳。归纳。v将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。v与内外部客户的价值相连接。v具有长远的意义。v少而精，可控制。v基于战略与流程而非功能。vKPIs是华为公司“计划、行动、测量”管理循环中的重要组成部分。它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。案例案例v为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大大KPIsKPIs（全公司范围内）：（全公司范围内）：人与文化人与文化技术创新技术创新制造优秀制造

43、优秀顾客服务顾客服务市场领先市场领先利润和增长利润和增长HR系统系统能力能力文化文化工作氛围工作氛围市场竞争力市场竞争力市场形象市场形象营销网络营销网络市场份额市场份额研发的研发的有效性有效性响应市响应市场的速场的速度度产品多产品多样化样化质量质量改善改善物料物料管理管理供应供应商管理商管理主要项主要项目管理目管理培训客培训客户户服务质服务质量量成本管成本管理理收入管收入管理理资产管资产管理理第六章第六章 薪酬管理薪酬管理v什么是薪酬（理解）v薪酬管理（理解）v薪酬设计（重点）任务一任务一 什么是薪酬什么是薪酬v猎人和猎狗的故事 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊犬看

44、到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！” 思考：思考：到底为什么工作？到底为什么工作？情景导入情景导入 这话被猎人听到了，猎人想:猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。 于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于

45、观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？ 思考：思考：在报酬上怎么样才能让员工工作的更有动力？在报酬上怎么样才能让员工工作的更有动力？ 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越厉害。于是猎人又去

46、问猎狗。 猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗?” 思考：思考：除了给员工既得报酬，还应该考虑些什么？除了给员工既得报酬，还应该考虑些什么？ 猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量， 规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”

47、于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。思考：思考：在薪酬体系中，怎样设计才能留住员工？在薪酬体系中，怎样设计才能留住员工？ 猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。” 于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼

48、得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。 思考：思考：什么样的报酬能满足员工的需求？什么样的报酬能满足员工的需求？ 日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗 。 思考：思考：我们怎样对待贡献价值随着年龄增长我们怎样对待贡献价值随着年龄增长而减少的员工？而减少的员工？v薪酬并不是简单的货币报酬，还包括无形报酬v对薪酬的满意度主要体现在需求的满足度上。因此没有绝对的薪酬满意。v在薪酬管理方面，我们强

49、调薪酬的激励作用。但薪酬的激励是“双刃剑”，一方面促进员工的工作积极性，一方面又促使员工的需求上升。 讨论：你满意的工资是多少？讨论：你满意的工资是多少？故事启迪故事启迪v报酬、薪酬报酬、薪酬 报酬：劳动者为组织付出劳动、时间、知识、技能、经验及创造力，从组织所获得的回报。 分为内在报酬和外在报酬，也可以分为经济报酬和非经济报酬 薪酬：以雇佣关系为前提，员工从雇主那里所获得的经济收入及福利和服务。v薪酬=基本薪酬+可变薪酬+间接薪酬知识点一知识点一薪酬的实质就是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的回报薪酬的表现形式：薪酬的表现形式：v精神的与物质的v有形的与无形的v货币的与非货

50、币的v内在的与外在的知识点二知识点二薪酬功能薪酬功能v对员工而言对员工而言 （1）经济保障 （2）心理激励功能 （3）标识功能v对企业而言对企业而言 （1）控制经营成本 （2）改善经营绩效 （3）塑造并强化企业文化 （4）支持企业变革v对社会而言对社会而言知识点三知识点三v薪酬水平薪酬水平：薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。 薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响，其数学公式为：薪酬水平=薪酬总额/在业的员工人数。知识点四知识点四影响员工薪酬水平的因素影响员工薪酬

51、水平的因素v企业外部因素：劳动力市场供求状况、物价水平、地区和行业工资水平v企业内部因素：企业的薪酬策略、企业支付能力、工会的力量v员工个人因素：年龄与工龄、工作条件、素质与技能、职位、绩效知识点五知识点五小资料小资料预警线下线基准线75%节点25%节点50%节点企业的盈利能力最低工资标准任务二任务二 薪酬管理薪酬管理 有一回，老虎、狼和狐狸一块打猎，它们打到了牛、羊和兔子。狮子听到它们打了许多的猎物，就派野猪来传话：“你们是在我的地盘上获得这些猎物的，必须要给我交税和保护费。”这三个动物一听：哎哟，狮子大王发话了，我们能不缴吗？如果我们不缴的话今后就别想在这个地盘上混了。没有办法，只好给狮子

52、缴了半只牛。 给了狮子大王半只牛，剩下的猎物怎么分配呢？老虎征询狼的意见。狼说：“这好办，老虎先生你出力最多，就得剩下的半只牛吧；我食量比较小，那只羊就满足了；狐狸嘛，兔子就足够它食用的了，不需要额外的分派了，再说我们也没有多余的物品了，这么分配符合公平的原则。”老虎一听大怒，“我出力那么多就得那么一点？！”一掌就将狼打死了。情景导入情景导入 狼死了，老虎又问狐狸：“狼那个家伙太不懂尊重领导了，竟然敢那么不公平地分配！你来说一说它是不是该死？”“您说得太对了，狼那个家伙确实是太过分了！”“那你说一说应该怎么分配呢？”“那半只牛应该做您的午餐，羊做您的晚宴，兔子太小了您就凑合一下当做早点吧！”“

53、呵呵，看不出来你这个家伙这么具有头脑，这样吧，那只兔子就赏你了！”“谢谢您！跟你在一起真是我的福分可以得到这么好的东西！” 你看到了什么呢？v薪酬管理薪酬管理 企业以员工为企业提供的服务为基础所确定的报酬水平、结构及形式的过程。知识点一知识点一v薪酬管理解决的四个问题薪酬管理解决的四个问题为什么支付其薪酬（薪酬的依据）为什么支付其薪酬（薪酬的依据）应该支付多少薪酬（薪酬的水平）应该支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）的内容与形式）怎样才能支付得起（人力成本）怎样才能支付得起（人力成本）知识点二知识点二知识点三知识点三薪酬管理原

54、则薪酬管理原则可控原则可控原则公平原则公平原则激励原则激励原则合法原则合法原则核心原则：核心原则：外部竞争性（外部公平）、内部公平知识点四知识点四目标目标概念概念薪酬技巧薪酬技巧内部公平外部公平个人公平工作的内部价值: 工作分析和工作评价 工资结构外部竞争性: 市场定义和调查, 薪酬水平政策按照个人绩效付酬和激励性薪酬计划效率公平成本一致竞争性基于公平理论的基于公平理论的薪酬支付模型薪酬支付模型建立工作为基础的薪酬计划的步骤 1998 by Prentice Hall1. 工作分析工作分析Job Evaluation for Internal Equity2. 工作描述工作描述确认薪酬要素确认

55、薪酬要素3. 工作分类工作分类4. 对所有工作的价值进行评估对所有工作的价值进行评估5. 工作层级工作层级7. 建立薪酬政策建立薪酬政策个人薪酬计划个人薪酬计划6. 根据分数划分工作类别根据分数划分工作类别1. 使用基准岗位或者关键岗使用基准岗位或者关键岗位检查市场价值位检查市场价值Market Surveys forExternal EquityWithin-Pay-Range Positioning Criteria for Individual Equity对个人付酬的标准对个人付酬的标准 经验经验 资历资历 绩效绩效 2001 by Prentice Hall10-155工作评价v对某

56、一岗位内容和价值进行评价，建立相对价值的系统过程有关职位评价的基本假设：v基于员工所承担的职位的相对价值来确定员工的报酬，员工认为是公平的；所使用的比所使用的比较方法较方法所使用的评价方法所使用的评价方法考虑职位要考虑职位要素素考虑职位整考虑职位整体体职位与职位职位与职位比较比较要素比较法要素比较法排序法排序法职位与尺度职位与尺度比较比较要素计点法要素计点法分类法分类法职位评价方法的分类职位评价方法的分类工作评价的方法1排序法: 将公司中的岗位按照工作的价值由高到低进行排序直接排序法直接排序法交替排序法交替排序法配对比较排序法配对比较排序法2分类法:是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级

57、之中的一种职位评价方法工作等工作等级级各工作等级中的工作类型各工作等级中的工作类型等级分类定义举例等级分类定义举例1 1级：办公室的一般支持行职位级：办公室的一般支持行职位 一般情况下，办公室一般支持行一般情况下，办公室一般支持行职位向一线主管人员或者是部门职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供过完成以下任务对其他职位提供综合行支持服务：操纵办公室中综合行支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机，复的一些常规设备（如传真机，复印机，装订机等）；文件存档以印机，装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位及邮件

58、的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些工作的人具备基本要求从事这些工作的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些工作包括邮性的办事程序。这些工作包括邮件处理职员以及传真操作员件处理职员以及传真操作员1010级级首席执行官首席执行官9 9级级副总裁副总裁8 8级级高级经理高级经理7 7级级中层经理中层经理6 6级级专业专业3 3级级5

59、5级级专业专业2 2级级主管级职位主管级职位4 4级级专业专业1 1级级技术技术3 3级级职员，行政事务职员，行政事务3 3级级3 3级级技术技术2 2级级职员职员2 2级级2 2级级技术技术1 1级级职员职员1 1级级1 1级级办公室的一般支持行职位办公室的一般支持行职位分类法举例：某工程公司的职位分类系统分类法举例：某工程公司的职位分类系统工作评价的方法3. 要素比较法 根据薪酬要素对岗位价值进行比较4.要素计点法 如：海氏方法（hay method) : 通常用来评价管理人员的工作. 报酬要素包括：v知识和技能知识和技能v解决问题解决问题v应负责任应负责任外部公平v产品市场的竞争薪酬的上限 v劳动力市场的竞争薪酬的下限 为什么要进行薪酬调查?v调整薪酬水平v调整薪酬结构