培训(平衡积分卡)笔记

1、平衡积分卡运用难点(笔记QQ在线培训衡量组织绩效方法,如何衡量?是绩效管理的思想,到底是什么思想?这两个问题就涉及到一个根本性的问题,当我们提到“绩效管理”的时候,我们就必须回答:绩效管理管什么?因为,任何管理都有明确的管理对象。生产管理、财务管理、质量管理、品牌管理、HR管理那么在BSC中是如何回答这一问题的呢?这就是我们要说的第一个难点:明确BSC的思想核心虽然在所有出版的书籍中(包括原版,都没有明确说明BSC是如何回答“绩效管理管什么”这一问题,但事实上,它已经回答了因为BSC是以战略为核心的,就意味着BSC认为企业的绩效核心是“战略实现”,一切为了战略实现“战略目标”就是企业的“未来目

2、标”“战略目标”就是企业的“未来目标”这里面就涉及到两个问题:1.企业没有战略能否应用BSC?2.企业有战略,BSC如何应用?这就自然过渡到第二个难点:对BSC应用的理解。我们先来看一下,BSC提供的方法是如何保障战略实现的我们都知道,一个企业的战略目标可能会受到很多很多因素的干扰,包括:市场的变化、替代品的冲击、员工的素质、财务支持能力、内部运作效率但有一条是根本的:战略目标是否正确?这就是BSC的中隐含的假设:战略目标本身一定是正确的。在上述各种因素中,BSC的发明人认为,有四个方面是对战略实现起主导作用的。这四个方面分别是:财务支持、客户价值、内部运营环境(流程和学习与成长注意,我们可以

3、看到这里面的微妙之处。如果从企业的目标是“利润最大化”,那么,战略目标是保证实现利润最大化的支持点之一;而如果认为企业战略目标是企业追求的目标,那么,财务的支持又变成了对战略目标现实的一种保障.不同的提法,就是不同的思想,也必然产生不同的行为方式. 这就是BSC的独特之处我们这里不讨论这四个方面是不是支持战略目标实现的核心要素(我们就先假设它是正确的,而是来讨论如何理解BSC的核心思想,进而我们才能针对第二个难点找到方向:如何应用?首先,战略目标的实现,必然需要财务的支撑。没有钱,企业什么事都办不成。(这就回答了前面那个朋友的问题. 为了企业战略目标的实现,当然需要资金的投入、使用、周转等等。

4、如果不能保证实现财务目标,战略目标就没有基础了, 所以,BSC把财务目标列为支持战略实现的第一个维度.那么,如何保证财务目标的实现呢?BSC认为:满足客户的需求能够实现暂时的财务目标,而实现客户的价值,才是长期保证财务目标实现的根本. 所以,客户价值的实现是财务目标实现的保障,而且是长期保障.一切按流程,一切按标准化,一切有规范,就是我们常说的SOP标准化作业流程, 这才是西方认为的流程. 而在中国,通常把流程认为是操作程序,这其实是把“流程”给简单化了,这也是大多数企业难于建设好内部流程的原因之一。那么,如何保证企业的内部流程是良好的呢?关键是如何保证长期是良好的.BSC认为:只有企业不断地

5、学习与成长(注意,不是指哪个人或如何培训,而是整个组织的学习与成长企业变革,才能保证企业内部流程长期保持良好形态.大家可以看到,我们常见的四个维度,其实是层层支撑的:学习与成长支持内部环境,内部环境支持客户价值实现,客户价值实现支持财务目标,它们共同支持战略目标的实现所以说,BSC的四个维度其实是一个维度,也是没有错的,呵呵。只是,我们在应用中,可能会从不同的角度着手,而不是真正按这样的“支持链条”来应用的。具体怎么做,我们后面再说.我们从“BSC是什么”开始的,并阐述了, 并阐述了“BSC回答了绩效管理的核心(对象是战略实现(而不是战略”, 这就解决了第一个难点:从整体上理解BSC.然后,我

6、们又得知了BSC的两个假设,让我们加深了对BSC的整体理解.但这样的理解并不能帮我们有效应用BSC,所以,我们提出第二个难点:应用BSC 的基础.我们看到了BSC是如何解决“战略实现保证”的,又对其保证因素进行了关联性的分析.注意:上述内容,都是应用的基础。不弄清楚,根本无法应用.要想用一个工具,不需要知道工具是如何制造的;要想用一个思想,就必须了解思想的内容及内在的逻辑性.这是大多数企业无法应用BSC的根本性原因之一:只求术,不求道. 前面的问题解决了,yang提出的“目标细分到每个部门后的应用”就不是难题了.现在是否解决了“BSC应用基础”的难点了?没有。. 所以我们还需要提出第三个难点:

7、平衡计分卡中的“平衡”.何为平衡?和中国的“中庸”有什么区别?我们可以这样理解:所谓平衡,就是相匹配。我们可以这样理解:所谓平衡,就是相匹配。或者说,用“中庸”的思想仅仅是解决了低层面的“相匹配”,而用“平衡”的思想解决了高层面的“相匹配”为了“相匹配”,我们就自然会看到,在BSC提供的支持战略实现的四个方面中,也是矛盾的. 因为为了财务目标,往往未必关心客户的价值,最多是满足客户的需求,甚至是把产品卖出去就行,连是否满足需求都不管. 因为要关心客户价值,必然涉及到更多的投入,一定会影响暂时的财务目标. 这也是上面所说的“长期保证财务目标”的原因. 关键在“长期”二字.同样,要想修正、维护“良

8、好的内部运营环境”,自然也需要投入很大的资源,包括财务资源,也包括人力资源,对财务目标和对客户价值的关注,也自然会受到影响. 这些都是矛盾之处. 这就是BSC中“B”的内涵:如何平衡?“平衡”不是指当前低水平的“相匹配”,而是指“循环提升过程中达到相匹配”在不同的阶段,根据企业的不同情况,找到某个或某几个重点,而未必在应用中,每年都把这四个维度全部罗列上来.在我们的应用中,罗列一个维度,就意味着在一个方面的资源分配,就意味着应用成本.所以,如果企业不了解BSC,而是照本宣科,不分析本企业每年重点在于财务目标,还是客户价值,还是如何营造内部环境,等等,干脆来个全面启动,那企业资源就会无法应对.

9、而仅仅考虑当年重点还不够,因为我们还需要在战略实现期内研究如何达到“四个方面的平衡”. 就是说,在战略期内,不仅要保证实现战略目标,还要达到让四个保障因素达到平衡. 这就是“平衡”的难点. 所以,把BSC交给HR部门来操作,难度是非常大的.如何平衡,这涉及到如何分析企业,如何把握企业,如何了解企业的各类资源,如何判断企业的各方面能力.如果在当年关注财务目标,那么,一切为了销售,一切为了利润,一切为了资产盈利率,企业的资源就将向这个方面有更多的投入.但如果再同时关注“客户价值”,就需要在市场分析、竞争对手分析、市场开拓与布局、客户分析、客户如何平衡,是个很复杂的问题,不仅仅需要理论基础,还需要具

10、体实践经验,更需要对企业的深入了解维护等诸多方面投入资源. 所有这些,都意味着成本.这就是当前咨询公司帮助企业建立BSC成功率不高的原因至少深入了解不够当然,这是原因之一。还有企业没有人接手,等等.要深入了解,就需要更大的投入,企业不愿意支付更多的钱,也让咨询公司无法深入调查.平衡我把一个名词拆开,马上就会有人问“计分”和“卡”,计分卡,“平衡”是一个大难点.为什么不问“计”和“分卡”呢?. 而“分”则是量化的方法,并用卡片的形式来体现. 计分卡,这是一个完成的,关键在“计”,计算、计划。而“分”则是量化的方法,并用卡片的形式来体现. 而刚才说的“如何设计平衡”,就是计分的内容之一. 所有的量

11、化指标,就是计分的方法,量化的方法.第四个难点:没有战略目标怎么办?BSC就是以战略目标为核心的,一切为了战略实现,没有战略目标,岂不是无法应用了?没有目标,就没有考核依据, 如果没有战略目标,但我们可以有年度目标呀.如果我们没有战略目标,但我们完全可以分析企业,看看企业各种能力的匹配形态,或补短板,或补中板,或发挥长板,并根据企业的发展形态,设计一个“平衡方案”.当然,这样,可能就不是BSC的四个方面了,但这有什么关系呢?我们应用的BSC的“平衡思想”.看来,这第四个难点并不难,只要我们把思想理解了,应用上就有可能.是呀。只是我们可以想想,为什么对企业有利的事情,老板却不能“一直支持”?如果

12、老板看不到立竿见影的效果,是不是我们的操作有问题呢?, 这就是下一个难点:KPI. 要知道,中国的老板都是非常非常非常喜欢“考核”的. 因为他们喜欢“考核”这两个字,因为他们总是在想如何制约员工.老板要看到的立竿见影的效果,就是我们制定的目标.这个目标当然不是战略目标,而是年度目标,非常清晰的年度目标,能够让老板尽快看到效果的目标, 这就是“KPI”要解决的.KPI-关键绩效指标的英文缩写, KPI这个词,这些年可以说是被用烂了,每个人都知道指什么, 但如果深究一下,就和前面一样,我们会发现一些有趣的事情.其实,我们都有一个习惯思维,那就是别人说什么,我们就跟着说什么,不喜欢玩玩文字游戏. 现

13、在我们来玩玩文字游戏吧.关键绩效指标,其中有“关键”,那么,什么是关键?.我们可以说“重要”、“核心”.但真正用到的时候,就有麻烦了。因为必然涉及到:1.对什么关键;2.什么时候关键;3.为什么关键。这三个问题,就是KPI本身的问题.现在好像很流行一个说法“KPI考核”.我们来假设一下:有两堆指标,一堆是A(关键的,一堆是B(不关键的。我们是否可能明知道有关键的指标,却在考核中选择不关键的指标吗?“让习惯成自然”有着飞跃性的思维。“关键”还没讨论清楚,他那里开始量化和权重了.既然我们选择的都是关键指标(至少我们自己认为是关键的,那么,是不是所有考核都是KPI考核?我们来假设一下:有两堆指标,一

14、堆是A(关键的,一堆是B(不关键的。我们是否可能明知道有关键的指标,却在考核中选择不关键的指标吗?我们可以选错,但我们一定认为我们所选的指标都是关键指标。同意吗?既然我们选择的都是关键指标(至少我们自己认为是关键的,那么,是不是所有考核都是KPI考核?.我们知道,考核本身不产生直接绩效,只产生直接成本.当我们选择“非关键指标”时,是不是表明企业所有的关键指标都已经用完了?如果没有用完,那么,为什么会明知有关键的,却去选非关键的呢?这难道不是给企业增加不必要的成本吗?.要有关键,要有重点,这就是我们为什么不能每次考核把所有的指标都用上的原因有1000个指标,我们每年的考核,大概只能用其中的一小部

15、分,这就需要我们来选择指标. 当然,有的企业一共就三五个指标,全用上吧,管它关键不关键.如果选择的都是关键指标,却没有拉开差距,这只能说明:1.指标计算的方法有问题;试想一下,我们选择的指标,是如何证明它关键的呢?如果没有证明,那就是想当然. 对别的企业是关键的,对你们企业就一定关键吗?.你们企业的目标和别的企业是完全一样的吗?.你们的人力资源构成、技术能力、市场能力和别的企业一样吗?.所以,别人的K,对于你们自己的企业来说,可能就不是K了.这就是这三个问题所需要解决的:1.对自己企业的目标,而且是年度目标关键;2.在年度内关键;3.我们通过分析自己的企业,通过企业设置的年度目标的分解,来证明

16、我们所选择的指标是关键的.为什么是对本年度目标关键呢?因为下年度还没来呢,上一年度已经过去了那么对战略目标呢?年度目标就是从战略目标分解而来的,支持年度目标,就等于支持战略目标。当然,需要企业有战略目标.对!我们需要每年来重新选择本年度的考核指标,并保证所选择的都是对本年度目标实现是关键支持的.看来我们最熟悉的KPI,现在真的出现了很多有趣的情况了. 这些问题其实我们都能够想到的,只是没去想罢了.总结:何为关键对什么关键?什么时候关键?为什么关键?这三个问题,是我们选择年度指标时根本性依据。. 因为按照正常的逻辑,我们不可能明知道有关键指标而去选择非关键指标,因为我们会认为我们所选的都是关键的

17、(哪怕没有证明,所以,任何考核都是“KPI考核”.我们选择非关键指标时,就一定会遇到一个问题:你为什么要选择“非关键指标”呢?当他回答这个“为什么”时,他一定有很多的理由证明他选择的正确性,于是,他也就证明了他选择的不是“非关键指标”,而是“关键指标”.对,这个文字游戏非常重要。因为它决定了我们的操作思路,这就是我们需要证明“为什么关键”.怎么证明呢?这就是我们要讨论的下一个难点:目标分解。大家都知道,KPI一词来自BSC. 但BSC中的KPI是回答了这三个问题的:1.对战略目标的实现关键;2.在战略期内关键;3.都是从四个维度分解而得到,都是支持和保障战略目标实现的,所以它们关键。.有太多的

18、人不知道KPI的来源,也没有分析KPI的内涵,却天天用KPI,谈KPI。这是一个可怕的现象知其然,不知其所以然,这还不可怕。现在是连“其然”都不知道呀. 注意到BSC中的KPI是在“战略期内”,这说明,我们为了“平衡”,在每个年度还是需要在“战略KPI”中选择“年度KPI”BSC应用的关键. 这就是BSC中的多重KPI.年中有变化怎么办?在企业制订年度目标时,不管是通过战略目标分解而得到,还是没有战略目标,直接制订年度目标,都应该是(注意,是“应该是”充分分析企业的内部、外部形态而得到的如果在年内形态有变化,是内部形态变化,说明管理上存在大问题(分析中可能缺少对这个方面的深入分析;是外部形态变

19、化,说明企业对市场、政策等分析得不够,或者是分析把握能力不强。但企业的运营必须有其一贯性,目标期设置得太短,对企业来说,成本太大。因为仅仅是建立目标,就需要相当的人力、物力和精力。还不仅仅是成本,还有企业运营的延续性. 所以,年度目标在通常情况下,就不再变动了。这就需要企业设置年度目标时,必须要有严肃性和严谨性. 一个例子:非典期间,中国很多企业都修正了年度目标,而外资企业没有任何一家修正年度目标,结果也都完成了.至于到了年底,发现确定外部环境的变化对企业的运营产生了关键性的影响,那么,企业应该对员工有所补偿。当然,站在企业的角度,如果这个影响已经大了影响企业生存了,这个补偿可能就不存在了。否则,企业就可能不存在了.中国的企业还很年轻,他们趁着经济形势好时,拼命挣钱,拼命发展,常常忽略内部基础的薄弱,一旦遇到一些风吹草动,就会形成很大的危机。这就是不成熟的体现.但遇到大的、整体的危机时,如现在的经济危机,这已经不是企业本身的问题了。企业为了生存,不仅可能不补偿员工,甚至会裁员。通常,在这样的时候,员工也不会觉得不公平了,能保住饭碗就是胜利.刚才有人提到战略的风险问题,这也是一个有意思的话题,这个话题恰恰说明了BSC 的局限性. BSC认