沃尔玛管理信息系统分析

1、沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆。沃尔顿先生于1902年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。沃尔玛自1962年山姆.沃尔顿开设第一家百货商店开始到现在沃尔玛成为全球瞩目的跨国公司，沃尔玛的发展大体经历了两个重要阶段。第一个阶段是1962年至1990年，这一时期主要是在美国本土进行发展，这一时期沃尔玛的主要标志性事件有1962年开设第一家百货商店，1970年在阿肯色州的本顿维尔成立公司总部并成立公司的第一家配送中心，1972年公司股票获准在纽约证券交易所上市，1983年沃尔玛开设第一家山姆会员店，1987年沃尔玛的卫星系统建设完成

2、，这个卫星系统也是全球最大的私有卫星系统等，到1990年时，沃尔玛成为了美国第一大零售商。从1991年起沃尔玛开始进军海外市场，首先进入美洲市场，1991年沃尔玛商店在墨西哥城开业，1993年沃尔玛国际部成立，1994年沃尔玛进入加拿大，1995年又进入了阿根廷和巴西市场。19%年开始沃尔玛进入亚洲市场，先后进入了中国，韩国及日本市场。1998年沃尔玛进入欧洲市场，先后进入了德国和英国等市场。截至到2007年沃尔玛在全球开设了超过7，000家商场，员工总数190多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛从19%年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员

3、商店。经过十一年的发展，沃尔玛目前己经在全国近200家门店，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过40，000个就业机会。与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。同时沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，

4、沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。 信息化管理沃尔玛是信息技术管理的弄潮儿，从沃尔玛成立之日起就十分重视信息技术在零售业的运用，多年来沃尔玛也正是凭借出色的信息技术管理才在获得了成功。(1)沃尔玛的供应链信息化管理，就是以信息技术为基础、为工具，将信息技术应用到其供应链管理的每个环节，使得其各个环节的效率达到最大化，同时也在这一过程中，优化了沃尔玛的供应链，到目前为止，沃尔玛己经运用了众多管理信息技术构建了强大的供应链信息化管理系统。其系统如图4一7所示。(2)沃尔玛的信息化管理系统使得其有效整合了企业运营中的各个环节。以数据的共享为基础，提高各业务

5、模块和功能的运营效率，最终使得沃尔玛的战略决策和合作能力得到增强。FRID技术相对于传统的条形码技术的优势主要有:首先方便数据阅读，条形码阅读器必须在近距离且没有物体阻挡下，用扫描仪照射条形码进行扫描才能阅读，而RFD标签只要在阅读器的无线电波之内就可别识别而且不受物体的遮挡。其次RFm标签存储的数据容量大，条形码的容量最多只能达到K字节。而RFID标签存储的信息容量可达M字节，因此RFID标签可以记录商品的序列号、颜色、尺寸、价格、生产日期以及其他众多信息。最后孙D标签可以进行数据的修改、删除等操作，相对于条形码而言，使用更加方便。早在2003年，沃尔玛宣布从2005年起其前100家供应商必

6、须向沃尔玛的物流配送中心在发送货盘和包装箱时，必须使用电子标签技术，配合沃尔玛全面推行RFm技术系统。而沃尔玛的供应商如惠普、微软、宝洁等也大力进行配合和响应。如今首批供应商已经基本上达到了沃尔玛推行RFD技术的要求，沃尔玛正在向全体供应商推行RFD技术，与此同时RFD即信息技术对于沃尔玛供应链的优化作用也是显而易见的:提高了物流配送的自动化程度，提升了物流配送的效率。由于流程上的精简和自动化程度提高，可以精简一定的员工数量，降低劳动力成本。加大了对商品和物流资产的监控和管理，供应商和零售商建立更加完善供应链。增加顾客的购物结算速度，提升顾客的购物体验价值，获得顾客的高满意度和忠诚度。 与供应

7、商稳定双赢的战略合作关系沃尔玛注重与供应商建立稳定双赢的战略合作关系。零售业在经历了20世纪90年代从卖方市场向买方市场的转变后，零售供应链中零售商与供应商的权利主导关系发生了重大的转移。行业发展的趋势是零售商将会获得更多的议价能力，从而在整个供应链中处于主导地位。沃尔玛是世界零售业的第一，在其供应链体系中处于主导地位，但是在供应商合作时却定位于建立稳定双赢的战略合作关系。稳定双赢的零供关系是沃尔玛供应链管理成功的基础。沃尔玛通过直接与供应商签订协议，确立长期采购关系，省去以往多级代理商的环节，大大降低了流通费用，有效降低了成本，从而使消费者受益。同时，沃尔玛积极帮助供应商改善管理。沃尔玛不仅

8、对供应商有严格的要求，而且主动帮助供应商进行生产场所、存货控制、劳动力成本等方面的管理，主动参与到上游企业的生产计划中去，与上游企业共同商讨和制定产品计划、供货周期、甚至帮助上游企业进行新产品的研发和质量控制方面的工作。与此同时不断对供应商提出更高的要求，从而使供应商持续提高自身的管理水平，使整个供应链从上游开始优化，形成供应链管理的良性循环。信息集成是沃尔玛与供应商稳定双赢合作关系的又一重要体现。这种信息是指沃尔玛与供应商共同提供的信息，一方面供应商向沃尔玛提供其生产成本，产品开发计划等信息，供沃尔玛进行相应的销售决策。另一方面沃尔玛向供应商提供实时的销售信息，以及顾客的建议等市场信息，使供

9、应商能够更合理的安排自己的生产。大力注重物流配送中心的建设沃尔玛在进行扩张的时候，始终坚持的是先做好物流配送中心的建设，然后再以物流配送中心进行辐射，在其周围进行沃尔玛门店的扩张，从而进行统一配送，形成规模优势。沃尔玛的扩张逻辑是与其集中统一配送的运营原则相匹配的。沃尔玛对每一个配送中心都有严格要求，其面积一般都在10万平方米左右。要求其具有能够为一百多个门店进行配送商品的能力。而且沃尔玛的物流配送中心各个流程均管理规范，从商品的进货，卸货、到商品的存储，分拣以及最后的最终的运输，都与最新的信息化技术相结合，在规范物流配送中心个流程的同时，提高各个流程的效率，从而实现货物的快速低成本流通。如今

10、沃尔玛的物流配送中心己经成为其供应链管理中连接门店与供应商的重要枢纽，沃尔玛85%的商品都经过物流配送中心进行统一配送。其配送中心正在发挥并将持续发挥重要的作用。领先行业的信息化管理沃尔玛注重信息化对其运营效率的提升，其信息化管理一直领先于行业水平。沃尔玛的信息化管理的特点是利用信息化技术完成其供应链全过程的协调、控制与管理，从前端服务、销售到后台的物流配送、采购等各环节的高效运转。其信息化管理实际上是一个整合性的平台。将产、供、销各个环节的数据、消息、信号等通过信息技术进行搜集、整理、分析并为最终的决策服务。其信息化一体化管理如图4一13所示:在信息化管理的支持下，沃尔玛能够以最低的成本，最

11、优的服务进行全球运有力支撑了“天天平价”的经营准则。良好的顾客需求管理从沃尔玛供应链管理的分析中可以看出，沃尔玛深知其所在行业直接面对消费者，顾客决定一切，如果其经营不能满足消费者的需求将无法生存下去。良好的顾客需求管理是沃尔玛供应链管理的又一特点。将“顾客满意是我们未来成功与成长的最好投资”作为公司的经营理念。沃尔玛通过多种途径来了解顾客需求，每周沃尔玛都会通过店内直接调查、随社区导购广告的调查问卷，网站在线的调查问卷，电话访谈等来进行了解顾客的需求，获取最直接、最客观的数据。同时沃尔玛也对其销售数据进行科学分析，来了解消费者的需求。沃尔玛的管理会在了解了消费者的需求后，决定购买的商品，组织

12、采购。在与供应商进行谈判时，沃尔玛也始终以顾客需求为出发点，不仅关注商品的采购价格，更关注商品的品质、用途以及与顾客需求的契合度。只有满足顾客需求的商品沃尔玛才会采购。此外，沃尔玛为顾客购物中提供的服务以及在购物后提供的售后服务均是以满足顾客需求这个基本点展开的。顾客需求管理己经成为沃尔玛成功的基础之一，是其供应链管理的起点也是终点。 1采购管理(l)合理的规划采购网络布局。沃尔玛在全球14个国家开有7000余家门店，自然采购网络遍布全球。其采购网络的规划布局如图4一1所示:沃尔玛在全球主要设立四个采购大区，在大区下面再按不同国家设计各个国家采购分公司。各大区的采购公司主要负责战略上的采购事宜

13、。在四个大区中，大中华及北亚区的采购量最大，占到公司总采购量的70%还多，而且这其中中国的采购量又在大中华及北亚区中占第一，因此沃尔玛将其全球采购的总部设在了中国深封I!。沃尔玛全球采购中心的职责其实是提供一个平台，将沃尔玛全球各个地区的买手和全球各个地区商品的供应商连接起来。其主要工作就是在全球范围内为沃尔玛各个公司寻找新的商品和合适的供应商，一方面把寻找的商品和供应商组织起来，与此同时把分布在全球沃尔玛各个区域的沃尔玛买手们也组织起来，让买手们和供应商进行协商，最终达成交易。具体来说沃尔玛采购中心的职责主要有以下三点:为各地买手服务，进行商品的搜集。沃尔玛各个地区店铺在经营时自己店铺的经营

14、状况十分了解，各个店铺的买手们通过对销售数据的分析，对当地市场的客观预测，会正确认识当地零售市场的情况，哪些商品好卖，哪些商品滞销，店铺需要什么商品，什么价钱，哪个季节需要等这些需求信息他们都能比较准确的掌握。但是他们并不知道所需商品在全球的供应状况。这正是全球采购中心要做的工作，全球采购中心在全球范围内进行搜集工作，向各地区的买手们提供最好的供应商和最适当的商品。连接各地的商品供应商。沃尔玛的采购分为一般商品和新商品。对于一般商品采购中心会向供应商提出买手们的具体要求，让供应商提供标准的商品即可。而对于新商品采购中心，一方面会根据买手们的需求，像供应商要求设计一些适应未来市场的新产品;同时有

15、些供应商也会毛遂自荐，将自己的新商品提供给采购中心，采购中心再将这些信息提供给各地买家。对供应商的后续跟踪调查。采购中心对可能进行采购的供应商还会经行资金、规模、生产能力等方面的进一步查证，如果供应商的状况令采购中心满意，才会安排买家与供应商进行谈判。(2)沃尔玛的采购特色。沃尔玛采购的目标就是:从供应商那里为顾客争取利益。其采购的特色可以归结为以下几点。集中统一采购。沃尔玛实施的采购是集中统一采购，尤其对品牌知名度高的产品的采购更是如此。例如宝洁公司的日用品，柯达公司的胶卷，飞利浦公司的电子产品等。由于沃尔玛的门店众多，销售量巨大，因此其采购量也非常大，采用集中统一采购不仅方便于沃尔玛的物流

16、系统进行商品的配送，减少不必要的程序，同时由于采购量大，也能从供应商那里获得优惠于竞争对手的采购价格，而且还能提高供应商的积极性。买断销售，定期结算。现代许多的零售商为了规避市场经营的风险，纷纷采用代销的采购模式，把经营的风险转嫁给供应商，即使他们损失一部分利润也愿意。而沃尔玛采用的则是买断销售的采购模式，就是要将供应商的商品买过来，自己再经行销售，不做代销。这样做可能经营风险高一些，但是沃尔玛凭借自身良好的供应链系统的运营，能将风险降到最小。同时沃尔玛在采购中严格遵守定期结算的采购原则，从不拖欠供应商的货款。直接采购。所谓直接采购就是在采购时，绕开中间商，代理商直接与制造商联系，从制造商那里

17、采购。沃尔玛是在零售领域最早提出这一策略的商家，早0世纪80年代沃尔玛就要求向制造商直接订货进行采购，同时将采购价格降低2%一6%。但是由于零售业早已形成代理商为制造商进行代销的行业规则，所以许多制造商纷纷集合起来组成联盟，对沃尔玛进行抵制。沃尔玛最终依靠其强大的零售渠道及终端销售能力改变了行业规则，有效缩短了采购供应链的长度。制造商降低2%一6%的采购价格，只是相当于提供给代理商的佣金，同时又获得了大额的订单。而零售商则可以以较低的价格进到同样的商品，降低了运营的成本。顾客也得到了实惠。创新采购。沃尔玛在采购时，并不是被动的接受供应商提供的商品。而是主动、积极、创新的去采购。沃尔玛在采购时会

18、首先对各门店的出售商品做出具体的分析，找出最好，最畅销的产品。其次沃尔玛会在此基础上进行相应得分析，努力寻找创新点、新颖点，也就是寻找沃尔玛自己的卖点。在具体采购的时候沃尔玛除了采购供应商提供的常规商品外，还会对供应商提出自己的需求，让一些供应商生产负责沃尔玛要求的商品，并最终将这些商品以沃尔玛的品牌销售出去。如今:沃尔玛店内的自由品牌商品己占到总商品的20%一25%。(3)沃尔玛的采购流程。采购是沃尔玛供应链管理中十分重要的一个环节，沃尔玛能够做大做强依靠就是标准化的供应链管理，其标准的采购流程大致要经过六个过程。沃尔玛在采购的时候首先由各地门店的买家搜集产品的信息，各地买家通过网络将商品的

19、采购信息发送到采购中心，采购中心会成立专门的采办小组，负责采购事宜，采办小组对发来的采购信息进行分类整理，对外进行发布，让供应商进行报价。商品供应商这时就可以进行报价，并给采购中心提供相应的样品。沃尔玛在对供应商提供的商品进行选择之前，还要经过另外一个程序，就是筛选供应商。这主要是对供应商的各项管理进行审查，看其是否符合沃尔玛的要求。沃尔玛专门有一个“工厂认证”计划。这个计划就是对商品的供应商做出许多要求:包括健康和安全方面的问题，环境问题，工人工作的工时和报酬方面的问题以及是否存在歧视等方方面面的问题。总之供应商只有符合了沃尔玛筛选的要求，才能成为沃尔玛的供应商。而且即使那些已经成为沃尔玛的

20、供应商，沃尔玛每年也会对其进行跟进的审计，会对这些供应商进行评定。对于评定优秀的，年会扩大对其的采购量。而评定不合格的会令其进行改进。在对供应商的资格进行审查后。沃尔玛采购中心的人员会和全球主要店面的买手们进行充分的沟通，来决定采购的商品。采办小组人员会首先确定各地买手大致需要的商品，具体采购那种商品则由各地的买手们最后决定。在确定了大致要采购的商品后，各地买手会来到采购中心，采办人员会对其提供好符合要求的样品。样品会标明价格和规格，但决不会出现制造厂商的名字，由各地的买手们进行选择。当买手们决定了要采购的商品后，便和采办小组的人对要采购的商品进行价格上的初步讨论，定下采购的数量和价格。然后由

21、采购中心负责与供应商进行谈判。沃尔玛为了使其采购谈判做到规范化有两点要求:一是谈判地点统一化，一律安排在沃尔玛的采购洽谈室。这样做一方面会使谈判更加透明，规避商务谈判的风险，另一方面也有效避免的暗箱操作行为的发生;二是谈判内容标准化，只谈与采购有关的事宜，不相关的绝对不谈。在沃尔玛有标准的沃尔玛商品采购标准谈判格式，采办人员严格按照要求进行谈判。谈判内容涉及商品属性、产品质量、采购的价格、数量、交货的时间地点、付款的要求、退货的方式，退货的数量、价格的折扣等等。谈判结束后沃尔玛会要求供应商提供商品的详细产品信息。包括产品目录、价格清单等等，将这些资料整理好，提交采购中心进行审核。采办中心审核通

22、过后会在计算机上对供应商进行编号，同时也会对其商品进行编号。并填写相应商品报告表。这样就可以下订单，按照要求进行订货了。但是沃尔玛标准的采购流程并没有结束，为了供应商能够持续稳定的提供高品质的商品。沃尔玛的采购中心会随时检查供应商的状况，这就是跟踪检查。如果供应商三次不能满足订单的需求，沃尔玛就会根据合同停止这个供应商的供货资格，解除双方的合同。这样许多临时抱佛脚的供应商自然会被沃尔玛淘汰掉。而那些能够持续进行改进满足沃尔玛要求的供应商也在这样一个过程中. 供应商关系管理(1)首先沃尔玛设立了专门的供应商管理机构，即资源拓展部。沃尔玛的资源部为其与供应商搭建了良好的平台，其协调职能如图4一2所

23、示: (2)沃尔玛对供应商的选择有严格的标准。主要有以下四点。规范经营。沃尔玛希望与遵纪守法，诚信经营的供应商进行合作。供应商的产品除了应该具有良好的质量之外，还应该符合所在国家及地方政府的各项标准和要求，应具备沃尔玛所要求的各项资格认证，许可证及测试报告等。供应商应具备相当的规模。如果供应商规模不够，不能进行持续大量的供货，这将导致沃尔玛的门店出现断货，使沃尔玛的经营受到影响。但沃尔玛从任何一个供应商那里采购的总量不会超过供应商产量的50%，因为如果采购量超过了供应商总量的比例太大，会使供应商完全依赖沃尔玛，而沃尔玛一旦停止对该供应商的采购，则会使供应商的经营十分困难，甚至会有倒闭的危险。供

24、应商的信息化程度要高，供应商应能够通过互联网与沃尔玛进行合作，应采用沃尔玛的一些技术要求。如采用:EDI系统，RFID技术等。这样不仅供应商自己能够有效的降低成本，而且整个供应链的运作也会从中受益。注重社会责任。沃尔玛作为优秀的企业公民，十分注重社会责任，进入中国十一年来，沃尔玛已经累计向各种慈善公益项目捐赠总额超过2800万元人民币的资金和物品。当然沃尔玛也希望与其合作的供应商有良好的社会责任意识。例如:供应商工厂的生产是否符合相应的环境标准，员工是否得到合理的工资和福利，是否体罚员工，是否歧视员工等，这些都是沃尔玛考核供应商的标准。(3)沃尔玛与供应商双赢的合作伙伴关系不只是沃尔玛对供应商

25、提出苛刻的要求，沃尔玛也极力帮助供应商。沃尔玛为供应商提供经营指导，参与供应商的生产管理。橙格公司是一家为沃尔玛提供清洁剂的美国供应商。原先只生产两个品种的产品，随着市场的需求的变化，橙格公司必须改善物流和信息系统才能够实现其进一步的扩张计划。面对这种情形，沃尔玛的管理人员与橙格公司一起讨论如何大力开发实现增长和扩张所需的必要设施，如何设计促销活动，如何改善物流系统，如何提升信息系统。最后橙格公司成功实现了其扩张的计划。(4)沃尔玛愿意与供应商进行信息的双向交流，建立价值让渡系统。沃尔玛与其供应商都有计算机系统进行对接，其门店在销售商品时，销售信息不仅流向沃尔玛总部，而且还流向了供应商。这样供

26、应商就能够实时的了解到沃尔玛的销售数据，存货数量。供应商就能够科学的对这些信息进行分析，及时地进行补货。同时顾客对商品的需求，建议等信息也能在第一时间传递给供应商，供应商据此可以进行产品的改进工作，保证供应商的产品销量。对沃尔玛来说，供应商也会向其透露产品的成本和生产信息，保证产品的稳定供应。在这一点上沃尔玛与宝洁的合作可以称为一个典范。20世纪80年代，在沃尔玛与宝洁进行全面合作之前，两家公司分享的信息很少。当时宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也针锋相对，威胁要把最差的货架留给宝洁。但是双方很快就意识到共享信息，建立价值让渡系统对双方带来的好处，开始进行合作。19

27、88年两家公司首先建立了联合补货系统。沃尔玛与宝洁通过互联网和卫星进行连接，宝洁公司能够迅速知道沃尔玛物流中心对其商品的销售量，库存量和价格等数据，从而宝洁公司能够及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，除此之外宝洁公司也能对沃尔玛的库存进行单品管理，防止畅销商品断货或者滞销商品库存过多。而沃尔玛也从繁重的物流程序中解放出来，让宝洁管理自己的库存。同时由于简化了许多不必要的程序，也使管理的成本得到有效降低。系统运行如图4一3所示 初次合作获得巨大成功之后，沃尔玛与宝洁又进行了更加广泛和深入的合作，先后进行了建立电子数据交换系统标准，联合计划预测和补货系统，以及全球数据同步等合作项目。在2004

28、年宝洁514亿美元的销售额中8%来自于沃尔玛，而沃尔玛2560亿美元的销售额中有3.5%来自于宝洁。如今沃尔玛与宝洁良好的合作关系，已经成为零售商和供应商进行合作的样板。 物流配送管理物流配送在沃尔玛的供应链管理中发挥着重要的作用，是连接供应商与各个门店的桥梁和枢纽。沃尔玛素以精确的把握市场、迅速传递商品和优异的客户需求服务而著称，而这其中最重要的一部分就是沃尔玛物流配送系统的良好运营。早在1970年沃尔玛就建立起了公司的第一个物流配送中心，并按照集中配送的思想配送沃尔玛经营的40%的商品。此后沃尔玛就一直十分注重物流配送中心的建设与管理，到20世纪90年代末，沃尔玛的物流中心已达20多个，总

29、面积约为160万平方米。现在沃尔玛在全球已经建立了100多个物流配送中心，沃尔玛门店销售的商品85%都是物流配送中心配送的。(l)沃尔玛的物流配送中心是沃尔玛物流配送的主体。沃尔玛首先对物流中心进行大类的划分，共分为六类物流配送中心。如图4一4所示沃尔玛干货物流配送中心，主要进行除生鲜食品之外的日用商品的进货、分装、存储和配送;沃尔玛食品物流配送中心，主要包括不易变质的饮料等食品以及易变质商品，而这种物流配送中心需要专门的冷藏存储和运输设施;山姆会员店物流配送中心。这种物流配送中心批零兼营，其中有1/3的会员是小零售商;沃尔玛服装商品物流配送中心，这种物流配送中心不直接送货到门店，而是分送到其

30、他的物流配送中心，然后再统一进行配送;沃尔玛进口商品物流配送中心，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他物流配送中心;沃尔玛退货物流配送中心，主要作用是接受各门店由于各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣店，一部分就地处理。(2)以物流配送中心进行辐射。沃尔玛的物流配送中心一般建立在100多个1店的中心位置，这样做能够使物流配送中心充分发挥规模效应，高效、迅速的为这100多家门店进行配送服务。物流配送中心的辐射范围为320公里左右，其占地面积大约为ro万平方米，且全部都是在一层之中。之所以选择一层，而不选择几层，是因为这样做可以使商品在配送中心中能够快速流动，保证物流中心的高效率运营。(3)在物流配送中心中，大致分为三个区域:收货区、拣货区、发货区。在收货区中，有巨大的卸货月台，用叉车进行卸货，先把货堆放在暂存区，工人用手持式扫描仪识别货物上的条形码，确认无误后方可进行进一步的处理，有的要入库，