精益级浪费排除策略生产三化

1、精益级浪费排除策略（四）生产平衡化、平准化、柔性化蒋维豪/文单件流动集结式流水线的生产平衡化集结式流水线的安定化实现之后所应该追求的更高目标是平衡化、平准化以及柔性化。  （一）对浪费产生原因的重新梳理前文已经多次分析了制造型企业内部浪费产生的原因，为了更清晰地说明本讲的主要内容，这里将对这些原因进行更进一步地梳理，具体如图61所示：图61 制造型企业内部浪费产生原因分析示意图 （二）生产线不平衡的表现为了应对以上诸多原因所产生的浪费问题，我们提出了前文所讨论的各种浪费消除方法，在以上基本方法实施之后，企业关注的重点应该转移到所能够达成的理想状态上来。设计并实施了

2、单件流动集结式流水线后，首先应该追求的状态就是生产线的平衡化。在单件流动集结式流水线中，一开始每个工位由于工作任务的不同，通常会出现工序时间长短不一的情况，无法一步到位地实现时间上的完全的平均。这就是生产线不平衡的情况，具体表现如图62所示：图62 生产线不平衡的表现示意图 【图解】如图中所示，在该包含19个不同工序的流水线中，各个工序的作业时间存在着差异，最长的为55秒，这就是“瓶颈工位作业时间”。这样的状况必然会产生一系列的等待浪费，按照图中所示的生产线平衡率计算公式进行运算的结果，说明该生产线真正有价值的时间只占全部耗费时间的70.6%。换言之，因不平衡而造成的等待平衡损失率1

3、00%70.6% = 29.4%，即有将近30%的时间在等待中被浪费了。 （三）生产线平衡化的实现以上的情形在某一条集结式流水线刚开始运行的时候，是非常常见的，必须采取有效的措施来予以平衡。 1.“前推式”生产方式中工序改善的误区由于在传统的由前往后推动的离岛式的车间中，塞车是不可避免的，换言之，每个工位的前面都会有等待加工的半成品积压。在这样的状况下，根本无法直观地发现对整个生产过程影响最大的工序在什么地方，因此，无的放矢而进行的工序改善在很大程度上都是在白做功：某个非瓶颈的工段效率提升了，只会进一步增加车间里半成品的堆积。 2.集结式流水线中生产平衡化的方法在

4、进行了集结式流水线设计和规划后，对该生产线整个生产周期影响最大的“瓶颈”会一览无遗，因为毫无疑问做得最慢的那个就是。在做出这样的判断之后，进行平衡化的改善就应该将火力集中起来以打破瓶颈，这样生产效率才可能提升，这也就意味着进行的相关改善是卓有成效的，详见图63所示：图63 针对瓶颈采取改善措施示意图 3.具体的改善措施图63不仅揭示了生产线平衡化改善的基本思路，而且表现出了实施平衡化可以采用的具体管理方法，它包括以下四个方面的内容：Æ 删除所谓“删除”，就是将生产线中一些多余、不必要的加工动作剔除掉，从而可以压缩各个工位实际作业时间的总和。Æ 合并所谓“合并”，就

5、是将生产线中工作时间比较短的几道工序交由一个作业人员来完成。这个方法要求这种作业人员能够熟练地操作两个工位的机器设备，具备快速转换工作的能力，并且设备的摆放需要有一点技巧，以满足工序转换的需要。Æ 重组所谓“重组”，也就是重新排列组合，它包含有以下两个不同的层次： 高峰工作向低谷转移高峰工作向低谷转移，是重组概念中较低层次的一个。如图63所示，瓶颈工序原来55秒的作业时间被进行了部分压缩，分离出来的部分时间转移到了其他耗费时间较少的工序上。这个方法可以通过对瓶颈工序进行录像分析来实施。 流程的变化重组还有另外一个更大范围的含义，即进行流程的变化。对绝大多数的制造型企业而言，在一个财务

6、年度中总会遇到淡季与旺季生产的波动，在习惯上往往企业会根据这一年中最忙的那个月份的生产任务需求来配置相应的设备资源和人力资源，结果到了淡季就出现了大量设备资源和人力资源的闲置浪费。要应对这样的问题，制造型企业所设计的流水线就必须具备能够伸缩放大的弹性能力。 【案例】快餐业作战队形的灵活组合重组概念中“流程变化”的情形，在快餐业（例如肯德基、麦当劳）的企业中是得到很好地应用的。在这些企业的店面中，其前面服务台在早上10点往往只有一个服务员站在那里为顾客进行服务，尽管设计了五个收银台但由于此时属于客人少的“淡季”，所以这一个服务员就包揽了“迎宾”、“点餐”、“烹制食品”以及“收银”等整个

7、作业流程。而到了11点钟以后，这些企业所聘用的两个临时工将会到位，他们的工作时间大概是从上午11点到下午1点。这个时候，本来是由一个人从头做到尾的工作，变成由三个人分工，各负其责的工作，相应的，整个的流程耗费时间也由于同步工作的进行而得到了一定程度的降低。随着客流量的继续增大，服务人员会越来越多，直到达到他们的基本配备，分工也越来越细，整体流程时间会得到进一步地压缩。由此可见，这些企业的作战队形是一直在持续不断变化的。这种变化能够带来如下的效果： 随着流程时间的减少，服务质量得到不断地提升； 同等时间内，营业收入得到增加；由于对闲时忙时用人数量的合理分配，其人事成本得到最大程度的降低。

8、8; 简化所谓“简化”，就是借由防呆手法、特殊工具等简化方法，将原来的动作时间进行有效的压缩。 生产排程的平准化 生产排程的平准化是在安定化和平衡化基础之上的一个更高的境界。 1.丰田公司的实践成果平准化的生产排程意味着流水线或者由后拉式看板系统联结起来的各个生产车间之间每天的生产任务都是很平均的，消除了忙闲不均的状况。在这方面，丰田公司做出了积极努力的尝试，也收到了非常好的效果，具体过程如下（详见图64所示）： 图64 丰田公司生产排程平准化发展历程示意图Æ 最初的状态在1947年，丰田公司的生产车间基本上是按照一个月来设定生产计划的，例如计划组装50

9、0辆卡车，月初的时候只有前面做零件机加工的车间很忙碌，而后续工序（如零部件组装车间以及总装车间）则无事可干；到了月中，则轮到中间工序的车间开始忙碌，其他的都闲置；而到了月末，则是总装车间开始加班加点赶进度。不难看出，这种方式是对各种资源的极大浪费。Æ 进程1通过对以上方式进行反思，丰田公司安排了另外一种方法，即把一个月的每一个工作日的工作量都安排得基本一致。沿着这个思路，在大约40年以前，丰田公司能够做到一天生产400部的A型车，200部的B型车，100部的C型车以及100部的D型车。这就是说，其生产排程的平准化达到以天为单位来计算。Æ 进程2通过进一步的研究，在大概30年

10、前，丰田公司以上进程1的循环时间被打破了。它不再以一天来进行循环，而改为以一个组合来进行：即连续生产4部A型车之后，生产2部B型车，再生产1部C型车和1部D型车，这8部车子刚好形成一个循环。这种方式意味着丰田的一级配套厂的平准化也能达到这样一个循环要求，从而实现了与上游供应商的生产计划同步。Æ 进程3时至今日，丰田公司的生产排程平准化又更进一步地得到了细化：形成了DA、BA、CA和BA的循环，尽管每8部车里面还是一样有4部A、2部B、1部C和1部D，但是其分配的逻辑更加细致了，从而进一步压缩了整个生产周期的时间。 2.平准化的关键成功因素分析平准化的关键成功因素，可以发现具

11、体包括以下几点：Æ 市场需求信息的采集点愈接近消费者，信息就愈真实(被臆测迭加的风险越低)，可以用来“组织生产”的时间愈充分，下达生产决策的效率和正确性就愈高；Æ 从接单到出货的时间(OTD)愈短，被预测或臆测迭加的风险和数量就越低；Æ 平准化接单的意识和行动愈清晰，组织生产的时间愈充分，生产计划就愈容易达到平准化；平准化程度愈高，生产资源闲置或等待的浪费机会就愈小。 流水线的弹性化和柔性化 流水线的弹性化和柔性化实际上也是一种重组的概念，具体包括以下三个方面： 1.少人化灵活地适应需求为了适应需求的变化，使作业现场的作业人员人数具有

12、灵活性，丰田公司实行了“少人化”的方法。所谓“少人化”就意味着在生产上的需求产生变化（减少或增加）的时候就变更（减少或增加）作业现场的作业人员的数目。例如，在某条生产线上，五名作业人员制造一定数量的产品；如果该生产线的生产量降低至80%，作业人员也必须减少到四人；如果需求进一步降低到20%，作业人员就要减少到一个人。由此可见，少人化通过人力资源的调整和再配置，具有与提高生产率同样的意义。为了实现少人化，必须满足以下三个要素：Æ 合适的设备布置的设计；Æ 要有具备多方面能力的训练有素的作业人员，即所谓的多能工；Æ 标准作业组合不间断地再评价和定期修订。 2

13、.U字型流水线布置实现少人化的设备布置是连接起来形成U字型的生产线，其要点是生产线的入口和出口处于相同的位置。在这种作业现场的内部，追加作业人员或抽减作业人员都是可能实现的，详见图65所示：图65 U字型流水线实现少人化示意图 3.多能工的培养多能工的含义在前文中已经做了解释，在丰田公司中培养多能工是通过特有的“工作岗位轮换方式”来实现的。 *蒋维豪：著名“丰田模式”精益生产专家，不仅具备深厚的理论功底，而且拥近30年制造业实践运作和管理咨询经验，专业擅长企业管理、企业战略、精益生产、供应链管理、生产管理、企业经营诊断、策略规划、流程再造、现场改善。在2008年初的中国管理

14、学术年会上，获得中国管理科学研究院颁发的 “改革开放30年中国杰出管理成就奖”。其创新成果在企业界的实践过程中，也得到广泛认可与好评。曾为东芝电脑、太原钢铁、英业达、沪东造船厂、江南造船厂、杭州秋水伊人、三菱电梯、三菱空调、上海通用/大众汽车、上海汇众、宇通客车、长安客车、金龙客车、北方重工、正泰电器、科达医疗、伊利、蒙牛等等500多家企业培训或项目咨询经验。精益概述精益职能部门系列理解精益精益管理模式的精髓精益运营与跨部门流程的设计、优化与管理价值流内耗根源分析法与优先改善点的甄选精益设计与开发管理精益转型战略定着与方针部署精益采购与供应链管理改善的环境与条件(改善机制)建设精益人才与技能管理TBP问题解决与改善项目管理精益人才道场建设-精益价值观(文化)的系统建设与世代传承精益改善技术系列精益管理技能系列制程断点的合并与协同技术班组长(T/L)工作方法、日常管理与改善技能工作站作业优化与作业标准化班组长(T/L)工作关系、班组建设与人际技能劳动生产性与工程自働化作业长(G/L)工作方法、日常管理与改善技能设备与产线综合效率(OEE/OEP)的提升与日常