终端形象规范_第1页
终端形象规范_第2页
终端形象规范_第3页
终端形象规范_第4页
终端形象规范_第5页
已阅读5页,还剩40页未读 继续免费阅读

下载本文档

版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领

文档简介

1、白象终端形象工程采纳品牌营销国际顾问机构目录壹序 2贰终端策略为什么要实施“终端形象工程”二、 如何实施“终端形象工程”(1) 、终端管理系统(2) 、终端规范系统叁终端管理系统 61、 终端组织架构(1) 、组织架构说明(2) 、组织架构图2、 终端岗位职责划(1) 岗位职责划分说明(2) 岗位职责划分3、 终端工作管理规划及流程(1) 终端分类(2) 终端开发流程(3) 实施管理终端洽谈与合同签定(4) 终端客情关系管理(5) 商品退换货管理(6) 终端促销活动管理(7) 终端信息收集与管理(8) 业务人员日常管理表格4、 终端工作考核(1) 考核的作用(2) 考核的标准和方法附件 27壹

2、、形象决定命运1、终端形象与销售力现代企业销售的一个基本法则:谁掌握了销售终端,谁就是市场赢家。世界上最好的产品,即使有最好的广告支援,除非消费者能够在销售点买到它们,否则,简直销不出去只有掌握终端销售网络才真正掌握了市场,在未来市场激烈角逐中立于不败之地。2、终端形象与品牌力终端形象是品牌运营最直接、最主要的宣传手段。对企业的品牌形象来说,终端形象才是可 持续性的,相对而言媒体则没有这么强势和持续的作用。良好的终端形象可以显示品牌的实力, 同时提升品牌形象,加深顾客对它的认知度。可见,终端形象在企业的销售和品牌形象方面都起 着至关重要的作用。3、白象终端形象工程白象的终端形象工程也将围绕两大

3、系统展开:管理系统(组织、岗位、职责、流程、考核、培训等)和规范系统(终端陈列、物料、人员、形象店、餐饮店等)。4、终端形象主要内容专柜形象、陈列位置、出样数量、出样产品层次、 POP等广告物料、促销赠品的陈列、终端 形象生动化、现场促销员的服务水平与促销技巧、现场ROADSHOW演)与促销活动的吸引等等, 其中终端陈列是体现终端形象的最核心、最重要的部分。贰终端策略一、为什么要实施“终端形象工程”二、如何实施“终端形象工程”(一)、终端管理系统(二)、终端规范系统jC、终端策略一、为什么要实施“终端形象工程”通过实施终端形象工程,建立白象终端规范系统和配套的管理系统,实现终端陈列规范化, 管

4、理科学化系统化,全面拉动白象的终端销售,提升白象的品牌形象,配合白象的“双百计划” 顺利实现05年度战略目标!、如何实施“终端形象工程”“两大系统”铸就白象“终端形象”终端管理系统(软性终端)解 决:终端组织架构、终端岗位 职责划分、终端管理工作流程、 终端工作考核及终端系统培训终端规范系统(硬性终端)解决:常规渠道和特殊渠道终端陈列、物料、形象店规范,通过制定标准来实现终端规范(一)、终端管理系统:1、五大内容优化软性终端:终端管理系统五大内容终端组织架构终端岗位职责划分终端工作管理及流程终端工作考核终端系统培训2、五大步骤搭建管理体系实施流程第一步、成立管理组织第二步、岗位职责划分第三步、

5、设计管理流程第四步、设计考核体系第五步、制订培训计划(二)、终端规范系统1、要素强化硬性终端五人要素主要内容终端陈列1、常规渠道终端陈列2、特殊渠道终端陈列3、终端陈列监督考核规范终端物料1、物料配置规范2、物料配合销售规范3、物料利用规范4、物料考核规范形象店1、形象店建设规范2、形象店考核规范2、五大步骤搭建规范体系五大步骤主要内容终端分类参考标准:终端特征、方便面的销售状况、卖场客流量、 卖场陈列面积、竞品产品的封锁情况等方面的指标。终端评估收集终端信息,设立终端信息资料库, 对终端状况进行评 估。终端建设1、特殊渠道的终端建设根据终端评估情况,在特殊渠道的各类终端评选出终端卖场,进行重

6、点包装,使之成为明星终端;2、传统渠道的终端建设A、规范化陈列(包括产品陈列、POP罢放等):B、差异化形象3、配套管理考核规范终端促销1、特殊渠道的终端促销计划及规范2、传统渠道的终端促销计划及规范客情关系强化信息反馈系统及规范叁终端管理系统一、终端组织架构(一) 组织架构说明(二)组织架构图二、终端岗位职责划分(一)岗位职责划分说明(二)岗位职责划分三、终端工作管理规划及流程(一) 终端分类(二)终端开发流程(三)实施管理一终端洽谈与合同签定(四)终端客情关系管理(五)商品退换货管理(六)终端促销活动管理(七)终端信息收集与管理(八)业务人员日常管理表格四、终端工作考核(1) 考核的作用(

7、2) 考核的标准和方法叁、终端管理系统一、 终端组织架构(一)、终端组织架构说明:本组织架构参照白象目前市场架构,以总部为督导抽查单位,以各分公司为地方最高管 理单位,以单个城市市场或县镇市场营业所为最基本构成单位。举例说明:以山东市场为例,山东公司销售经理是最高管理单位,烟台、威海、青岛、 潍坊四城市市场以及其他县镇市场的业代、助代是最基本的单位。具体组织管理架构的构成 见图表。整个终端形象工程的组织架构,涵盖终端工作的计划、实施、管理、指导、考核,构成 整个终端工作的全部。(二)、组织架构图:、终端岗位职责划分(一)岗位职责划分说明:岗位分工依据终端组织架构构成而设计,主要分为策略制订、综

8、合管理、技术统筹、督导实施、管理考核四部分。为了让本方案更具实操性,我们采用白象目前市场实行的主要岗位来对其职责进行划分;其中,集团销售中心作为终端工作的策略制定层,对具体的工作实施督导、检查;销售总经 理作为区域终端工作的最高决策层,对区域各市场的终端工作有最终的决策权,对终端各项 费用具有最终审批权。企划部作为终端各项工作的技术支持指导者,并根据情况制订相对应的终端活动,对区 域内的终端工作有审核权;城市专员主要负责终端工作的检核,并把检核的情况对销售经理 汇报。我们对此不作具体阐述,仅以各处长以下岗位为主要阐述对象。(二)岗位职责划分:1、城市市场、县镇市场处长岗位职责:2城岗 位城市市

9、场、县镇市场处长( 业直接上级销售总经理职责:直接卜级所长、业代终端工 作1、所辖市场终端工作策略、相关工作流程的制订2、所辖市场终端工作的实施督导与检查3、协助所辖市场大型终端的洽谈与合同签定4、对所辖市场各种终端费用的审批与申报5、终端大型促销活动的制订与实施督导及核查市所长代)岗位岗位城市所长3、市助代直接城市处长岗位职责:上级直接助代下级1.执行落实分公司及总部制订的各项终端工作2.制订本地的各项终端工作计划终端3.协助经销商处理好终端退换货的问题工作4.收集管理终端信息5.协助助代处理终端客情关系6.管理好助代,督导检查其所做的终端工作岗 位城市助代(业代)直接上级城市所长直接卜级无

10、1、负责终端的开发工作与理货服务;2、维护与终端、经销商的关系;终端工作3、负责收集终端信息并向所长反馈;4、负责协助经销商处理好终端的退换货;5、执行各项终端促销活动4、临时性促销人员岗位职责:直接上级业代或助代直接卜级无工作职责1 .认真执行推广促销活动方案;2 .遵守终端有关促销员的管理制度和纪律;3 .负责管理好促销物料,并对促销结果进行追踪评估;三、终端工作管理规划及流程终端管理工作的七项内容:主要概括为终端开发流程、实施管理一终端洽谈与合同签定、 市场生动化管理、商品退换货管理、客情关系管理、终端促销活动管理、终端信息收集与管理。渠道次渠道分类渠道定义运作分类超市渠道连锁超级 市场

11、由单一集团或以特许经营方式经营的自助零售店。一般店铺的模式是一致.售卖品种在1万种以下,1000平米的分店至少3家以上A+类大型独立 超市售卖品种在3千至1万种以内,通常设有最少3个 收银台,面积超过1000平方米SA类小型独立 超市售卖品种少于3千种,通常设有少于3个收银台, 面积1000平方米以下B类特殊渠道车站服务点(统采)专供火车站或汽车站内,24小时开放,主要以柜台 式经营,零售价格高于其他通路D+公园、网吧等 内售点单点进货,主要针对在此通路消费人群, 对于产品 日期等不太敏感D-学校渠道学校内零售占八、主要消费群体为校内学生,采用柜台式经营SC批零渠道批发兼零售 摊点分散于街道或

12、市场周围, 有柜台,价格视卖量的多少而艾化WS便利店渠道连锁便利店以连锁式经营的自助商店,售卖较少类别的货品,商店一般面积较小(约100平方米以上)、货品展 示较少,但营业时间较长(约15个小时以上),最少 有2才台冷柜,有收银台,店门,橱窗及比较好的灯光设备,分店至少10家以上C段独立便利店以独立式经营的自助商店,售卖较少类别的货品,货品展示较少,但营业时间较长(约15个小时以 上),最少有2才台冷柜,有收银台,店门,橱窗及比 较好的灯光设备,面积300平方米以下,100平方 以上C-类特人买场特人买场连锁或独立式经营的自助零售店,这些商店的特 点是地方宽敞(超过3,000平方米)、货品种类

13、多、 货品种类在1万种以上,并且经营服装家用电器耐 用消费品等,采用销售技巧吸引顾客大量购买和采用低利政策,通常设有最少10个收银台K/A类(二)终端开发流程(三)实施与管理一洽谈与合同签定 1、终端卖场资信调查与评估资信调查1) 与对方(最好是总部)的商品部进行初步的接触;2) 对对方的经营规模进行调查并汇总;3) 对对方的资信状况(客户回款情况)进行调查并汇总;4) 对对方各家分店的经营情况进行调查并汇总;5) 对对方各家分店的价格体系进行调查并汇总;6) 对对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总;7) 对对方各家分店中方便面产品结构进行调查并汇总;8) 对对方的物流配送体系进行调查并汇

14、总;9) 对对方的仓库管理和收货管理流程进行调查并汇总;10) 将对方各部门(各分店)之管理人员名单和联系方式进行归类并汇总;竞品调查1) 各家分店中竞品的品种结构;3) 各家分店中竞品的销售情况;5) 各家分店中竞品的包装结构;7) 各家分店竞品的新产品销售情况;2)各家分店中竞品的价格;4)各家分店中竞品的促销状况;6)各家分店中竞品的排面陈列情况;8)竞品公司的物流配送管理情况;评估1)以上调查结果的第一手资料应毫无保留地上交至处长手中,所长、助代自 己留底一份备案;2)所长与业代应根据调查资料显示的情况进行初步的评估,并将评估结果上 报公司处长;3)处长将根据调查结果和所长及业代的评估

15、报告,对其展开评估;4)根据评估结果,并对合作对象展开复查,并将复查结果上报;5)最后确定,并建立合作对象的管理档案;6)评估的内容包括:评估项目评估标准评估责任人评估结论经营能力管理能力信用状况物流配送能力预估合作成本预估合作效益预估合作潜力预估合作风险注:评估等级:按 A B、C、D打分。2、洽谈工作洽谈步骤主要内容初步洽谈 助代在评估工作结束之后,立即着手与对方取得联系,提出合作意 向; 与对方商品部负责人约定洽谈时间; 洽谈前应带齐本公司各种产品资料、公司简介、报价单、产品目录 等; 初步洽谈仅交换彼此合作意向和部分合作方案; 洽谈完毕,返回时应带回对方有美合作方面的资料,如部分合同条

16、 款、价格倾向、进场费用等;回来后,应及时向所长和处长汇报,并如实将资料信息反馈;整理资料,并准备下一轮洽谈工作。第二轮洽谈 由助代与对方商品部负责人预约洽谈时间,并同时告知对方:我方 所长将与对方见面; 洽谈地点选择,一般在对方(超市、卖场)会客室或办公室; 所长和助代准时赴约; 带齐本轮洽谈所需的资料; 将第一次洽谈的内容进行回顾; 倾听对方的合作要求、合作方式,观察对方的合作态度; 倾听对方的价格回馈; 倾听对方的进场费用及销售返佣方案; 倾听对方的商品结构调整措施和商品配备方案; 由所长对部分内容进行作答; 由助代对部分内容进行作答;,洽谈时间应控制在一小时以内; 洽谈结束时应取回对方

17、的全部合同条款(原件),勤恳致辞,并保留真诚合作意愿; 返回公司后,所长应及时将本次洽谈内容进行整理,以文件方式向 处长汇报,并将全部合同条款传真至公司; 销售经理批示后下传给处长及和所长,并通知作好第三轮洽谈准备; 由助代将我方对合作合同条款的修正案反馈给对方,并向对方预约第三轮洽谈时间;第三轮洽谈洽谈之前,应由助代向对方了解其对我方修正案的保留意见,确定 本次洽谈方案,并告知对方:我方处长参加(此情况一般为大型卖 场); 选择洽谈地点; 我方洽谈代表为:处长(或 KA经理)、经销商和所长; 洽谈时,先倾听对方对上次洽谈内容的复述; 倾听对方对修正案的反馈; 倾听对方对合同重点部分如:进场费

18、用、店庆费用、促销费用、销 售返利、供货价格的回馈意见; 由处长申明我方的合作立场、态度和费用承受底线;并提出解决意 见; 双方协商具体合作条款:供货价格,供货方式,结算方式,付款条件等;协商完毕;洽谈时间应控制在两小时以内;3、合同签订 洽谈完毕后,将原合同条款按双方协商结果进行修订,修订后的合同由处长带回公司交经理进行审核; 公司经理盖章签字; 提供合同附件(包括已议定的物流方案、供货价格-报价单); 将已签字盖章的合同邮寄给分部,并由所长将其交与对方商品部,在对方签字盖章后,将合同取回交 公司企划部和财务室备案;注:以上工作顺序主要针对于大型终端卖场,对于小型终端卖场(不涉及到进场费用等

19、) ,可 根据实际情况简约处理。4、相关表格(见附一)(四)、终端客情关系管理1、管理项目与主要内容管理项目主要内容客情沟通 对象所长应经常定期与对方商品部或米购部经理进行沟通;处长应经常定期与大卖场对方商品采购主管、主管助理进行沟通;助代应经常定期与对方商品采购主管、主管助理、收货主管、财务、营业员进行沟通客情沟通 方式 定期电话拜访; 定期实地拜访; 定期销售回顾; 不定期小规模聚会客情管理 维护技巧 营业员客情维护(男性以香烟或小礼品为主, 女性以小礼品为主;) 商品采购主管、主管助理、收货主管的客情维护(男性以香烟、小礼品或其他信用额;女性以小礼品或不定期小规模酒会;) 商品部经理的客

20、情维护 (男女性均以礼品或其他信用额为主或不 定期小规模小范围内的酒会;)(注:客情维护应根据超市、卖场的销量、评估等级和市场地位而 定,切忌盲目花费,导致成本上升;各分公司销售经理与处长严格 把关)客情维护 总结汇报所长应定期对客情维护结果进行汇总,并出具客情维护 报告; 各处长应定期对客情维护结果进行汇总,并出具客情维护报告; 以上两份报告每季度向公司销售经理汇报一次; 分公司销售经理将根据客情报告、销售状况等资料信息反馈对合作对象展开绩效评估;根据评估结果调整对超"卖场的销售政策2、业务员终端拜访流程与规范工作流程:早会一资料准备一拜访一表格填写一表格存档早会:25分钟1、回顾

21、上昨日工作,问题讨论、解决,今日之工作计划。2、接受主管临时交待的任务。资料准备:5分钟地略图、日报表、终端管理手册、产品宣传资料、订单报表、客户卡、笔、 纸、小刀、双面胶、计算器、工作牌、名片、促销品、抹布等。拜访排程:70%寸间9: 30-12: 00分,拜访客户。按日计划拜访客户。12: 00-13 : 00 分,午餐。13: 00-17: 00分,拜访客户。按日计划进行客户拜访。17: 00-17: 30分,结束。整理拜访卡,填写每日报告。理货动作规范:进入超市时应主动与在岗营业员打好招呼; 询问当日或最近销售状况; 询问最近竞品公司业务动态; 询问竞品销售情况; 观察商品陈列情况;

22、观察本品排面上架情况; 检查价格牌和产品标识; 检查产品包装整洁度和破损情况; 检查产品破旧、生锈情况; 统计不良产品成因和产品数; 快速有序陈列产品; 将本公司产品依陈列进行陈列; 清洁产品表面的灰尘和污垢 卖场POP!护;理货完毕,重新检查一次理货效果;记录理货情况;再次与营业员打招呼,友好、礼貌离去;(五)、商品退换货管理管理项目主要内容退货程序 对方出具退货通知书; 调查退货原因; 退货理由确认; 退货确认; 对方出具退货清单; 各分公司销售业务员出具退货接收单; 退货冲单; 接收退货换货程序 对方出具换货申请书; 换货理由; 换货理由调查; 换货理由确认; 出具换出、换入货品清单;换

23、货退换货管理 由产品本身引发的问题可退换货; 由超市、卖场经营管理引发的问题一般不接受退换货; 退换货接收之后应及时入库管理; 退换货工作完成之后应由业务员出具报告书,向分公司经理汇报 处理结果和客情关系变化;销售退/换 货单退(换)货单:(见附件)(六)、终端促销活动管理1、终端促销活动总纲有效的促销活动是保证客户销量增加、巩固销售网络的有效措施。任何促销活动,都存在利弊。因此,在制定促销活动时,必须考虑以下因素:管理要素主要内容活动目的新产品上市,吸引客户:通过促销活动,给潜在顾客一定的利益,形成利益吸引力,从而诱导部分顾客产生购买行动。抑制对手,保护市场:为了抵制对手的促销拉力,本公司也

24、米取类似或差异的促销活 动,尽管未必增加销量,但可以保护自己的市场,免受对手侵犯。争令顾客,拓展市场其他目的:刺激新的通路;在终端加强推介作用;提高经销商信心;增强消费者忠诚 度,重复购买;增加消费者的购买频次和购买量;打击竞争对手,吸引竞争品牌使用 者购买本品牌活动对象终端;消费者市场情况分 析宏观市场分析、目标消费者分析、竞争产品分析等活动时机选 择借势,即利用社会高度关注的重大事件,借题发挥,为我所用。乘势,即利用市场旺季,实施密集促销计划,突出自己,水涨船高顺势,面对可能产生的针对我们自己产品的好的或不好的事件,顺水推舟,顺理成章。其他时机a)提升销量时b)竞争品牌促销活动时c) 公众

25、节庆前后期(如:五一 /广/元旦/春节)及公司的节 庆d) 新产品上市时e)增加铺货率时消化库存产品时活动工具的选择对经销商(见表格)对促销人员奖金:如项目奖、季度奖、综合业绩奖促销会议:对业绩突出的人员给予表彰促销竞赛:促销知识能力竞赛、促销实效竞赛、促销创新菩建堂对销售人员举办销售员与销售员、销售小组与销售小组之间的竞赛 销售赠奖:如津贴、奖金、旅行、休假等培训课:如各种销售技巧、时间管理技巧、团队建设等对消费者(见表格)2、终端促销活动管理提案流程分公司发起总公司发起提出方案NO与销售经理初审与销售中心讨论通过后副总一复议与企划中心N NO提交CC:总公司企划中心NNO上报促销活动进程控

26、制表I执行促销活动进程控制表下发促销活动进程控制表议案:并如上述流程组织与准备:严格执行促销活动进程控制表执行:严格执行促销活动进程控制表监控:认真填写促销活动执行情况检查表评估:如实填写促销活动评估表3、促销活动适用表格:(见附件)(七)、终端信息收集与管理1、收集内容项目内容白象品牌产品上架情况、销量、产品覆盖率、 陈列及POP覆盖、促销动态竞争品牌生产厂商、销售商.、新品上市种类包装各项产品的规格含量,包装材料、色彩、外观、结构,方便性及操 作性价格策略对于各种通路的价格条件、零售价位 价位弹性空间促销迅息价格促销:如买赠或价格折扣等。零售点:陈列点、货架搭配。赠 品:所搭赠的赠品。其它

27、:含各项活动,如试用、现场表演、广告支持等市场/产品动向铺货率。知名度,消费者反映。系列产品发展及走向。终端接受程 度。2、收集流程前日问题、解决方法、工作总结与各相关人员及部门沟通协调今日收集计划当日终端信息收集计划、目的名片、记录本,笔等了解所辖区域的我司终端状况了解所辖区域消费特征了解所辖区域内竞品状况了解营业员等渠道情况醺强靠建立吴肺数根、填妥相关表格向上级反映市场状况,做出信息分析(八)、业务人员日常管理表格(见附件)四、终端工作考核(一)、终端工作考核的作用1、作为人事指标的考核标准;2、业务人员的自我激励与发展;3、有利于公司终端计划的落实;(二)、考核的方法与标准1、考核的方法

28、根据分公司的实际情况来制定工作。具体按实绩、能力、开发能力 和创造力、工作态度等几个方面进行考核。2、考核的内容及标准:所长、助代考核表项目评分自我评定所长评定处长评定销售目标 (30 分)铺货率销售任务完成情况终端管理 (50 分)终端陈列、pop终端开拓与拜访终端客情关系终端促销活动情况终端信息收集情况公司相关制度的遵守情况(10分)有无合理化的终端工作建议(10分)其他最后得分考核说E月:以上各格满分均为分,最后得分以处长评的平均分数为准,并根据得分评所长、助代工作。评分标准:为使各项评分结果更为公正合理,制订评分标准如下:(1)销售目标:目标考核铺货率铺货率达到规定经销商数目的80%以

29、上,810 分铺货率达到规定经销商数目的60%以上,57.9 分铺货率未达规定经销商数目的60%以上,05分销售任务完成销售任务100 %以上,20分完成销售任务%以上,分完成销售任务%以上,分(注:具体销售任务考核参照白象目前考核)(2)终端管理:管理内容考核标准产品陈列、pop产品陈列是否符合标准、宣传品是否齐备到位每一项工作各5分。终端开拓与拜访终端拜访情况:规定终端拜访数量及频次,并进行电话跟踪,对未进行及时拜访者发现1次扣2分,终端投诉1次扣2分。终端客情状况营业员率先推荐产品,态度热情,810分营业员未能率先推荐本产品,但做产品介绍时详尽热情,57.9分营业员对本产品态度冷淡,05

30、分促销活动开展状况促销活动开展状况良好,气氛热烈,使公司在产品回款方面有大幅提 升,810分。促销活动切实依照公司有关规定进行,管理状况良好,对推动产品销售起到了一定作用,5- 7.9分由于业务人员管理不善未使促销活动达到预期目的,05分终端信息的收集严格填写终端各项信息表格,并如实反映情况,010分未能按时填写各项终端信息表格,或填写不实,0分(3)是否遵守公司相关的规定对公司规章制度遵守情况:所长、助代对公司管理制度,个人岗位责任应有充分认识,违反一项扣2分。(4)有无及时向公司提交终端合理化建议:所长、助代应就各项工作的开展及时提供合理化建议(可反映于周计划表中),若所提建议合理,常被公

31、司采用,810分。尽管未被采用,态度仍积极主动,57.9分。态度消极,对终端工作不关心,05分。五、终端培训:终端培训主要围绕着终端管理的七项工作内容来展开的,根据企业的实际情况以及终端工作的不同阶段针对性的来设计,具体如下:培训主题拟订课题终端工作的重要性终端一一白象的第三次营销如何提升终端工作的能力如何进行图效率的终端拜访如何进行商超的谈判如何将终端陈列生动化如何进行终端促销及管理如何进行终端信息的收集如何维护好终端客情关系如何进行终端创新如何提高终端业绩消费者行为模式分析白象集团2005年3月21日附件附件一:经销商管理表格系列 经销商档案登记表终端店档案登记表 竞品产品调查表 竞争对手

32、综合调查表附件二:终端维护表格系列 业务人员日常拜访地略图业务人员日常拜访网点资料大客户资料卡业务人员日常拜访记录业务订单报表业务人员周报表业务人员月报表区域客户考核指标与产品规范区域市场信息周报客户结构图经销商报表附件三:商品退换单附件四:促销表格系列促销活动申请表促销活动通知书促销活动进度控制表促销活动评估表促销活动执行情况检查表附件一:经销商档案登记表:填表人日期名 称般责与高管负 &人话 贝人地址传真经营品种规模营业状况库存竞品竞争 情况 营销概况画蛛则嬲种物流客流特征周转率用耗何用种客流言燧方消费1消费特征销量好日勺规格、 包装视嵋喙略渠道费用及支付啊蝴 牖人流里等销售够我/

33、月”黜冽值况 推1力式营业员人数该店关键 管理原则促销申请办法、促销员上柜及管理办法、 营销模式POP张贴官埋等倒班制度软终端 情况资信调查现合作情 况进货厂家摘施辄名曲就如话与厂家合作方式结款支付方式承颁!地销售的竞品合作意愿翩能跟的 收益能力合作洽谈可能合作的条件发展能力合作动机填 人日年日端 店 档 案 登 记 表终端店名称地址终端店营业面积终端店营业人数终端店位置最好较好一M品调查表:终端店档次高档中档低档主销产品品牌产品型号销量进货价零售价备注合计填表人日期一年月日竞争对手综合调查表日期年 月周次竞争对手 公司名称主销品牌 产品价格所用产品 总量市场 占后举促销活动名称手段和影响面主

34、销 产品卖点终端陈列pop® 盖面本人观点对竞争对 手的评价 和对本公 司的建议填表人日期一年月日附件二:终端维护相关表格:业务人员日常拜访地略图所辖区域:业务员:制图时间:本图表为区域终端地图,标注区域内有效终端网点及拜访路线。业务人员依路线进行拜访,配 送人员依路线进行配送。制表人:主管:(白象集团机密资料,不得外传)业务人员日常拜访网点资料业务员:所辖区域:区域母编号:制图时间:子编号店名地址电话/传真联系人店向面积/类型派 本图表为业务人员工作区域内日常拜访网点( B及CVS2-8)相关资料。业务人员每月进行次网点更新。区域母编号由总部统一下达,区域子编号由各区域依序五位数编

35、号。如河南郑州林盛商店:HN01-00001。制表人:主管:(白象集团机密资料,不得外传)大客户资料卡1、本表格为业务人员服务区域内网点(K/A、SA A相关资料。2、编号格式为“ AA01-0001",“AA'指省区代码,“01”指城市代码,均由总部指定,“0001”为 序号,由区域主管制定。客户名:类型:DK/A SA DA编号:地址:服务区域:电话:传真:联系人1 :电话:营业面积:仓库面积:联系人2:电话:收银台数量:从业人员:联系人3:电话:月均销量:结算方式:费用比例:费用支出细项:J隹头:进店条码:店庆:折扣:其它规定:备注:客户名:色:DK/A SA DA编号

36、:地址:服务区域:电话:传真:联系人1:电话:营业面积:仓库面积:联系人2:电话:收银台数量:从业人员:联系人3:电话:月均销量:结算方式:费用比例:费用支出细项:堆头:进店:条码:店庆:折扣:其它规定:备注:客户名:色:DK/A SA DA编号:地址:服务区域:电话:传真:联系人1:电话:营业面积:仓库面积:联系人2:电话:收银台数量:从业人员:联系人3:电话:月均销量:结算方式:费用比例:费用支出细项:堆头:进店:条码:店庆:折扣:其它规定:备注:制表人:(白象集团机密资料,不得外传)业务人员日常拜访记录区域:制图时间:店名拜访 时间 日/小时当日库存/当日进货 (箱)陈列数 量(PS)及

37、 陈列占 比销 售 占 比该店主 销品项 及销售 占比竞品 促销 情况存在 问题/改进 措施其 它产品1产品2产品3产品4产品5产品6本图表为业务人员日常拜访记录。业务人员每日随时记录。业务人员拜访中获得订单另作详 细记录。每日拜访完毕后交主管审核,再转交后勤人员。业务人员(填表人):主管(审核):(白象集团机密资料,不得外传)业务订单报表域 :填表时间:客户名订货名称(箱/单价)产品1产品2产品3产品4产品5产品6产品7产品8产品9本报表为业务人员在日常拜访中获得之订单。如无意外,订单由当日下午下班前交由后勤人员 统一统计,下单至仓库人员,送货人员在次日依路线发货。紧急订单,业务人员记录同时

38、(备注 中注明)及时将订单信息传递至后勤人员。填表人:主管(审核)(白象集团机密资料,不得外传)业务人员周报表区域:时间:计划拜访网点:实际拜访数量:达成率:本周订单金额:实际送货数量:达成率:辖区内存在的问题:解决方法:竞品市场现状及对策:下周计划拜访数量:完成金额:工作重点:本表由业务人员于每周五填写,对本周做出总结,对下周做出预测。填毕交主管审核,转后 勤人员存档。填表人:主管:(白象集团机密资料,不得外传)业务人员月报表区域:时间:计划拜访网点:实际拜访数量:达成率:本月订单金额:实际送货数量:达成率:辖区内存在的问题:解决方法:竞品市场现状及对策:下月计划拜访数量:完成金额:工作重点

39、:本表由业务人员于每月底填写,对本月做出总结,对下月做出预测。填毕交主管审核,转后勤人员存档。填表人:主管:(白象集团机密资料,不得外传)区域客户考核指标与产品规范主销产品及价体客户相关指标产品品名/规格价体 出厂价/客户 提货价/指导 销售价产品品名/规格价体 出厂价/客户 提货价/指导 销售价特大卖场客户数量个所占比例%要求覆盖率%拜访频率天/次超市渠道客户数量个所占比例%要求覆盖率%拜访频率天/次便利店客户数量个所占比例%要求覆盖率%拜访频率天/次学校渠道客户数量个所占比例%要求覆盖率%拜访频率天/次批零渠道客户数量个所占比例%要求覆盖率%拜访频率天/次特殊渠道客户数量个所占比例%要求覆盖率%拜访频率天/次本表由区域主管依据总部相关规定制作而成,业务和后勤人员遵照执行。制表时间:制表人:(白象集团机密资料,不得外传)区域市场信息周报竞品名 称主要销售产 品主要促销手段主要影响 产品市场反应对策建议备注区域:填表时间:本表格由业务人员填写,每周五下午交由上级主管。对竞争对手的异常市场变化,需提前及时的上报上级主管。填表人:主管:(白象集团机密资料,不得外传)客户结构图区域:时间:客户类 型客户数量(个)销售金额(万兀)异动情况分析备注上月变动本月异动 率上月本月异动 率A+类SA类

温馨提示

  • 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
  • 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
  • 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
  • 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
  • 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
  • 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
  • 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。

评论

0/150

提交评论