对中国民营企业薪酬管理的优化策略的探1

1、对中国民营企业薪酬管理的调查报告调查目标：随着经济的发展,中国的经济体制由计划经济体制过渡到了市场经济体制,市场在经济发展中起着越来越重要的作用。在收入的分配方面,实行按劳分配和按生产要素分配相结合,兼顾效率和公平。在企业中收入越来越向管理和技术骨干倾斜,以便吸引和留住人才。但是由于种种原因,企业员工的流动性逐渐增强。民营企业发展较快,为适应市场竞争也加快对人才的争夺。但是,近段时间来民企的人才流失也越来越严重,据有关学者的大量研究表明,民营企业在薪酬管理中的缺陷和不足也加快了人员流动。民企之痛,莫大于人才。因此,改革薪酬管理已成为当务之急。调查时间：7月中旬到8月中旬调查对象：湖南省长沙县十

2、几家优秀民营企业调查方式：采用了抽样调查，运用问卷调查法对湖南省长沙县十几家优秀民营企业，针对企业薪酬的管理问题，开展了市场调查，设计了7个调查项目，分别对每个企业成功发放和回收了20份调查问卷，共收回200份有效问卷。正文：一、薪酬管理的内涵薪酬的本意是补偿、平衡的意思,在这里反映了组织对员工所付出的知识、技能、努力和时间的补偿。关于薪酬的概念,各国的专家有不同的解释。美国薪酬管理专家乔奇认为:薪酬是指员工从企业得到金钱和各种形式服务和福利,它作为企业给员工的劳动回报的一部分是劳动者应得的劳动报酬。随着管理的变革,对薪酬内涵的理解也不断加深了。薪酬既包括物质方面的,也包括精神方面的回报,而不

3、仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上。按照这种理解,广义的薪酬包括货币化的报酬和非货币化的报酬。货币化的薪酬即上面所讲的狭义上的薪酬,非货币化的薪酬主要指员工对工作本身或对工作在心理与物质环境上的满足感。根据狭义薪酬的理解,薪酬管理指企业工资的微观管理,是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内,灵活运用各种方法与手段,制定各种激励措施与规章制度,在职工中贯彻按劳分配薪酬差别,即制定公平、公开、公正的薪酬制度。本文所讲的薪酬管理不仅局限在对“劳”的分配,也有如何通过强化内在薪酬提升员工的满意度。薪酬是人力资源管理中的重要内容。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工,从而起到增强

4、企业竞争优势的作用;同时,薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题,它与组织员工的利益密切相关。二、我国民营企业薪酬管理存在的问题根据国内许多学者关于薪酬的研究,我国民营企业在薪酬管理方面存在许多不科学的地方。本文对这些研究加以归纳,并且补充他们没有涉及的地方。(一)对薪酬界定的程序公平关注不多目前民营企业的主要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发员工内部不公平感、自我不公平感和外部不公平感。调查表明，与自己的付出相比，64.5%的员工表示对目前收入水平不满意，23.7%的员工表示很不满意。近七成的员工表示企业很少会对员工所提出的关于薪酬的公平性不满的建议作出合理解释。一般地说,民企经营者会注

5、意到薪酬管理中公平的诸层次各生产要素所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等,但他们往往只注重薪酬设计结果的公平,而忽视了对薪酬界定程序公平的关注。在一些民企经营者看来,只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当,或与他们对企业的贡献相当,薪酬框架的操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此,在成长初始阶段,相当一部分民企选择黑箱操作的薪酬框架。同样,薪酬支付缺乏公开性、透明性。一些民企常采取秘密付酬方式,进而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探,导致员工之间的互相猜测和怀疑。因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低,

6、从而产生不满情绪,甚至消极怠工。(二)忽视薪酬体系中的“内在薪酬”广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足,它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西,它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。调查显示高达70。6%的员工不了解内在薪酬和外在薪酬。而民企经营者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”,而忽视“内在薪酬”。他们仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬,以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员工人格尊重不够,甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在,导致员工内在薪酬为负数,员工

7、对企业的满意度极低,劳资关系紧张。很多民企经营者在员工不满、业绩下落时,第一个想起的激励方法就是鼓吹以金钱作推动力的计划。但其实员工想要的往往是被他们认为重要的人所重视和认同。不少员工离职的主要原因往往不是薪资待遇,而是因工作专长无法发挥,或工作环境不适合等内在报酬得不到满足所致。(三)薪酬设计有不科学之处首先,薪酬调查范围狭窄,调查数据缺乏真实可靠性,目前很多民营企业在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情,收集的资料缺乏真实可靠性,使得薪资水平的确定缺乏科学性。其次,没有科学的职位评价体系,企业通过职位评价确定职位和工资等级,但在实际操作中,很多民企经营者,凭借其是资产所有者或使用权的拥有

8、者而建立的行政权威和自身管理经验,主观设定职级职位,一个人制定本企业的薪酬制度。在企业员工相对价值定位上,人们一般以管理职位的高低来判断他们对企业贡献的多寡。因此,企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。但是,“长官”意识的影响,有些岗位,管理者认为很重要,职级定得很高,事实却并非如此;有的岗位职级定得较低,但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。此外也有一些企业只用简单排序法排出等级,将同等级同类别的职位归类归档。这些不科学的职位评价,体现不了员工薪酬的内在公平。调查显示，37.5%的员工认为现在的薪酬能反映他对公司的贡献；但仍有40%的员工认为目前的薪酬不能反映出他对公司的

9、贡献。 (四)以对优秀员工的突出奖励来为其他员工树立典范很多民营企业以拉大员工年终奖金差距来树立员工典型。如果拉大员工年终奖金的差距,确能体现员工给公司带来成绩的差距,这种做法确实能达到树立典范的作用。但是,年终员工评优与绩效考核一样,涉及许多主观判断,而且许多企业存在很大的自主性,绩效考核并没有严格执行。老板的一句话,就肯定了一个人。况且,员工之间绩效的差距并不是截然分开的,而是有一定的梯度层次,一、二名员工与三、四名员工并没有截然的差别。如果人为地拉大一、二名员工与三、四名员工的收入差距,只会导致员工的不服和心理上的抵触。对评出突出奖励本身也是对其他员工的打击。在工作成果越来越多地依赖于集

10、体共同的努力的今天,人为地突出某些个人的成果而忽视集体的成果,最终只能导致大家激情和热情的丧失,成果的丧失和表现工作及能力由定单来评价,同时,企业选择的薪酬战略还要与企业所处的不同阶段相结合,在企业成长.调查显示，只有37.5%的员工赞同以对优秀员工的突出奖励来为其他员工树立典范，高达62.5%的员工不赞同此做法。三、民营企业薪酬管理的优化策略随着知识经济的日益逼近和市场竞争的加剧,越来越多的企业注重通过人力资源战略及其实践来获取企业竞争优势,实现企业经营战略目标。将来企业的竞争更加突出了对人才的竞争,而薪酬在企业人力资源管理中,对吸引、留住和激励人才起到了很重要的作用。因此,薪酬战略作为人力

11、资源战略中的一个重要部分必然对企业竞争优势的提升和企业经营目标的实现起着重要作用。(一)将程序公平视为公平原则的“上层建筑”良好的薪酬制度必须具有公平性,即外部公平性,内部公平性。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同,因为对他们的知识、技能和经验的要求相似,他们的各自贡献便应相似。内部公平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。为了保证企业奖酬制度的公平性,企业经理人应注意:奖酬制度要有明确一致的原则作指导,并有统一的、可以说明的规范和依据。1但是很多民企经营者只注重结果的公平,而忽视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。只有

12、员工能够了解和监督奖酬政策与制度的制定和管理,猜疑和误解便会消除,不公平感显着下降。企业也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件,并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。民营企业发展的初期阶段着眼于结果性公平,着重强调分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在薪酬的支付方面也常采用暗箱操作。在此基础上有研究者提出了程序性公平的要领认为报酬的结果和程序性因素相互作用决定了不公平感。薪酬程序公平与否,将直接影响企业薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此,在民营企业的薪酬体系框架中,必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”,以此为整个薪酬体系框架的“灵魂”。同时

13、,实行公开化的薪酬支付。薪酬管理强调的是薪酬制度公平,而员工对薪酬制度是有赖于管理人员将正确的薪酬讯息传达给员工。这样做可减少员工猜测,从而影响到员工的工作态度。至于公布的程度没有硬性规定,一般是公开薪级制度和可以晋升的职级,每一个薪级的起薪点及最高顶薪点和每个职位的薪点。而个别员工目前的数目,可以不公开。(二)将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域,是民营企业制度改革的一项重要内容。具体操作有:民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值,努力构建学习型组织;营造良好的民营企业文化。使民营企业真正变大变强,在竞争中,立于不败之地;情感

14、关注,老板与员工之间有一个共同道德观、价值观(三)薪酬设计科学化首先明确薪调查对象,用科学方法收集并统计数据资料,保证数据的真实可靠,解决对外竞争力问题。其次,建立科学的职位评价系统,解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素,通过综合评价这些因素确定工资级别,而不是简单地与职务挂钩。同时,民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬,使其分享到自己所创造的财富,而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿,为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外,另设几条技术通道(四)导入更为柔性的薪酬计量方法1、薪点制。企业可依下列因素

15、确定每位员工的薪点:职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。2、计时制和计件制。这两种计量方法,对某些生产型民营企业来讲颇为有效。3、年薪制,这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法,也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。4、分红制,它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法,但对民企来说,有时却起到意想不到的效果。参考文献1芮明杰:管理学,上海人民出版社,1999年版。2钱明霞:小型企业管理,上海人民出版社,2002年版。3王一江

16、、孙繁敏:现代企业中的人力资源管理,上海人民出版社,1998年版。4石金涛:现代人力资源开发与管理,上海交能大学出版社,2001年版。附件一：对中国民营企业薪酬管理的调查问卷1、您打算在民营企业工作的时间：A.2年以下 B.2-5年 C.5年以上2、您的职务：A.销售类 B.生产类 C.管理类 D.研发与技术类3、您对目前的薪资构成是否了解？（如基本工资，奖金，津贴，福利等）A.十分了解 B.不太了解 C.不了解4、您对目前的薪酬满意吗？A、满意 B.不满意 C、很不满意5、您知道什么是“内在薪酬”和“外在薪酬”吗？A、清楚 B、不清楚6、您觉得您现在的薪酬能反映您对公司的贡献吗？A.完全可以 B.基本可以 C.不可以7、您赞同以对优秀员工的突出奖励来为其他员工树立典范的做法吗？A.赞同 B.不赞同再次感谢您的配合，衷心地祝福您工作愉快！附件二：调查结果显示：一、35.7%的员工打算在民营企业工作2年以下，50%的员工打算在民营企业工作25年,14.3%的员工打算在民营企业工作5年以上。二、407%的员工任职销售类，45.5%的员工任职生产类，9.5%的员工任职管理类，4.3%的员工任职研发与技术类。三、25.