市场部管理制度(含营销激励机制)

1、市场部管理制度1 目的响应公司关于“流程管事，制度管人”的理念，规范部门经营活动、提高经营效率及质量，根据业务推进做好客户服务工作，同时严把内部管理，对内树立部门形象，对外建立公司品牌。2 适用范围公司市场部全体人员。3 渠道开拓工作3.1 市场信息搜集与管理3.1.1 每天定时搜集行业政策、市场指导等信息，并做好内部信息的更新。3.1.2 对项目信息、政府信息、施工单位信息保持敏感度，并进行筛选。3.1.3 搜集竞争对手、竞争产品等信息，进行系统分析整理，其中，对同类产品分析主要包括一下内容：3.1.3.1 同类产品在竞争对手全年生产总量的饱和度分析。3.1.3.2 客户对产品质量的反应及技

2、术要求。3.1.3.3 同行业产品更新及技术质量改进的进展情况。3.2 市场活动管理根据搜集的信息，制定经营计划，责任到人。每月29号前，根据实际情况及考核指标制定下个月的工作计划，并进行分工；每周周五制定下周的周工作计划，并每天反馈经营情况。通过周例会及月度总结，跟踪经营情况进展及汇总存在的问题，必要时请领导出面协调解决。4 客户接待实施细则4.1 客户来访信息搜集4.1.1. 接到来访通知后，马上与客户对接时间节点（包括出发时间、到厂时间、人数、人员姓名及职务）以及客户所需要了解的资料。4.1.2. 提前了解客户单位背景情况及主要人员信息及偏好。4.1 接待流程制定及人员分工根据取得的信息

3、，制定详细的接待流程，并提交接待申请表至行政部，重大接待由市场部市场专员牵头组织接待小组人员开会，分工进行做好接待准备，接待信息通过接待流程表形式在内部发布通知（附件：接待流程表模板、接待申请表模板）。4.2 宣传工作4.2.1. 每次接待工作完成后，需编写新闻稿，并根据接待的规模、议题的重要性，挑选重点新闻稿在公司微信公众号、公司门户网站等进行发布。4.2.2. 制作公司宣传画册，并每半年更新或增加宣传内容。4.2.3. 制作公司宣传视频，涵盖企业形象、生产工艺流程、优势等信息，并每年根据实际情况进行优化。5 项目跟踪规范5.1 项目信息与进度5.1.1 确认项目存在后，第一时间找到项目的总

4、包方/业主，及项目的主要负责人，并主动与项目主要负责人取得联系，了解项目的概况，明确项目是否采用预制、总包定标还是业主定标，并录入项目跟踪台账（见附件）。5.1.2 如暂时无法取得项目联系方式，则采取直接到项目现场拜访，争取与项目经理或其他主要负责人面谈，现场拜访需带上公司资质资料、宣传画册及个人名片等，另随声携带移动硬盘或U盘，尽力取得项目施工图纸及PC构件图纸，并查看项目施工现场概况，为后期投标现场方案做准备。5.2 业主/总包方需求5.2.1 向业主/总包方宣贯我司的实力，同时了解对方的需求及关注点，并做简单解答，同时汇总问题，回复对方我方将尽快提供详细的针对性方案。5.2.2 邀请业主

5、/总包方到工厂参观考察，了解生产工艺流程。5.3 分级营销制度5.3.1 根据项目跟踪台账，明确项目预制规模、施工难易程度等情况，先由市场部专人与业主/总包方接触探底，重点了解业主/总包方对厂家选择的偏向性，结合业内竞争对手的中标意向，记入项目跟踪台账情况说明进行考证，并上报分管领导，由分管领导汇总公司领导层意见后，决定是否继续跟该项目或是否投标。5.3.2 在经营过程中，如遇到自身无法突破或解决的问题，应上报上级领导或分管领导，并视情况安排公司高层与对方高层对接。6 投标签约规范6.1 专项投标小组成立6.1.1 项目信息核准通过后，对接项目招标文件接收，由市场部牵头成立项目专项投标小组。6

6、.1.2 投标小组准备工作，制定投标小组项目跟踪表，完善项目基础信息，组织投标小组会议，根据招标文件要求及前期经营收集的业主/总包方的关注点，按商务标、经济标、技术标三方面进行分工，各项任务落实到人，并规定各项工作完成时间节点。6.2 投标资料归口及递送6.2.1 投标小组各成员编制好各自负责的标书内容后，统一提交至市场部归口，市场部整理检查并汇总投标所有文件资料，提交分管领导审核，核准项目成本、利润及收款方式等内容。6.2.2 投标文件审核无误后，由市场部负责递送，并做好投标文件备案留底及后续标的跟踪工作。6.3 开标、议标及定标跟进6.3.1 标书投递后第一时间与业主/总包方招采负责人联系

7、，了解项目开标的时间，无法明确时间节点的，原则上在预估的开标时间前2天再次与招采负责人联系确认，并做好记录。6.3.2 投标后做好跟进工作，与业主/总包方保持联系，了解需求并积极配合，力争议标机会。对于特殊的项目，如开标即定标的项目等，确认开标时间后，提前上报公司领导，做好开标前工作。6.3.3 接到议标通知后，准备好资料，组织公司相关议标人员，并内部做好议标策略后前往对方公司进行议标。6.3.4 根据议标的结果，组织投标小组修订标书，并与对方保持密切联系，侧面了解竞争对手动向。标书修订后，在规定的时间内回复给对方，并传达中标意愿及服务保证。6.3.5 议标结果回复后，跟进项目定标进度、时间，

8、必要时协调对方高层与我方高层见面洽谈，推动定标效率。6.4 会议纪要及合同签订、交底6.4.1 接到中标通知后，与招标方再次确认中标信息，特别是价格、工期、支付条件等信息，并写进双方会议纪要，由双方签字确认，并留底作为双方合同的有效组成部分。6.4.2 与招标方明确合同版本，争取采用我方版本，并将原会议纪要相关条款纳入合同条款，交由公司合约负责人提请合同评审，评审通过后，跟进合同双方用印，并在公司内部组织合同交底。7 二次经营二次经营的指导思想：以确保项目安全质量为前提，以实现减亏增效、降低成本、方便施工为原则，以实用可行为标准，以真正指导业务工作的开展为目的。在公司项目管理相关部门做好现场技

9、术指导及服务的过程中，市场部也同步组织项目定期回访，了解进度、需求和项目存在的问题，反馈到公司层面组织针对性会议，拟定解决方案及优化方案。具体措施如下：7.1 根据项目工期特点，制定项目中标后一周内/一个月内回访项目，并制定计划拜访业主。7.2 根据回访收集的信息及问题，反馈给公司相关部门，并协助方案的实施。7.3 参与项目成本分析，了解影响成本的主要因素，对比竞争对手的报价，分析优劣势，为下一次项目投标做好准备。8 营销激励制度目的：为激励市场经营人员，提高工作热情，同时提高项目投标的质量、保证项目中标的效益。8.1 营销奖计奖如下系数：8.1.1 以项目中标为导向，未中标项目统一按每人20

10、0元/项目对营销人员进行补贴；配合投标项目不作补贴。8.1.2 项目中标，计奖系数：8.12.1 中建系统项目，按项目合同总价计提0.3。8.12.2 中建系统以外的项目：1） 投标利润大于10%（含10%）的，按项目合同总价计提0.5；2） 投标利润大于5%（含5%）小于10%的，按项目合同总价计提0.3；3） 投标利润小于5%的，按项目合同总价计提0.15。8.2 分配比例分配比例向一线倾斜，向营销倾斜，加大营销人员的分配比例。专项跟踪人员主要协调人员决策人员其他人员60%15%15%10%8.3 发放原则：按季度发放9 营销底线管理目的在于进一步加强市场营销底线管理，提高承接工程合同质量

11、。9.1 新承接的项目必须符合以下底线标准9.1.1 合同额标准：房建工程合同额原则上不低于1000万元；厂房工程合同额不低于400万元；安装、市政等专业合同额不低于200万元（已签订总承包合同的后续专业工程除外）。9.1.2 付款标准：9.1.2.1 工程预付款比例不低于10%。9.1.2.2 工程进度款付款比例分为两种情况： 1） 按月进度付款：付款比例不低于85（含工程预付款），工程完工办理总结算时付款不低于95%（含工程预付款）。2） 按大节点付款：付款比例不低于85并同时满足以下四个条件：A付款第一节点原则上不超过工程总施工进度的20%；B垫资额度（即产值）比例原则上不超过项目自行施

12、工总产值的15；C付款第一节点之后的节点付款原则上按每增加20%施工进度付一次款；D工程完工办理总结算时付款不低于95。9.1.3 利润标准住宅类项目预期净利润率不低于10；按大节点付款且首次付款不超过工程总施工进度20%的项目，净利润率不低于15；垫资超过工程总施工进度20%的项目，净利润要求一事一议。9.2 以下几种特殊情况需报公司批准后可适当放宽底线管理要求，一事一议。9.2.1 预制率达到50%以上且模具摊销成本占总成本比例低于10%的项目；9.2.2 按月进度付款比例不低于90（含预付款），净利润达20以上，可适当放宽对合同额的要求；9.2.3 战略客户以及纳入大客户管理的大业主的项

13、目；9.2.4 战略性项目；9.2.5 其他特殊情况。10 信息保密鉴于市场部在投标环节中的特殊性，对于项目的跟进信息要注意保密，特别是业务/总包方提出保密要求的，要做好加密、保密工作。另对于公司投标的信息，如价格、利润点等信息，在未经公司同意情况下，不得告知公司以外的人员，投标信息原则上限定在投标经营小组范围内。同时，要做好标书的存档保护工作，如需提供给第三方单位作为参考，需经公司领导同时后，方可发放。11 部门日常管理11.1 考勤每周一至周六正常上班（节假日及公司另有规定的除外），严格按公司规定，上班时间为8:1511:45；13:3018:00，不得迟到早退。11.2 加班及调休部门全体需严格按照公司规定上下班，如因工作原因，需要加班的，应做好记录，并根据加班时长，可适当申请调休。11.3 展厅维护及资料管理11.3.1 展厅电子设备定期维护。11.3.2 展厅展示内容定期更新维护。11