如何在轻资产模式下推进项目建设new2

1、如何在轻资产总包交钥匙模式下推进项目建设 目 录一、理清项目建设管理目标和界面31、轻资产项目管理目标32、项目管理界面和内容3二、梳理轻资产总包交钥匙项目关键工作51、轻资产项目关键工作52、关注总包关键工作53、理清在项目各阶段项目及总包成本相关工作6三、项目公司构建扁平化管理架构提升工作效率7四、提高总包主动管控意识，用好监理单位81、提高总包主动管控意识，提升管理水平82、用好监理单位8五、做好项目管理策划与计划91、项目简介92、项目关键时间一览表93、责任分工一览表94、人员到岗及分流计划95、证照办理专项计划106、施工组织方案107、设计专项计划108、合约规划109、现金流计

2、划1010、分项工程专项计划1011、验收专项计划1112、移交专项计划1113、安全文明施工保障方案1114、政企关系沟通方案1115、项目计划监管方案1116、培训工作计划11六、在项目不同阶段实施针对性管控121、摘牌前准备阶段122、开工前准备123、施工阶段134、工程验收开业阶段14七、注意项目风险管控，设置应急机制141、 重点关注质量安全风险：142、 成本超支风险153、 影响开业的关键进度节点延迟风险154、 影响项目进度的节假日、恶劣天气风险15一、 理清项目建设管理目标和界面1、 轻资产项目管理目标1） 确保项目成本在目标回报率所要求的成本内：为达到13.5%的回报率目

3、标，在租金一定的情况下实现成本低于目标成本；2） 确保项目按期开业：按照集团下发的模块化计划完成各项工作，确保项目实现如期开业；3） 确保项目顺利移交：实现项目顺利移交商管，尽可能为商管后期经营创造有利条件，实现更高回报率。2、 项目管理界面和内容1） 协调沟通好项目外部相关事宜，梳理好与项目开发过程相关的政府、机构架构关系。与政府及相关部门建立联系，保持沟通，对由政府或相关部门主导的工程提前沟通，使工程进度满足项目需求；2） 充分利用XX内部资源，并重点关注各系统主要关注点，提前准备，及时沟通反馈，确保各项工作按集团制度和要求执行；3） 监督和检查总包的管控过程，并做到事前提醒，事中预警，事

4、后总结反馈，提升总包建设过程的管理能力，确保总包各项工作及时、有序、顺利的开展；4） 做好项目公司内部团队建设，对项目目标进行计划、组织、执行、领导、控制、创新；同时对团队进行正思维导入，将每个员工的目标与团队、项目的目标结合，激励团队齐心合力推进项目顺利进行。二、 梳理轻资产总包交钥匙项目关键工作1、 轻资产项目关键工作2、 关注总包关键工作3、 理清在项目各阶段项目及总包成本相关工作1) 总包交钥匙模式下成本管理体系：注意在项目各阶段涉及成本的相关工作，对总包进行分阶段重点培训，对影响项目进度的分包单位确定、分包合同价款确定、图纸深化等关键步骤给予指导和提醒。项目公司成本部对采购数据库的使

5、用对总分包进行专项培训，同时对总包待签合同计划给予审核指导，确保工作计划前置、分包队伍不遗漏和成本可控。2) 总包的分包单位及价款确定时间注意成本管理系统中分包单位确定最早时间为施工图纸完成前30天。合同中规定了总包对分包商及分包合同价款确定的最迟时间：即施工图纸正式签确移交14日历天完成分包商的确定及分包合同价款的上报。项目公司成本部施工图纸的计量开始时间为施工图纸完成时间，并同时进行施工图纸的成本审核。三、 项目公司构建扁平化管理架构提升工作效率在非总包交钥匙的项目管理中，项目公司对总包、分包、模块化填报等直接负责，而在轻资产总包交钥匙项目中总包是项目建设主体、合同履约主体，是项目整体开发

6、建设的牵头部门，所有分包的选定、组织、建设、管理、工程模块化填报均由总包负责。同时轻资产项目人员少，工期紧需要我们提高工作效率，因此之前多层级管理架构的管理路径过长，不利于项目快速推进，应采用专业小团队扁平化的架构使信息及时传递，协调一致共同发力来适应轻资产项目的快速有序推进。如图：总包项目部内部必须设置总经办、设计、招采、计划、财务、设备、劳务管理等10个部门，同时结合项目公司工程、成本等专业人员配置，共同组成扁平化管理架构，做到信息传导沟通顺畅、协同一致，以总包人员为主，项目公司人员为辅的扁平化架构迅速推进项目建设。四、 提高总包主动管控意识，用好监理单位1、 提高总包主动管控意识，提升管

7、理水平在“总包交钥匙”实施过程中要做好“传、帮、带、扶上马送一程”的工作，要起到“帮助、辅导、培训、牵头”的作用；要对总包单位做好“总包交钥匙”管理制度、项目模块计划管控办法的培训，帮助总包单位快速提高项目运作能力和管理水平。2、 用好监理单位监理应按照监理合同的规定，从建设工程施工准备阶段开始，施工阶段实测实量，到各类业态竣工验收、开业和移交及工程质量保修阶段，对工程实施全过程监理服务工作。将监理作为项目管理的助手对其监管内容（质量管控、进度管控、工地安全/文明施工管理、成本管理控制、质量问题的处理）进行计划、组织、管理、考核，使其真正成为业主的好帮手。五、 做好项目管理策划与计划经营计划书

8、书共16项内容，经过梳理我认为大致可以分为三部分：第一部分为团队管理：由第1章项目简介、第3章责任分工、第4章人员到岗及分流计划、第16章培训工作计划组成；第二部分为项目推进计划： 由第2章项目关键时间一览表、第5章证照办理专项计划、第6章施工组织方案、第7章设计专项计划、第8章合约规划、第10章分项工程专项计划、第11章验收专项计划、第12章移交专项计划组成；第三部分为项目保障计划：由第9章现金流计划、第13章安全文明施工保障方案、第14章政企关系沟通方案、第15章项目计划监管方案组成；1、 项目简介注意对规划总图指标的复核和更新，对项目四至的梳理，特别关注对项目推进有影响的现场条件；2、

9、项目关键时间一览表结合模块化节点要求与总包梳理项目实际内控节点，留有提前量；同时逐项复核模块化节点注意现场实际施工时间与模块化节点存在矛盾的地方；3、 责任分工一览表注意总包、项目公司、商管的责任范围划分，做到所有事项均有责任单位、责任人、监管单位及监管责任人；4、 人员到岗及分流计划按集团人力要求重带轻编制为18人，纯轻为21人，BIM实施后为11人；注意总包人员到岗情况须摘牌后到岗48人，关注总包团队的人员素质，做好面试和考核，对不符合要求的人员坚决发函总包调换；5、 证照办理专项计划根据项目当地的政府机构设置及办事程序编制专项证照办理计划，注意与模块化节点相冲突的计划提前安排和沟通；6、

10、 施工组织方案要求总包根据项目规划总图及平面图结合项目现场实际情况合理安排组织施工方案，对项目重点、难点、现场条件等提出针对性解决方案和措施；重点关注总平布置、施工组织、塔吊位置、临水临电、施工资源配置以及施工进度搭接关系等，同时根据项目实际进展情况动态调整施工组织方案；7、 设计专项计划注意与四证办理节点匹配，加入政府对项目的相关要求同时注意须总包深化的图纸计划；8、 合约规划注意与工程、设计、招商节点的匹配，以工程建设为轴线合理安排招采计划同时关注本项目特殊要求的合约规划；9、 现金流计划注意成本与财务的核对以及对总包现金流计划的复核，做到尽量准确，同时考虑到重大节假日节点的支付计划；10

11、、 分项工程专项计划须对照模块化计划逐项梳理，对可大幅提前的工程节点如结构封顶做好相应资金计划的调整同时对梳理完的分项工程专项计划与设计总包沟通，要求设计总包对其分项专业设计单位的确定、出图、审图、深化等工作做好细项计划的进一步梳理并提报项目公司审核；11、 验收专项计划分为外部验收和XX内部验收，注意与模块化节点的复核。做到不遗漏，对每一项验收计划提前与相关验收部门沟通（可邀请验收部门负责人来项目给团队讲解验收注意事项）组成验收专项小组定期梳理专项验收计划；12、 移交专项计划要求总包须熟悉大商业移交标准：完成工程遗留问题整改、消防系统第三方检测、机电系统验收、主力店和次主力店验收、特殊设备

12、人员培训，各种证照、资料、备品备件移交，往来账款清理等各项工作；合理安排移交各项工作计划，提前沟通，定期组会梳理未完项目，确保移交工作顺利按期完成；13、 安全文明施工保障方案建立项目公司和总包安全文明施工保障体系，确定保障方案的组织架构；根据项目安全和质量管理责任书的要求，达到：安全管理目标、质量管理目标、文明施工管理目标；14、 政企关系沟通方案建立项目公司、总包与政府领导及相关部门的沟通机制和维护方案，加快办事效率；定期邀请政府领导到项目地检查工作，及时了解当地法规、政策，及早和相关职能部门对接，保证项目工作提前。和政府各部门具体责任人，建立定期交流的有效机制。15、 项目计划监管方案主

13、要解决项目计划的合理性和项目计划落地的执行偏差，包括计划编制与报审、计划执行与监督、计划变更及争议的解决和计划考核办法；注重对总包计划性思维的建立同时事前及时提醒、过程做好监督和校正；16、 培训工作计划对项目团队及总包人员组成和专业不同，对项目公司内部和总包人员进行分项目阶段、针对性培训；同时要求所有进场的总包和分包在进场前对项目公司关注的要点（实施范围、进度计划、涉及的模块化节点、完成的标准、需要协调配合的事项）进行逐个汇报，汇报不合格须重新学习再次汇报，若再次不合格则要求更换相关人员。六、 在项目不同阶段实施针对性管控1、 摘牌前准备阶段重点关注：1) 规划指标：绿地率、人防、停车位、地

14、质条件、场地平整度等，将问题在摘牌前排除。2) 土地协议：在与政府的所有合作协议中落实“未来股权可转让”条款。3) 启动会议：要求总包单位共同参与、确定模块计划的关键节点，例如四证节点、总图及单体图纸签批节点、总包进场、开工、商家落位等重要节点，同时启动项目经营策划书编制工作。2、 开工前准备重点关注：1) 总包人员：总包人员在交地后10日内必须全部到岗，总包项目部内部必须设置总经办、设计、招采、计划、财务、设备、劳务管理等10个部门，部门内要包括土建、结构、强电、弱电等各类专业人员，架构合理、专业齐全。2) 技术支持：总包单位对计划工作缺乏预见性，项目公司相应部门协助总包单位，共同制定资金计

15、划、招采计划、施工组织计划等总包专项计划。3) 设计前置：总包单位对于方案设计意图的把控能力较弱，对设计与成本的关系处理不当。项目公司组织总包单位的设计部、成本部提前介入方案中间成果论证会，提前熟悉甲方设计意图及成本管控要求。4) 成本招标：鉴于合格供方库开放时间短、招采库内的材料没有在项目当地备案等问题，帮助总包单位提前与当地政府沟通，尽快办理准入许可证。5) 临时施工证：项目所在地无临时施工证的，需尽量协调取得分段开工许可证明。3、 施工阶段重点关注：1) 消防建审：高度重视15版消防新规与设计施工的差异，要充分考虑消防专家和建审科的意见，要尽量满足规范要求。建审意见要明确，切记出现可产生

16、异议的表述。（例如采光顶排烟窗面积要明确具体的开启方式和面积）；建审意见取得后，要组织商管、总包等相关单位召开消防建审意见交底会，阐明意见强条。2) 施工质量：项目公司辅助总包单位建立、健全工程质量隐患销项体系，每天督办总包进行隐患销项，同时形成考核机制，与其员工绩效挂钩。3) 安全文明：签订安全生产责任书，监督总包单位获得“市级安全文明标化示范工地”、国家“AAA级安全文明标准化工地。4) 计划排查：从专项计划制定开始，项目公司与总包单位各部门间应建立“计划排查周例会”制度。项目公司每周定期与总包单位一起梳理专项计划、排除因计划差异造成的问题。会议纪要存档备查。5) 图纸排查：要充分考虑总包

17、单位图纸深化能力与水平，结合分阶段出图计划，每周组织“设计沟通周例会”，每周组织召开设计专题会议，对出现的设计问题及时讨论、解决。会议纪要存档备查。4、 工程验收开业阶段1) 成立验收小组2) 梳理各项验收计划3) 做好充分准备：ü 收集当地验收备案相关要求，及时更新，及时沟通。ü 邀请城建档案馆对资料的整理、成册做指导和培训。ü 及时发现工程实体与设计文件的偏差，及时改正。ü 验收小组资料人员对总包及分包资料进行过程检查指导。ü 整理好项目建设基本资料。ü 做好验收计划，做好过程检查。ü 严控计划的关键节点、关键线路。&#

18、252; 验收小组工程人员对总包及分包工程实体做好检查ü 严格管理计划、执行计划、考核计划、ü 定期召开验收工作协调会议。七、 注意项目风险管控，设置应急机制1、 重点关注质量安全风险：质量安全问题是重中之重，应高度重视1) 专项梳理重点材料的品牌、检验试验等清单，安排监理严格把关及时反馈不合格材料，同时项目公司不定期对现场材料使用进行抽检，对违规使用不合格材料进行处罚；2) 专项梳理影响结构安全、使用功能等专业工程清单，安排监理严格把关及时反馈，同时项目公司不定期对现场施工情况进行检查，对偷工减料、以次充好等行为进行处罚；3) 专项梳理施工场地、临时设施等具有安全隐患风险的清单，安排监理每天巡查并提供巡查报告，同时项目公司也安排人员每天巡场，对现场具有安全隐患部位要求总包监理马上整改到位，并对相关责任人进行处罚；2、 成本超支风险1) 要求成本每月上报成本动态情况，对预期超支项目，提前策划，将超支风险消除在萌芽状态；2) 成本部提前介入工程各项工作，对每项工作计划做出成