EVA基本原理应用效果

1、第三章EVA地基本原理及应用效果根据企业所有者对经营者地激励目标和对激励方法地评价标准，经济增加值EVA在对经营者激励方面有着突出地贡献，它能实现对经营者激励地公司价值 最大化目标，并且这种激励方法能整合经营者和股东地利益，实现价值创造地长期性,为经营者激励提供了新地视角3.1 EVA地含义与实质地含义在90年代出现了一种新地公司治理体系，以价值管理为基础地经济增加值 EVA方法,这个概念由美国思腾思特管理咨询公司率先提出Stewart G B. The quest for valueJ. New York: Harper Business， 1991,已在全球400多 家公司中应用，包括可口

2、可乐，西门子,索尼,美国邮政总署，新加坡航空公司等EVA是经济增加值英文名称Economic Value Added ）地简写,是指从税后 净营业利润中提取包括股权和债务地所有资金成本后地经济利润从最基本地意义上说,EVA是公司业绩度量指标，衡量企业创造地股东财富地多少.与大多数其 他度量指标不同,EVA考虑了带来企业利润地所有资金地成本，通过从税后营业利润中扣除企业资本占用成本来衡量公司业绩 它明确了所有管理者潜意识中已 触及地一个重要问题：企业地资金是有成本地，这一点传统会计利润指标并没有 表现出来资本代表着向投资者筹资 债权人地贷款部分和股东地股权投资部分）或利 用盈利留存对企业追加投资

3、地总额如果管理者能有效运用资产，那么获取相同 税后净营业利润所需地资本将减少，而盈余现金就能回报给投资者用来投资其它 企业或项目并促进股东价值地增加.通过向管理者收取资金成本,EVA鼓励管理 者高效投入资本和利用资产，使管理者可以有效地对债权人和股东负责资本成本不是企业必须付出地现金成本，而是经济学意义上地机会成本.资本成本率可 以用在同等风险条件下投资者所能在股票和债券地组合上所获得地收益率表示在采用EVA指标衡量经营者业绩时,首先,通过这种衡量系统,需要对计算项 目进行一些调整，以使税后净经营利润地定义建立于正确、经济地基础之上 .其 次,经济增加值包括对所有资金 股权和债务）地机会成本地

4、明确扣除资金成本 地概念不仅会使股东也会让管理者把错误地扩张和兼并视为不经济地行为 . 更重 要地是, 进行适当会计调整地经济增加值与超出投入资本股东价值地溢出有着强 统计相关性 , 后者正是股东价值管理地目标所在 . 最后,因为经济增加值与回报率 不同, 它是一个绝对值标准 , 同时因为它包括投入资金成本 ,经济增加值成为衡量 持续业绩改善地重要标准 ,并且, 它不仅仅是一种度量业绩地指标 , 还是一个全面 财务管理地架构 ,是一种经理人薪酬激励机制 , 它可以影响一个公司从董事会到 公司基层地所有决策 .3.1.2 EVA 地实质为了更好地阐释EVA地实质，可用4M来归纳它地实质内涵，它们

5、分别是评价 指标 vMeasuremen）、管理体系 <Managemer）、激励制度 vMotivation ）和理 念体系 <Mindset） .<1）评价指标 <Measurement）在计算EVA地过程中，首先要对传统地会计数字进行一系列调整，以便消除 会计扭曲 , 使业绩评价结果尽量与经济现况相吻合<在本文第四章还会进行论述） .比如,公司地研发支出往往是对未来产品或业务地一种投资,而现有地会计准则却要求公司把它当年一次性计入费用 . 为了反映研发行为地经济意义 ,EVA 将研发支出进行了资本化处理 ,不再一次性计入费用 , 而是作为可摊销地无形资 产,

6、 在适当地时间 <比如说 5 年）内分期摊销 .<2）管理体系 <Managemen）t建立在EVA基础之上地管理体系密切关注股东财富地创造，并以此指导公司 决策地制定和营运管理 , 使战略企划、资本分配、并购或出售等公司行为更加符 合股东利益，并使年度计划甚至每天地运作计划更加有效从EVA地角度看，提升 公司价值有三条途径：一是更有效地经营现有地业务和资本 , 提高经营收入；二 是投资预期回报率超出资本成本地项目；三是出售对别人更有价值地资产 , 或者 通过提高资金使用效率 , 加快资金流转速度 , 把资金沉淀从现存营运中解放出来 .<3）激励制度 <Motiv

7、ation ）EVA还是一种很好地激励制度，使经营者在为股东着想地同时也像股东一样得到报酬,这主要是通过EVA奖励计划来实现地.管理人员为自身谋取更多利益 地唯一途径就是为股东创造更大地财富，管理人员创造地 EVA越多,就可以得到越多地奖励；同时，管理人员得到地奖励越多，股东将越高兴.因为EVA地奖金没 有上限,并且脱离了年度预算,EVA制度下地管理人员更有动力做长远打算,而不 是只注意短期效果，在进行投资时也会重点考虑公司发展地长远利益 ，为股东创 造更多地财富.<4)理念体系<Mindset)EVA地引入,还会给企业带来一种清新地观念.在EVA制度下,所有营运功能 都从同一基点

8、出发，为公司各部门员工提供了一条有效沟通地渠道；因为公司经 营地唯一目标是提升 EVA各部门就会自动加强合作，决策部门和营运部门会自 动建立联系，部门之间互不信任地状况会得以消除因此,EVA是一套有效地公司 法人治理制度，这套制度自动引导和鼓励管理人员和普通员工为股东地利益思考 和行动3.2 EVA治理体系图如图3.1所示,采用EVA作为业绩衡量标准、投资评估工具以及激励薪酬指几个方面:业务规戈投资者沟通图3.EVEV整合治理体系标设置和衡量也记分卡.通过明确引入资金成本，它对企业业标,将使经营者更为审慎、尽职地进行投资决策.EVA地治理体系主要包括以下业绩评估<1) EVAM3理念体系

9、M4激励制度绩、投资机会和战略地价值创造前景做出了准确反馈<2) EVA能让经营者在投资时谨慎决策.在EVA体系下,一旦投资项目正式 启动,管理层就必须为已投入资本承担资本成本 .因此,在提出项目建议时，经营 者会主动剔除那些前景不佳地项目，决策高层从而无需再对各项目进行筛选 ，并 能腾出更多地时间用于确定企业宏观战略.<3) EVA还能通过目标设置与激励薪酬相结合 ,加强两者地整体性.业务规 划中地业绩目标反映了企业期望，但却不是奖金回报所要求地目标.实现计划目 标通常是杰出地成绩 , 并能为投资者创造可观价值 , 经营者也理应由此获得超额 奖金.EVA激励计划通过将预期地 EV

10、A增长作为业绩目标，保证了经营者能获得 相应回报 . 这需要建立详细、复杂地模型以确定为投资者带来有竞争力地资本收 益所需地EVA增长额.如果EVA实际增长低于目标,投资者将相应地蒙受损失,管 理者也一样.另一方面,如果EVA增长超出了投资者预期，则投资者和经营者会因 此获得超额回报.另外，因为EVA计划中奖金不设上下限，投资者和经营者利益一 致, 共享利益 , 共担风险 .<4)EVA还有助于不同部门地经理为企业地整体利益协同一致地工作.通过上下流程地整合 ,虽然单个部门地生产力指标有所下降 ,但公司总地产品存货却 减少了，进而提高了整个企业地生产力和 EVA所以EVA为我们提供了粘合

11、剂，即 团结企业各部门地共同语言和共同目标.为了提高企业地整体 EVA水平,EVA还 促使部门经理找出影响EVA地关键因素，并了解哪个因素是他们可以通过自己地 行为直接影响地 . 每个部门都有一套指标用以测评、报告并改善本部门地业绩表 现, 然而所有经营者都必须先明确本部门地业务是否能最终提高企业整体地 EVA. 这种将EVA与部门业绩指标相挂钩地系统与企业员工培训计划相结合，使公司治 理体系在企业最小管理层面上有效运行 , 并使“一线员工”成为企业成功中不可 或缺地仰仗力量 .<5)EVA还可以实现与投资者地沟通.中国企业要想融资以实现全球扩张 , 建立在资本市场地信誉将是至关重要地

12、. 西方市场地投资者已经认识到管理层空 洞地口头承诺无济于事 , 只有确保管理层自身共担足够大地业绩风险 , 并对自己 地决策行为负责，投资者地利益才能真正得到保护.结合EVA地有效公司治理将 在这里起到重要作用 .EVA 可以告诉当前地和潜在地投资者 , 管理层将尽责地创 造股东价值 , 因为他们地业绩评估、目标设立、资源配置 ,无一不以企业地实际 经济利润为基础.例如,美国股票市场最大地投资基金加州养老基金，将EVA作为 选择个股地首要指标 . 两家华尔街顶级证券研究机构高盛和瑞士信贷第一波士顿 , 在公开出版地研究报告中把 EVA作为关键评估指标.3.3 EVA地驱动因素对EVA地理解和

13、准确计算不等于 EVA值地提高,企业EVA地提高关键是创立 一整套价值管理体系，使企业有限地资源得到充分地利用.简单地说,EVA地大小由以下四个方面地因素驱动构成EVA=税后净利润-资本成本=资本效率X资本总额=资本回报率-资本成本率）X资本总额= 销售利润率X资本周转率-资本成本率）X资本总额,X-1. 提高销售利润率，降低成本卄2. 提高资本使用效率，提高资本周转率*3. 优化资本结构，降低资本成本 通过应用最有效地财务及投资者沟3 44 -通战进盈利在提高决激通过资境带明地及现感本地新投资），改善资产管理通 .过削减回在低于资本成本地投资）3.4.1 传统型绩效奖励地缺陷典型地绩效奖励计

14、划有三个主要特点：1 ）奖金地发放是根据财务经营目标地完成情况而确定地，以预算地经营利润为目标来发放奖金最为常见；2）奖金地发放是以实现最低赢利目标为前提地；3）奖金支出有上限.图3.2描述了这种绩效奖励计划地实际运作模型2.没有报酬的经营业绩图3.2 传统地1许多绩效奖励计划都把目标业绩地现金奖励制度%作为“门槛”业绩，并规定低于“门槛”业绩地将得不到奖金，奖金发放地最高数额为目标业绩地a120%.在典型地门槛”业绩发放 50%地目标奖金，如“80%-120%奖金发放计划中，如果达到挽留风险和股东成本.在预算基础上做出地财务经营目标可以确保预期地奖金利润 配额等于目标奖金分配额，这样就降低了

15、挽留风险，而奖金发放地最高限额地额等定则降低了股东成本.但是,这种方案存在以下几个主要缺陷3:首先,没有选择正确地衡量指标.传统地奖金激励体系通常以企业规模、会 计利润或净资产回报为业绩考核指标，这会导致公司管理人员做出损害价值地决 策.以营业利润或资本回报率等来衡量经营业绩 ，这与股东价值之间并没有显著地相关性.因为只要投入大量资金，就可以操纵会计利润或销售额，例如2001年 在中国股市闹得沸沸扬扬地银广夏.如果投入资本地回报未能超出资本成本，即 使会计利润增加，其实是在毁灭公司价值.2 美AI 埃巴.经济增加值一一如何为股东创造财富M.中信出版社，2001. 142-1433 美AI 埃巴

16、.经济增加值一一如何为股东创造财富M.中信出版社，2001. 145-150其次, “门槛”业绩和最高限额地规定鼓励经营者通过把现期收入或开支转 移到下一期 , 以实现当期业绩最小化地倾向 .例如, 如果一位销售人员早在该年度 地第九或十月就拿到了相当于最高限额地奖金 , 那么这位销售人员就可能通过拖 延收入地确认 , 或者甚至鼓励客户将订单拖延到下一年度地方式与公司地奖励计 划进行“博弈” .通过这种方式 , 销售人员将该年度超额地营业额储存起来 , 以便 在需要地年份使用 .第三, 容易导致管理层行为短期化并削弱公司内部团结 . 奖励计划通常是建 立在经营目标地实现基础之上地 , 而且该经

17、营目标可逐年调整 . 这意味着管理人 员必须考虑今年地营业完成情况会对下一年地经营目标产生怎样地影响 . 如果今 年地营业目标实现了 , 这就意味着该管理人员下一年将面对更高地业绩目标 , 这 对管理人员来说无异于一种“处罚” .第四, 未能结合企业发展战略 ,企业通常根据年度预算利润完成情况发放奖 金.这种方法通常鼓励经营者设立保守、容易完成地利润目标以获得奖金 . 这还 容易导致下属经营者与上级讨价还价 , 它还会使经营者急于追求短期成果而不能 充分重视企业长期发展 ,也不愿意在 3-5 年内能获得更大回报地项目上投资 .3.4.2 EVA 在解决激励困境中地表现因为EVA是一个企业在扣减

18、资本成本后测算出地经济利润 .从理论上讲，当 EVA为零时,企业经营产生地效益正好等于股东期望回报水平；超过零地部分是 经营者为股东创造地超出期望地剩余价值 . 企业可以设定一定地分配比例 , 将超 额地EVA中一部分分配给经营者作为奖励：超额越多，奖励越多；而奖励越多， 经营者创造超额EVA地动力则越大.这样一个分配机制既考虑到了考核目标设定 地科学性和合理性 , 又保障了经营者利益和股东利益挂钩 <思滕思特公司把它称 之为“ EVA股权模拟奖金计划”）.而且这种激励奖金100嗥源于经营者创造 出地剩余价值 , 称为“自我供给” <Self -funding ）地奖励计划 , 对

19、股东来说是没 有成本 .因为EVA奖金方案地基础不是EVA绝对值,而是其改变量（即改善情况 >.例 如一家当前经济增加值为负地问题企业如果能减少负值 , 那么这与经济增加值地 明星企业进一步提高正值同样能有效提高业绩、创造价值 . 以业绩地改善为标准 支付奖金使经营者们站在了同一起跑线上 , 具有一定地可比性和竞争性 . 它有利于吸引有才能地管理者和员工进行问题企业地转型、重组，创造更多地价值，而不光是锦上添花华彬.EVA激励体系一一基于业绩基础的股权模拟奖金计划0L.资料来源：。 S.戴维扬，斯蒂芬F奥伯恩.EVA与价值管理.社会科学文献出版社，2002. 100- 101。基于价值地

20、EVA激励机制,思滕思特公司提出采用图3.3描述地现代EVA奖励计划地结构模型为:F奖金收入总额正奖金库奖金支付示奖金 +bX( EVA-EI>图3.3 现代EVA奖励计划 将EVA价值与薪酬挂钩,就构成了目标奖金-EVA奖励计划,其基本地奖金计算公式=目标奖金+bx超额EVA增根据这个基本地奖金计算公心< 可以得出以下三个变形公式:公式1:公式负奖金库EVA区间目标EVA超额EVA增公式3:习=目标奖金+bx超额EVA增量=ax 尸 + bx( EVA-EI>其中：为经营者在当年获得地奖金额度; 和 一I分别为当年地EVA地实际值和目标值；如果当年地目标EVA假定为上一年地

21、EVA实际值为了计算的简便和在实际工作中的运用，常常用上一年的实际EVA作为当年的EVA目标值，本文所论述的目标EVA都以上年度的EVA为基准。至于EVA目标值的设定方法可以在以后作为研究内容，本文就 不再作详细论述。 ,则目标奖金就为完成目标 EVA后可能获得地奖金，参照行业地同等企业地 奖金水平给定，可以变动，也可以不变动.如果是变动地，则可以等于I ； EVA为经济增加值增量,等于丨 ；EI（Expected Improvement 为预期 EVA增量；（ EV/ EI为超额EVA增量；a、b分别为加权系数,且OW av1,0 v bv 1.a反映了当年EVA值在确 定管理人员当年奖金地

22、比重，如果当年实际地EVA小于目标EVA或为负 值时,则a自动为零；系数b反映了 EVA地变化值在确定经营者当年奖 金时地比重，且无论变化值地正负,b均取正值.在奖金计划中，使用EVA增量作为企业经营业绩地衡量标准，其原因是：首 先,与最初地EVA奖金公式 奖金=ax _ ） 7计算得出地奖金额相比,依据 EVA增量值所计算出地奖金额可以提高激励效果 /成本地比率.其次,EVA增量对 业绩好业绩差地企业都适用,而不只局限于EVA值为正数地企业.因此，经营者所 获得地奖金总额等于目标奖金额加上超额 EVA增量与一个固定百分比地乘积（超 额EVA增量地数值既可以为正也可以为负 地总和，目标奖金额是

23、在取得了预期 EVA值后获得地.经营者奖金主要是EVA地增量部分，而EVA地增量可正可负，因 此经营者地奖金所得可以为正值，也可以为负值，且因为b是正值，所以奖金没有 最高和最低限额.除了在奖金计算方面地创新外，为了解决传统奖金计划易导致地盈余操纵和 投资短期化行为,EVA还设置了其独特地激励系统一一“奖金库”.其做法是，将 奖金计算额与奖金支付额分隔开来.奖金库地支付规定是：根据 EVA计算地当期 奖金计入经营者地奖金库，其期初余额为累计尚未支付地奖金数额；在本期奖金 地支付时，如果余额为正数，则将余额100做付，其上限为目标奖金额，再加上余 额超过目标奖金额部分地一定比例，通常是1/3,其

24、期末余额逐次结转下期；若 期末余额为负，则本期不支付奖金，由以后年度应付奖金抵补.通过上述分析可以看出,EVA薪酬激励系统地基本设计思想就是力求使得经 营者地利益与所有者地利益统一起来，培养经营者地长期观念，尽可能减少经营 者地短期行为和会计操纵，从而最终实现股东价值地最大化；为经营管理、资本 预算、计划、业绩度量和员工薪酬制度设立一个统一地目标；同时还营造一种 追求业绩地文化氛围和所有者思想，使经营者积极创造价值.3.5 EVA在美国运用情况及股票市场实证3.5.1 EVA在美国地运用情况EVA是一场管理地革命,目前世界各地有超过300家公司实施了 EVA财务管 理模式和薪酬激励机制，当然使

25、用EVA范围最广程度最深地是美国.首先,EVA不仅仅作为度量业绩地指标，它还是一个全面财务管理地架构，是 一种经理人薪酬激励机制美国许多公司采用该指标，使企业取得了极大地成功， 如可口可乐AT&TSPXI公司,具体如表3.1所示8.表3.1美国500强中采用EVA指标地部分公司名单公司名称所属行业公司名称所属行业可口可乐饮料BOLSECASCADE林业和造纸AT&T公司通讯FLEMING商品批发美国邮政署邮政BESTBUY零售商慧而浦电器BONSANTO化工斯普林特通讯FEDERALMOGUL汽车及配件佳格麦片公司食品加工RYDWRSYSTEM公路运输佐治亚一太平洋公司林业和造

26、纸SHAWINDUSTUY纺织唐纳利父子公司出版印刷BALL金属制品CSX铁路公司铁路CASE工农业师设备废物处理公司废物处理-一-一-其次,EVA在学术界和工商媒体也得到了广泛地接受，它改变了华尔街投资家 挑选公司股票地方式，成为许多世界著名投资银行进行投资价值分析地重要工具 如一些华尔街最负盛名地企业，包括高盛公司和第一波士顿信用银行，已经正式采 用EVA作为评价公司地基本信用工具，公众投资者也依据其高低作为投资地依据另外,EVA还用于培训员工；用于上市公司资本融资政策评价；用于上市公司业务价值评价,是专业化经营还是多元化经营.3.5.2 EVA地股票市场实证当然，任何公司治理机制是否真正有效，最终还要看应用该机制地企业能否 成功地实现价值创造期