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1、1职业经理人的七把金钥匙2你的挑战(一)-变革v“十倍速”时代v“快鱼吃鳗鱼”时代v“学习型组织”时代一句话:这是一个变革的时代. 处在变革时代的人,也许. 更倒霉. 更幸运.3只可惜:有的经理人却v缺乏进取心:熟视无睹v不学习:用不上v等.靠.要:大事有老总,小事有小兵,自己呢.v局限思考:皇帝不急急太监v自以为是:企业靠的是群体智慧,好想法要经过讨论交流才有可能变成一个好的方案4你的挑战(二)-角色v角色错位 经营者的替身 同层级的供应商 下属的榜样v忙就是好1.官僚习气5你的挑战(三)-心态v心浮气躁:自己,公司,眼前,长远利益v心态不正:付出的多,得到的少v归罪:v 大环境v 公司v

2、其他部门v雇佣思想1.心理脆弱6你的挑战(四)-工作压力工作紧张,早出晚归,起早贪黑,两头不见太阳.7你的挑战(五)-不理解v老总让你无所适从v下属不理解你v其他部门不理解8你的挑战(六)-职业发展北京,上海,深圳:部门经理注重的是 事业发展50.6% 工作能力提高19.0% 发挥自己特长17.0%临时工不安全,中层主管更不安全q公司发展不稳定q位子不稳:领导,打工仔q承诺不兑现:值与不值,“江郎才尽”9你的挑战(七)-管理10你的挑战(八)-职业道德v自己还算干净v欺上瞒下:上下一套,说做一套,面后一套v虽然“是是是”,却煽动别人去闹事,缺乏最起码的诚信原则11因此,你要认清你的部门:v部门

3、价值v部门职责v职位管理v部门管理12中层管理的特点v多维度管理:高;中;基v很强的执行能力:角色认知;管理技能;经验v业务与管理的两难(销售;生产;财务;研发)v创新与守成的两难:创新-模式v短;多;琐;浅13最佳的机遇v全球经济不甚景气v中国经济一枝独秀v 7月北京申奥成功v 10月在上海召开APEC会议v 12月中国加入WTO1)红日与阿康联手14极大的挑战v加入市场逐步放开v世界500强的90%进入中国:形成商业奥运会(必须具备世界水平和世界眼光)v5060%资金盘旋在中国上空v民营企业活力旺盛:荣毅仁,张剑张跃,刘永好v国营企业逐步转变:结构,产权,模式,体制,制度v总体竞争会愈来愈

4、激烈:510年15面对挑战的对策v提高总体竞争力:规模,品牌,成本v 从战略,文化,组织调整v 产,销,人,发,财,总办协调v 高层,中层,基层有效配合v最重要的v 质变:职业化能力(量变:经验维持多久)v 方法:学习(学:认识,接触;习:实践,运用)16有效学习的策略v学习原则:法律法规在东方和西方的使用上v世界水平v适合中国:贪污犯,迟到,安全事故v学习方法:学习是为了更好的应对体制变革v全员学习v系统学习v结合学习17体制变革的挑战v过去:计划经济:统一调配;不需要顾及效益v只有计划v没有经济v没有竞争v现在:市场经济v市场:客户意识;竞争意识v经济:效益;营收;成本18市场经济的特性v

5、供需法则v需求:客户:供应能力消费能力v供给:公司与竞争者:98.4%产品供过于求(40;9.7;90%-5)v自由竞争:提供更有价值的商品与服务(1.红日的多品牌,功能细分;2.作曲创新)19企业生存的关系(图)企业客户公司对手小环境大环境1.政治,经济,文化2.优势,弱点,机会和威胁点 20企业管理要素框架企业愿景与文化企业战略与组织管 理 平 台人管理销管理产管理发管理财管理个人效能=意愿*能力1.想做?能做?优势?(房子,投资)2.海尔:质量,品牌,服务,国际化3.上-下(贯彻);下-上(反馈); 横向轴(协调); PDCA循环.4.企业倒闭:客户和成本 营业额下滑:无法满足顾 客的需

6、求 现代化的企业:先做营销再搞生产21企业管理职能分配表管理工作理念战略一般工作成熟的企业:做理念战略较少因此,要做到合理汇集与分配资源 如:肉蛋火腿肠 22高层主管的任务v建立愿景与共识:统一和谐,35Yv制订战略与组织v汇集与分配资源v建立与维持文化焦点 * 能量 :太阳,纸,高度,坚持23中层主管的任务v建设与领导团队 :中西经理人的区别v建立程序与标准 :将来的项目及时达标,不能让 高层主管多次过问.v实施管理与考核v培育与激励部属系统化 * 可控性 24基层员工的任务v完成上级交办的任务 : 不二过v完成个人岗位职责v工作总结与自我超越v工作改善与创新v落实 * 进步 :必备的五大知

7、识:行业,公司,产品,法律,专业.25中层主管的基本素质v强烈的工作动机 ：决定成功的因素是态度。v专业知识 ：蓄电池发动机v积极的态度v纯熟的技能 ：争取成为专家，专家才是赢家。v良好的习惯 ：3000米26工作技能v管理技能v负责人管理技能 ：（12项修炼：会议，沟通，表达，计划，决策，检查，团队，领导，培育，标准，管制，考核）v部门管理技能 ：（7把金钥匙）v人际技能：哭声，升级v专业技能：品酒师（基础），画家（进阶）27管理循环(图)PDCA计划执行检查修正1.戴明 2.通过PDCA循环造成 管理差别. 28管理的定义 v有效 的运用各项资源 :管理的灵魂:严格v以适切的方法 :中国企

8、业最大的问题:概念不清v达成组织目标 :文书和寄资料v各项活动 :中国企业只考虑:关系和机会(墨守成规).29有效的内容v效率=支出/投入v效果=需求符合度如:打字速度和正确度 提交报告速度和可行性 产量和产品质量 招聘速度和人员适用性30资源(管理对象)v人v时v地v物v钱v客户(我们的员工):数量,等级综合素质,忠诚度v信息v技术31管理方法v规章制度v流程图v表格v标准v操作手册v品管措施vPDCAv管理图表管理制度实现法: 管理制度+业务流程+管理表单+管理判例32组织目标应做到v合理化 :能量化(平均值;最佳和最差;环境预测;人能力)v数字化 :可计算,可衡量v涵盖QCDMSS :打

9、扫WCQ:质量C:成本D:交期M:士气S :安全 S : 服务33部门管理的质变v事后_事前:安全第一,预防为主v被动_主动:叫我干我要干v混乱_系统:各人干各人的人人有考核v不确定_可掌握:随意性行为照章办事v神奇_腐朽:v片面_全面34一.定义部门目的v为何要定义部门目的:生产制造;供应;世界一流的工业材料供应商.v部门目的考虑要素v如何定义部门目的35为何要定义部门目的v认清部门的存在理由 :杯子;花瓶;花盆v认清部门的角色和定位v所有部门的方向v确认管理的重点v绩效考核的依据36部门目的考虑要素v上层期望:愿景 ,文化 ,战略 :马斯洛:杰出团队的显著特征,便是拥有共同愿景与文化.v横

10、向期望:流程 ,内部客户v客户期望:需求 ,问题37定义部门目的v50200字说明v定性与定量v涵盖主要业务活动v明示部门所要创造的价值1.以合理的成本,确保公司发展 所需人力资源的质与量,并积 极提高员工的士气,忠诚与稳定. 2.以营业额15%的费用,确保人 力资源的数与量,并保证离职率不超过10%. 38定义部门目的的程序v根据要素进行脑力激荡v进行整理分类(48)v定性说明(形容词或副词)v整理与文字修饰v请求上级确认39脑力激荡v轻松的环境v鼓励发言v随意说v不批评v边说边写(做记录)v事后整理40示范说明:销售部门背景:某消费品公司具有全国性通路,目前排名第 四,期望成为领导品牌,全

11、国设立20多个分支机 构,通路有直营与经销两种.41示范说明1:脑力激荡上层期望(1)市场占有率(2)人均销售额(3)平均利润率(4)通路精耕细作(5)维护品牌形象横向期望(1)生产合理的销售计划(2)市场推广,品牌,政策配合(3)研发市场意见,需求,对手(4)人资士气,管理,培训,考核(5)财务回款,预算,费用(6)法律合同客户期望(1)经销商服务,信息,问题处理(2)零售点生动化,理货,促销(3)消费者产品质与量,服务.42示范说明2:整理分类人力财务通路市场客户信息法律行政43示范说明3:定性描述人力:(1)充足数量(2)高素质,向心力,团队协作(3)忠诚,稳定.财务:(1)合理预算费用

12、(2)确保销售回款(3)高于业界平均水平的利润率通路:严密,有序,高效市场:(1)优质品牌形象(2)较高占有率客户:(1)优质,忠诚(2)满意信息:及时,准确,完整法律:(1)合法(2)遵守合同44整理与修饰 在配合公司总体发展战略的思路上,以合理的的预算与费用,藉有适当数量,具有高素质与团队协作精神的销售队伍,建设严密,有序与高效的通路,争取优质的客户,并藉由主动,专业的服务,确保客户的忠诚与满意. 在市场运作过程中,必须确实遵守法律与各项合同,树立优质品牌形象,保证销售回款到位,并及时准确传递各种信息.藉由以上工作获得高于业界平均水平的利润率与较高占有率,同时建立一支忠诚,稳定的销售队伍.

13、45二.制订管理项目v何谓管理项目v如何制订管理项目v管理项目数量46何谓管理项目v达成部门目的的手段v部门的任务清单v作为分工的基础v中层主管的主要职责47制订管理项目的步骤v依据部门目的展开PDCA项目:1020项形成一页管理法.v排列优先顺序:大小;重要次要(石头和沙子)v将前1020项列入管理重点48案例说明1:销售部门(表)部门目的及时,准确的传递信息管理项目P计划1.制订信息传递计划2.制订信息反应计划D执行信息收集,整理,分析,储存,传递C检查信息过滤检查A修正信息更正49练习(表)部门目的培养储备人才管理项目P1.制订人才需求计划2.培养计划D1.挑选,确定对象2.系统化培养C

14、1.明查;2.暗访A1.换人;2.调整50管理项目选定表管理项目上级期望部门成效重大问题外部竞争分数顺序制订人力需求计划4553173制订部属培训计划5545192实施员工培训5555201实施部属考核4443154适时调节人力343313551三.任务分工权限划分v如何绘制组织图v如何进行任务分工v如何进行权限划分v如何调整职务内容52组织的含义 组织始于狩猎时代v 结合众人力量v 发挥整体功效v 完成任务目标53组织图的种类v部门组织图v职位组织图v功能组织图要点:分四个阶层,中心最大,上 下较小,层级相同列在同一水 平.最低层垂直排,并联.幕僚(助理,秘书)直线位于右方.命令系统用实线.

15、监督协调用虚线(顾问)54组织规划的步骤v决定工作v决定人熟v工作划分,职位说明:TO WHO.WHATv职位规范:资料和条件v协调方式:纵向为主或横向为主v管理幅度v授权区分:范围v绘制图形55职务分配要点v注重效果与效率:有效v工作要有指定负责人v职位工作项目要明确:无论谁干v职务负担要公平:做到工作数量与质量的统一和谐(杜绝:能者多劳_能力的很疲劳)v视需要调整56案例说明:职务分配表57职位说明书v主要职责:针对一个职位(岗位)v业务内容(管理项目):个人职责(50字,用附表)v报告对象(联络方式):电话,书面,当面,其他方式v设备器材:操作使用和保管的东西v完成报告:应交的?周,月报

16、表58如何发挥组织效能v指令统一原则:一人下令,否则部属茫然失措v管理幅度适中v充分协调v妥善授权v有效领导:五个手指59指令统一原则v只有一位主管下令v只向一位主管报告v命令与报告遵循指挥系统例外情况:q紧急情况:9.11q主管不在q事先协调斥责中听婉劝基OK基中OK溜60管理幅度适中原则v定义:直接管理部属的人数:48人v考虑要点v1.工作性质;2.沟通协调度;3.工作场所v4.自动化程度;5.自身任务量v目的:有效沟通与培养部属:温州11部门v如何扩大:看书;照着;猪v1.提高自身能力;2.提高部属能力;3.工作标准化61充分协调原则v远见,共同目标:百年红日v胸怀,共有状况:动口和动手

17、v态度,共同完成:叫干,主动干v协调力可以培养62协调方法v制订办法、规章:采购,营销v设定目标、计划:v调整组织目标:9.11v设立委员会:产、销委员会v设立项目小组:公司项目办v运用助理秘书:整理资源,提高效率63协调的步骤v掌握与陈述事实:发问:小大;不懂懂v明确协调目标:两人不和和好v找到正确对象:协调主题不要说别人坏v相互交流状况:经常说你好v整理共同目标:你觉得怎么样?v讨论可行方案:那就和好吧!64妥善授权原则v权限委让v权限但不是责任v范围内自由裁量:权限范围内小事可自己办v限定事项需要许可v要考虑: 1.部属能力、意愿是否够;2.管制方法v授权好处: 放风筝 1.主管:精力集

18、中,幅度扩大 2.部属:建立自尊,获得培养65授权事项v部属所能掌握的:倒水v规章、标准明确:5人1800￥v部属意愿很高v经规划逐步培养:200v主管需亲自处理不可授权:人事任令;考核成绩;重要会议;大合同66授权的步骤v设定目标:松下选人的训练与考察v确定对象:皇位v训练与激励:训练(能力不够)激励(意愿不够)v给予资源v适当管制v逐步授权v定期检查:杯酒释兵权;一美圆总经理67四.制订标准与方法v标准的含义 :赏月；烹饪(煎蛋器)v设定管理目标v制订管理标准v设计工作流程68标准的含义v将组织的目标与期望v合理化、具体化与书面化:合理的成本v并推行落实,成为共同规范69标准重要性v明确目

19、的与目标v执行的依据v考核的依据v提高组织运作效能:供货商的程序;物业管理公司v降低损耗70制订管理目标(表)71制订标准的程序v选定项目:重复性高、精度高、准确度高、不同人操作相同的流程.v工作分析(画流程图):考虑结构性障碍.v设定目标:木桶原理(聪明笨;长短.制度让多数人认同)v制订标准v通知培训:达成共识.72标准的内涵v目的与目标:干什么?程度?v流程与程序:如何开展?v技巧与方法:手段?vQCDMSS:综合考虑,统一调配73执行标准的要领v主管重视v建立共识:沟通(原则和内容) v充分理解:培训,麦当劳30000v奖罚配合:奖兴奋;罚抗拒v贯彻到底74信念循环v文化:观念、态度、行

20、为的结合v做与公司信念一致的,否则.循环愈一致,企业文化愈强,否则愈弱.因此,循环内的事要提前让大家知道.情绪行为经验信念75标准的成熟度v人数v熟练度v合理性v掌握度76标准化循环SDCA标准化作业程序77实施过程管理v团队建设v领导技巧v培育部属78何时需要团队v一个人无法完成时v运用团队比较有效时79团队的定义v二人以上v集中力量于共同目标v以互助互赖的关系v运用一致运作方法80团队三要素目 标方 法团队关系81团队 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃,那一定是狮子来了;如果见到狮子在躲避,那就是象群发怒了;如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象,那是什么来了蚂蚁军团. 82v明确

21、的团队目标v共享v不同的团队角色:v良好的沟通v共同的价值观和行为规范v归属感v有效授权团队的特征83建设团队的阻力组织v等级和官僚结构v自上而下的管理方式矩阵式(每一位成员都参与部门的管理)v死板、无风险的企业文化(已经习以为常,不如维持现状)v信息的传递往往是自上而下的(信息来源不再是唯一)84建设团队的阻力管理层v管理者害怕失去权利的社会地位v管理者害怕团队不再需要他们v管理者没有及时授予他人权利v管理者没有提供足够的培训和支持v管理者没有让员工担负起应负的责任85建设团队的阻力员工v害怕失去个人回报和个人成就的认可v害怕失去个性v害怕团队会带来更多的工作v害怕承担责任v害怕冲突86建设

22、团队的途径v人际关系途径1.找自己的人;2.朋友化;3.为下属争取利益目标导向途径共识导向途径v角色界定途径:强调明确界定群体成员的角色及对所担任角色的期待1.有不同的团队角色;2.角色分明,分工明确,领导有效授权;3.良好的沟通;4.资源、信息、智慧共享.87对团队的误解一 把组织等同于团队v把集体理所应当的当成团队 如：突击队、作业组、体操队v把部门理所应当的当成团队，一提团队，就想到企业中的某些部门。 如：营销部、人力资源部、开发部等。企业中的部门只是一种组织形式，是把工作性质、工作内容相近或相似的人安排在一起工作，组成一个工作群体，以便企业领导者的监督与管理。 团队不是组织，而是组织的

23、一种表现。88对团队的误解二 把与团队的关系看成雇佣关系 我是企业招聘来的，与组织是聘用关系，我干活企业给我工资，且要遵守企业的各项规章制度。如：财务制度、人事制度、劳动纪律等，这些都是组织行为。 团队成员是平等的，没有组织意义上的上下级。89对团队的误解三 把个人与团队的关系当成依附关系。 “有困难找组织”90对团队的误解四 狭隘的集体主义v团队和集体的共同点：成员都具有“归属感”和共同的价值观和规范。v团队和集体的不同点：集体主义集体主义团队团队组织目标共同的目标分工不同，角色相同分工不同，角色不同集体利益个人利益团队与个人双赢成员绝对服从组织领导对成员有效授权金字塔式的沟通方式矩阵式的沟

24、通方式91对团队的误解五 很多人根本不相信团队 等把组织搞好了再来谈什么团队也来得及92对团队的误解六 把自己淹没在团队中 滥竽充数的故事93对团队的误解七 局外人 团队是团队，我是我94对团队的误解八 对团队期望的偏差 应该在自觉性方面、性格爱好方面、对问题的看法和处理问题的方式方面，总之，无论做什么事情都要步调一致，决不允许有个体差异的存在。其实，把团队当成过去经常宣传的先进集体来看。95对团队的误解九 把团队当成一种工具v我所管理的部门是我的，一切事情都要由我来定v拿团队这个工具来压制组织中的成员96为什么会有坏团队v物以类聚，人以群分；（看谁顺眼就搭伴）v他有什么了不起；v谁的人；（各

25、怀心腹事，一盘散沙。）v总是看别人身上的缺点；v各人顾各人；v严于律人，宽于待己。97团队的形成过程形成期凝聚期成熟期控制支持一致自由坦诚弹性动态平衡98目标的统一v建立目标与共识（并让部属知道、认同、方法）v争取支持与资源（内部和外部）v强化态度与正面思考（遇到问题时，要做正面工作，弱化负面思想）谁挖坑谁受害！99关系的建立v建立与改善关系：塘快加热搅拌融化的更快尽早分享。v促进主动支持与团结v调和与运用差异：公司开一次联欢晚会：1.场地；2.器材；3.交通；4.物品；5.联系人；6.秩序。100方法的统一v建立规范与标准v整合新进人员v知识积累与创新101团队的资产：信任v可以信赖，托付：

26、存折做好就存，做坏就取。v能照期望做事v在预期中的表现：不会令人失望。有时个人责任心强，但存有派系观念，也是降低信任的表现。v心理没有负担v没有恐惧v每件小事都会影响：麦当劳汽车品牌（信任发生危机导致效应的损失）102领导效能想法遵从违背有效无效103领导效能=有效行动耗费心力104部属的个人效能个人效能=意愿能力（缺一不可，否则为0）v意愿=吸引+专注+兴奋v能力=知识+经验+技巧105部属的准备度 R1：v没意愿；没能力v没信心；没能力 R2：v有意愿；没能力v有信心；没能力 R3：v没意愿；有能力v没信心；有能力 R4：v有意愿；有能力v有信心；有能力106领导者的行为v关系行为v指示行

27、为107关系行为v关心、支持v赞美、鼓励v倾听、接触测定和别人关系如何：占用对方时间的多少。108指示行为v告知、命令v明确的指示v着重5W2H109指示行为5W2HvWHYvWHATvWHOvWHENvWHEREvHOW vHOW MUCH110领导风格脑力激荡教师看着办消防队111领导风格与准备度vR1S1vR2S2vR3S3vR4S4112培育的重要性v人材变人才v提高成效v分担任务v降低风险v提高士气113培育的两难v深度与广度v数量与质量v稳定与变动v成本与效益v任务与培训114系统思考培训能力稳定绩效115培育的时机v上岗前v接受新任务v犯错时v特殊情况v定期培训v工作检讨v升迁之

28、前v授权之前v情况复杂v部属请教116培育的方法vOJT培育法（On the job training）：技巧与动作v观念启发法：观念与思维v小组学习法：团队学习117OJT传授法步骤v说明（目的和内容）v示范（动作）v操作（让学员自己做）v边做边说（学员）v定期检查（上司）118OJT法成功要诀v事先准备v动作标准化：形成口诀效果会更好。v一次一步骤v及时回馈v形成习惯119观念启发法步骤v挑选情况v正确发问v仔细聆听v回馈指导v总结确认120启发法要诀v发问技巧是关键v与企业要求配套v给予鼓励v由简入深v单一到组合121小组学习法v28人最佳v围成圆圈v设定主题v轮流发言v总结确认122小组学习法要诀v准备参考资料v要有主持人v偏差及时纠正v重点加以强化v书面记录总结123其他可用培育法v工作轮调，工作丰富化v读书，课题研究v考察，参观与报告v讨论，演练v角色扮演，实习v模拟，工作坊124公司培育架构OJT（40%）OFF JT（30%）SDP（30%）125公司层级培训系统vNEO：新近人员（公司、部门）v职能别：产、销、人、发、财、总办v层级别：高、中、基层v特殊：语言、计算机、外语等126检查与修正v检查的含义v检查的两难v差异的分析v问题的处置v防止再发生127检查的含义v提早发现差异：与目标和标准的差异v排除不合标准的质量：事后管理（检验