股权激励运用策略与实务(高盛)

1、企业股权激励运用策略与实务企业股权激励运用策略与实务徐沁徐沁 / 博士博士 首席咨询师首席咨询师 盛高咨询盛高咨业股权激励运用策略与实务企业股权激励运用策略与实务一、问题的提出二、民营企业特点分析三、人力资源体系四、员工持股计划五、推行员工持股的要点和步骤六、案例一、问题的提出1 1、人才匮乏，人才培养总是跟不上企业的发展；、人才匮乏，人才培养总是跟不上企业的发展；2 2、创业骨干业绩不在，占据高位人才不来；、创业骨干业绩不在，占据高位人才不来；3 3、老总说、老总说:“:“没有我你们能有房有车吗？不感没有我你们能有房有车吗？不感恩！恩！” ” ； 共同创业者说共同创

2、业者说:“:“我们一起创业，你已经身价我们一起创业，你已经身价过亿，而我现在只拿年薪十万过亿，而我现在只拿年薪十万” ” ；一、问题的提出（续）4 4、为什么只涨工资，不长积极性？为什、为什么只涨工资，不长积极性？为什么工资涨得越高人跑得越快？么工资涨得越高人跑得越快？ 5 5、年底红包怎么发？、年底红包怎么发？6 6、“我也是打工的，大家不要让我难做，我也是打工的，大家不要让我难做，只要老板不查，我们就只要老板不查，我们就”一位管理一位管理者在解决员工的问题。者在解决员工的问题。二、民营企业特点分析1、成长极限2、行业发展趋势3、人力资源管理现状4、团队交替的困局5、企业发展阶段6、解决之道

3、 民营企业发展至今，已取得了很大的成就，形成了一定的规模，但目前许多民营企业都感到要在原有基础之上进一步发展十分困难，即遇到了成长极限的问题。 这是因为，在企业的原始积累阶段，民营企业主要重视物质资本（如：资金、技术等）的积累，关心的重点也在于物质效益，而对人力资本这一软资本却投入很少，以至于时至今日，人力资本已成为制约民营企业进一步发展的瓶颈。 1、成长极限 由于种种原因，民营企业多从较小的产业切入市场，通过不断的洗牌和竞争发展，目前在市场中占据一定地位的企业往往进入了更为激烈的规模化、专业化市场竞争和多元化新兴行业，尤其在高科技领域及第三产业内更是活跃，这些行业多为技术密集型、知识密集型行

4、业，对员工素质要求比初创时要高。 同时，由于新兴行业风险较大，竞争激烈，因此，经营者才能和组织效率是关系着企业能否生存发展的关键因素。2、行业发展趋势 在发展之初，多数民营企业一般将人力资源置于次要的位置，重视程度不够，对人力资源的管理也仅局限于简单的物质激励与惩罚。 但随着企业的不断壮大，人的因素逐步成为企业发展的重要推动力量，以“眼球管理”、“亲情管理”、“人格魅力管理” “感化管理”等以企业主个人主观能力造就的管理模式逐步失去效力，人力资源的吸引与利用问题也日益突出。 一些优秀的企业进行了学习型组织、建立团队精神、“人制”转“法制”等现代人力资源管理模式，诚然，这些模式是民营企业今后适应

5、激烈的竞争环境可供参考的发展思路，但是，要实现这些模式就必须建立有效的激励与约束机制与之配套。 3、人力资源管理现状 民营企业在发展的初期，创业团队基本上属于吃苦耐劳、忠诚、勤勉者，但综合素质并不太高； 随着企业的成长和不断壮大，企业主在市场和管理的压力下不断的学习与提高，对于管理团队的要求越来越高，但创业人员往往由于自身的缺陷而较难提升； 但由于历史的原因，创业人员往往占居高位， “在其位不能谋其政”，企业新进人才有能力但往往无法得到扶持和机会，常常使企业经营者的战略思路不能得到有效地执行，使企业人才梯队无法建立。 4、团队交替的困局 如何客观评价并解决创业人员的历史功绩？如何使新进人才得到

6、应有的发展空间？ 如何使有功绩的人员再创新功？ 如何让创业者扶持新人并甘做人梯？ 股权激励制度的建立给于企业在激励与约束制度方面的创新使上述现象可以实现。4、团队交替的困局（续） 随着民营企业的不断发展和企业规模的扩大，由于个人能力的限制，原企业主不得不改变原来独揽大权的管理模式，转而外聘管理人才参与企业管理。 随着管理层扩大和企业管理层次增多，在所有权和经营权逐渐分离之后，不可避免地会产生委托代理、内部人控制等问题，经营者与企业所有者的利益不完全一致，使得经营者有可能会利用其信息不对称的优势，实施内部控制，不惜采取短期行为以换取自身利益。 5、企业发展阶段 因此，在现阶段，民营企业需要建立一

7、套适宜的激励与约束机制，以减少委托代理成本，实现经营者与企业所有者的利益趋同，促进企业的进一步发展。 盛高咨询从人力资本、绩效管理、薪酬体系、长期激励（股权）的角度研究建立适宜我国民营企业特点的激励与约束机制，并对数十家企业进行了具体方案操作和流程实施。6、解决之道三、人力资源体系1、战略性人力资源体系2、薪酬体系的基本模型 1、关于人力资源管理体系、关于人力资源管理体系明确年度经营计划明确年度经营计划组织架构体系的明确组织架构体系的明确关键岗位关键岗位目标管理（明确、分解、落实）目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）绩效考核（评估与提升） 薪酬体系的完善薪酬体系的完善长期激励长期

8、激励短期激励短期激励 人选的确定（甄选）人选的确定（甄选）战略规划的设计（战略规划的设计（2-3年）年）工作分析工作分析工作描述工作描述职位说明书职位说明书岗位价值评估岗位价值评估 薪酬体系薪酬体系法定福利法定福利统一福利统一福利专项福利专项福利基基 薪薪津津 贴贴奖奖 金金福利股福利股业绩股业绩股期权股期权股工资工资福利福利持股持股中中级级初初级级高高级级2、企业完善薪酬体系的基本模型四、员工持股计划1、员工持股概念2、员工持股计划的基本形式3、员工持股计划的基本理念4、员工持股计划的原则5、员工持股计划的财务模型6、小结 员工持股计划，又称之为员工持股制度，是部分员工所有权的一种实现形式，

9、员工持股计划，是企业所有者与员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排。 员工持股计划的基本涵义是： 第一，员工通过购买企业部分股票（或股权）而拥有企业的部分产权，并获得相应的管理权，实施员工持股计划的目的，是使员工成为公司的股东。 第二，员工持股计划的实施对象仅限于本企业关键岗位的员工。 第三，推行员工持股计划是一种自愿行为。1、员工持股计划的概念、员工持股计划的概念持股计划持股计划认股权计划认股权计划股票购买计划股票购买计划认股期权计划认股期权计划业绩股票计划业绩股票计划赠予计划赠予计划预留计划预留计划期股计划期股计划2、员工持股计划的基本形式、员工持股计划的基本形式1 1）企业利益共同

10、体）企业利益共同体 实行员工持股计划的公司必须认识到，劳动拥有者、知识拥有者、企业经营者和资本，共同创造了企业的全部价值。因而，企业不应只考虑初期出资者和创业者的利益，更考虑共同奋斗者的利益。 在新经济时代，资本创造剩余价值，劳动创造剩余价值，知识也创造剩余价值，因此，他们组成了企业利益共同体，共同创造价值也共同参与价值分配。3、员工持股计划的基本理念、员工持股计划的基本理念 2 2）知识、管理技能、人格魅力的资本化）知识、管理技能、人格魅力的资本化 员工持股制度用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及经营者的管理贡献和累积贡献得到体现和报偿。 企业应当承认知识的创造者对知识成果拥有部分知识产权

11、，管理者的管理技能和人格魅力也成为资本增值的必要因素，所以用股权的形式体现这部分知识创造者的所有权和分配权，使其股份化和法人化，并从而有效地鼓舞知识劳动者进行知识创造、提升管理技能的积极性。 3）延伸经验曲线(管理知识成果积累) 技 能 提 高 企业的人力资源投入 第一年 第二年 第三年 第n年 经验曲线示意图1 1）公司选择股东原则公司选择股东原则 公司应能够选择自己的股东，而不是像证券市场上那样被动地由股东选择公司。 企业的股东就是企业的“主人”，只要达到“主人”的标准才拥有成为“主人”的资格。4、员工持股计划的原则、员工持股计划的原则 2）公司员工的区别鉴定原则）公司员工的区别鉴定原则

12、是每个参与员工切身利益的取舍；是员工收入（工资+福利+奖金+期股认股期权）的分配方式。 “唯一性员工”与“倚赖性员工”的区别 “知本型员工”与“一般员工”的区别 方法：岗位价值评估方法：岗位价值评估3）按知分配原则）按知分配原则 按劳分配按劳分配 分利 ； 工资、奖金 能力、责任、贡献和工作态度 按资分配按资分配 分利、分权 ； 红利、经营权等 按出资的比例 按知分配按知分配 分利、分权 ； 机会、职权等 可持续性贡献、岗位价值、突出才能、品德和风险承担能力 三者分配的比例、数量要考虑公司发展的三者分配的比例、数量要考虑公司发展的不同阶段和企业可持续成长为原则不同阶段和企业可持续成长为原则 4

13、）股权动态分配原则）股权动态分配原则 A、不但公司按劳分配应动态分配，按资分配也应动态分配； B、公司战略、战术目标的调整将对公司的组织结构、岗位价值权重、专业人员的薪酬起到一定的影响，股权的分配在企业不同阶段也有不同的侧重。 C、股份分配的依据是：通过对员工的可持续贡献，突出才能、工作能力、职位价值、品德、劳动态度、发展潜力和所承担风险等方面的评价，确定员工的持股份额，给与出资权（或认股权），不断使最有才能和责任心的人拥有重要股权。5 5）股权倾斜分配原则）股权倾斜分配原则 股权分配要向核心层和中间层倾斜。利用股权的力量形成公司的核心力量和中坚力量，并保持对公司的有效控制。1）一般意义上的员

14、工持股2）经理股票期权的设计3） 岗位期股的设计5、员工持股的财务模型、员工持股的财务模型1）一般意义上的员工持股）一般意义上的员工持股设：设：2004年年 某企业总资产：某企业总资产：6000万元，净资产：万元，净资产：3000万元，负债率：万元，负债率：50% 则：总股本：则：总股本：3000万股，当年收益万股，当年收益 900万元，万元， 2005年，当年收益：年，当年收益：1200万元万元 则：则：040605070809 每股净资产每股净资产 每股净收益每股净收益 每股分红每股分红1元元/股股 每股净资产每股净资产0.1元元/股股0.4元元/股股1.2元元/股股0.3元元/股股0.1

15、元元/股股1.5元元/股股0.45元元/股股0.1元元/股股2）经理股票期权的设计）经理股票期权的设计 认股期权定义： 公司在事先约定的条件下（绩效考核），给予企业内部一定范围的人（或岗位），在一定的时间之内，以一定的价格获得一定数量股票的权利。设：设：2004年年 某企业总资产：某企业总资产：6000万元，净资产：万元，净资产：3000万元，负债率：万元，负债率：50% 则：总股本：则：总股本：3000万股，当年收益万股，当年收益 900万元，万元， 2005年，当年收益：年，当年收益：1200万元万元 则：给与某经理则：给与某经理20万元的报酬，则万元的报酬，则10万元现金，万元现金，80

16、万股期权（绩效考核条件）万股期权（绩效考核条件）040605070809 每股净资产每股净资产 每股净收益每股净收益 每股分红每股分红1元元/股股 每股净资产每股净资产0.1元元/股股0.4元元/股股1.2元元/股股0.3元元/股股0.1元元/股股1.5元元/股股0.45元元/股股0.1元元/股股20万股万股20万股万股20万股万股20万股万股等待期等待期4年期年期认股期权定义认股期权定义公司在事先约定的条件下（绩效考核），给予企业内部一定范围的人（或岗位），公司在事先约定的条件下（绩效考核），给予企业内部一定范围的人（或岗位），在一定的时间之内，以一定的价格获得一定数量股票的在一定的时间之内

17、，以一定的价格获得一定数量股票的权利权利。3）岗位期股的设计）岗位期股的设计 期股定义： 公司在事先约定的条件下（绩效考核），给予企业内部一定范围的人（或岗位），在一定的时间之内，以一定的价格获得一定数量的股票。 设：设：2004年年 某企业总资产：某企业总资产：6000万元，净资产：万元，净资产：3000万元，负债率：万元，负债率：50% 则：总股本：则：总股本：3000万股，当年收益万股，当年收益 900万元，万元， 2005年，当年收益：年，当年收益：1200万元万元 则：给与某经理则：给与某经理20万元的报酬，则万元的报酬，则10万元现金，万元现金，80万股期股（绩效考核条件）万股期股

18、（绩效考核条件）040605070809 每股净资产每股净资产 每股净收益每股净收益 每股分红每股分红1元元/股股0.1元元/股股0.4元元/股股1.2元元/股股0.3元元/股股0.1元元/股股1.5元元/股股0.45元元/股股0.1元元/股股20万股万股20万股万股20万股万股20万股万股等待期等待期4年期年期注；每年该经理享受已行权和未行权部分股份的分红受益，但该分红收益必须用于注；每年该经理享受已行权和未行权部分股份的分红受益，但该分红收益必须用于 将到期期股转为实股将到期期股转为实股 期股定义期股定义公司在事先约定的条件下（绩效考核），给予企业内部一定范围的人（或岗位），在一公司在事先

19、约定的条件下（绩效考核），给予企业内部一定范围的人（或岗位），在一定的时间之内，以一定的价格获得一定数量的定的时间之内，以一定的价格获得一定数量的股票股票1）认股期权与一般性员工持股的区别2）认股期权与期股的差异性3）认股期权与期股计划实施策略4）员工持股的作用6、员工持股小结、员工持股小结1）认股期权与一般性员工持股的区别）认股期权与一般性员工持股的区别 经理认股期权经理认股期权 福利性员工持股福利性员工持股A 倾斜少数经营者倾斜少数经营者 普惠多数员工普惠多数员工B 与股价或整体业与股价或整体业 与各岗位业绩与各岗位业绩 绩相关的人员绩相关的人员 相关的人员相关的人员C 从股价中获利从股价

20、中获利 从分红中获利从分红中获利D 集团公司（多元化）集团公司（多元化） 专业化公司专业化公司 2）认股期权与期股的差异性）认股期权与期股的差异性 激励约束的强弱不同3）认股期权及期股计划实施策略）认股期权及期股计划实施策略 回报历史回报历史 现时激励现时激励 看到未来看到未来 高层高层 回报历史回报历史 现时激励现时激励 中层中层 现时激励现时激励 看到未来看到未来 基层基层 看到未来看到未来 4）员工持股计划的作用）员工持股计划的作用 对公司对公司 对员工对员工 对所有者对所有者 1、激励吸引人才、激励吸引人才 1、分享经营业绩、分享经营业绩 1、解决代理问题、解决代理问题 2、扩大资金来

21、源、扩大资金来源 2、巩固自己地位、巩固自己地位 2、解决激励问题、解决激励问题 3、减轻税务负担、减轻税务负担 3、增强参与意识、增强参与意识 3、解决留人问题、解决留人问题 4、防止恶意收购、防止恶意收购 4、关注长期发展、关注长期发展 4、防止恶意收购、防止恶意收购 在民营企业中实施股权激励制度，可以在很大程度上缓解民营企业目前面临的成长极限问题，调整企业内部结构，释放组织潜能，从而突破管理瓶颈，完成企业的二次创业。 实施股权激励还有助于解决民营企业用人难、留人难的问题，以股权吸引和挽留经理人才，推动企业长期发展。 由于我国民营企业享有较高的自主经营权，股权安排较为灵活自由，因此，实施股

22、权激励制度具有操作上的可行性。五、推行持股计划的要点和步骤1、推行持股计划的要点2、推行持股计划的七大关键步骤1、推行持股计划的要点、推行持股计划的要点 1）什么样的企业做员工持股计划）什么样的企业做员工持股计划 A、非垄断； B、人力资本占据主要地位； C、20/80法则的有效运用。 2）员工持股是一项制度改革，做为一种改革必须有）员工持股是一项制度改革，做为一种改革必须有 一个强有力的硬权人物去推动。一个强有力的硬权人物去推动。 3）中介机构的介入）中介机构的介入 A、做为一种金融产品，普通企业很难贮备这样的人才； B、独立的中介机构具有公正性。2、推行员工持股的七大关键步骤、推行员工持股

23、的七大关键步骤 1）划分资产，确立持股比例）划分资产，确立持股比例 2）员工意向调查（文件）可行性研究报告）员工意向调查（文件）可行性研究报告 3）设计持股结构（文件）设计持股结构（文件） 4）设计交易结构）设计交易结构 5）制定股权管理办法（文件）制定股权管理办法（文件） 6）验资划款、股份转移）验资划款、股份转移 7）重新工商注册登记）重新工商注册登记 六、案例六、案例 江淮汽车江淮汽车 薪酬策略薪酬策略股权激励股权激励项目主要内容分为三大部分项目主要内容分为三大部分 绩效体系设计 薪酬体系设计 股权激励方案（一）绩效考核方案设计流程（一）绩效考核方案设计流程1、关键职位的职务说明书的制定、关键职位的职务说明书的制定2、完善职位设置和评价、完善职位设置和评价 关键职位约100个左右，包括： 董事长、总经理、副总经理、总师、总助 以下主要部门的部长、科长、管理师、管理助师 1生产部、2质检部、3质保部、4人事部、5企划部、 6采购部、7物管部、8机动部、9财务部、10证卷部、 11党工部、12技术中心、13培训中心、14信息中心、 15销售公司、16专业厂长等3、完善目标管理和方策管理