汉族过三月三的习俗有哪些_汉族过三月三有什么习俗

1、我国公立医院集团发展现状及展望宫芳芳 孙喜琢 胡国萍 顾晓东 大连医科大学 大连 116000大连市中心医院 大连 116021作者简介：宫芳芳，女（1988-），硕士研究生在读；研究方向：社会医学与卫生事业管理；E-mail：fang670872977 通讯地址：辽宁省大连市沙河口区联合路100号人力资源和社会保障局联系电话讯作者：孙喜琢，男（1963-），大连市中心医院院长；研究方向：医院管理摘要：公立医院改革是医改全局的核心，集团化是当前我国公立医院改革领域中理论研究和实践探索的重要课题。医疗卫生服务进入市场的关键是如何进一步提高医疗资源的利用效率，而优化资源、

2、降低成本的重要途径是实行医疗资源重组，公立医院集团化则是医疗资源重组的主要实现形式和运行方式。本文将在分析我国公立医院集团发展现状的基础上，就集团组建、运营中的问题及对策进行探讨。关键词：公立医院；医院集团；现状；存在问题；展望Abstract: Public hospital reform is the core of the medical reform, collectivization is an important topic of theoretical study and practical exploration in the public hospital reform ar

3、eas. Medical and health services to enter the market the key is how to improve the efficiency of medical resources, the medical resources reorganization is an important way to optimize resource and reduce，public hospital group is the main realization forms and operation mode of medical resources reo

4、rganization. This article will discuss the problems and countermeasures of groups formation and operation on the basis of analysis of the public hospital groups present situation.Key words: public hospital; hospital group; present situation; problem; prospect医院集团是若干个具有独立法人资格的医疗、投资或管理机构，通过托管、租赁、兼并、重组

5、、合资等形式组成的，集团成员间以资产、管理资源、除管理以外的资源（人才、技术、品牌等）要素为纽带,通过构建医疗资源平台、推进管理体制和运行机制改革等措施，形成的具有规模效益的医疗集合体。20世纪90年代中后期，我国先后出台了中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定(中发19973号)、关于城镇医药卫生体制改革的指导意见（国办发200016号）等纲领性文件，全国各地开始全面推进区域卫生资源重组和医疗机构改革。从社会建设周期而言，我国医院集团改革从“九五”后期快速兴起，“十五”初期发展到了顶峰1。经过十余年发展，取得显著成效，本文在分析我国公立医院集团发展现状的基础上，就集团组建、运营中的问题及对

6、策做了探讨。1 我国公立医院集团发展现状公立医院是我国卫生医疗体系主体，也是整个医改的关键环节。在新一轮医改中，医院集团以其在推动公立医院产权制度改革、优化资源配置、提高品牌效应、降低运营成本、提升竞争力等方面的优越性，被视为现阶段推进公立医院改革的有效方式，在16个国家级公立医院改革试点城市中，有8个选择了成立医院集团的改革方案，结合自身实际情况，探索并组建了各具特色的医院集团。医院集团是具有多重属性的组织体，根据不同的标准可以将医院集团归纳为不同模式。1.1根据参与重组医疗机构服务功能的不同，可以划分为横向和纵向模式2。1.1.1 横向模式。约在20世纪70年代出现，主要指功能、规模相类同

7、的医疗机构以扩张市场规模，发挥资源效率为主要出发点的联合，是一种并联式的重组。1.1.2 纵向模式。出现在90年代以后，指功能、规模各异的医疗机构，按照自身不同功能和分工所进行的联合，医疗集团中既有大型科研型医疗机构，也有个体开业的诊所；既有诊治疑难杂症的医学专家、也有负责防治常见病、多发病的全科医生，这种纵向型医院集团是以资源共享，降低成本为目的的医疗服务体系，是一种串联式的重组。1.2 根据医疗机构重组的始发动因和操作特点，可分为市场和非市场模式。1.2.1 市场模式。医疗机构借鉴企业领域兼并重组模式和资本市场的手段，以市场需求为导向，以实现自身可持续发展为立足点，采取自下而上的方式，开展

8、项目联营和各类资源重新组合。1.2.2 非市场模式。以国家卫生行政部门的意志为主导，基于区域卫生规划的需要，通过自上而下的方式开展医院重组和卫生资源结构调整。1.3 根据运营方式不同，可划分为协作经营、兼并经营、连锁经营模式。1.3.1 协作运营模式。以地域优势或学科专业(技术)优势为纽带，重组各方以协议或契约的方式建立经营关系，集团内部各成员医院没有隶属关系，所有制性质、财务核算形式、现有资产所属关系、人员归属管理权限均不变，成员医院各自承担相应的民事责任，经营上独立自主。1.3.2 兼并经营模式。以资本或/和长期的经营管理权等为纽带，且大都有一家核心医院，由其向其它成员单位单向统筹输出各类

9、资源，发起并开展各类经营活动。被兼并后的医院以子公司的形式进行经营，建制撤销、产权转移、人员分流，医院虽然仍利用原来的医疗场所，但名称改为分部或分院，具有相同的法人代表、统一的财务管理。1.3.3 连锁经营模式。这种模式多发生在专科性质的医疗机构，或在不同规模综合性医疗机构中，以专科特色为纽带，以共同具有的某个专科和特色项目为模板，如牙科、眼科、激光治疗、整形美容等，开展单项复制式的经营活动。虽然集团成员之间不涉及产权关系的变化, 但多数成员要根据集团或集团核心医疗机构的要求调整经营方式和运行机制，集团成员之间通过标准化操作、批量化生产服务, 以统一的经营环境和服务标准进行规范化连锁经营3。2

10、 我国公立医院集团发展中的问题公立医院实施集团化发展战略，是顺应我国深化医药卫生体制改革新形势、运用市场环境实现自我发展壮大的途径之一。作为一种组织形式，公立医院集团化确实在盘活区域医疗卫生资源、提高资源利用效率、降低服务成本、增强竞争力等方面取得显著效果。但作为国内近年来医院重组后兴起的新型医疗服务组织形式，该项改革开展的时间不长，运行机制尚未成熟，因此在组建和运转过程中不可避免存在一些问题。2.1 法律法规建设滞后公立医院集团化改革措施缺乏完善的政策依据，改革后管理组织认证、资产权益关系处理等没有对应的法律依据，简单套用企业集团或单个医疗机构的管理模式，影响了医院集团的健康发展。如，如何界

11、定医院集团以及集团管理部门和管理者的法律地位，如何理顺分属于不同部门和地区医疗机构的党政隶属关系与重组后集团管理体系之间的关系，不同级别医疗机构在重组后病员的相互转诊与现行医保制度如何衔接等4。2.2 产权关系不明晰目前，我国公立医院的组织和制度模式依旧是行政化，公立医院与卫生行政部门是上下级行政关系，这种体制造成的最大问题就是“管办不分”。公立医院的主办者和监管者不分，医院不能成为收购兼并的出让主体，医院资产有偿转让不是产权转让，而是资产转让，出让主体不是管理者和持股者，而是该单位本身，医院资产转让与收购行为需经主管部门即卫生局批准5。这些错综复杂的规定，使医院在兼并、重组后资产的所有与归属

12、难以划分清楚，产权联结纽带相对弱化，集团成员间缺乏凝聚力。2.3 忽视内部管理体制建设医院集团在组建过程中，没有根据行业特征、医疗服务特点等实际情况设置内部的管理机构，切实采用相应的管理方法；在医院集团内部经营和财务管理中缺乏经验，仍旧沿用原来的行政管理方式，指挥、管理和控制成员医院的医疗经营活动；缺乏医院集团正常运转所需的一系列完善的内部机制，如决策机制、激励机制和约束机制等6。2.4 纵向型医院集团中双向转诊的问题转诊过程中可能出现的问题：患者对基层医疗机构的医疗技术水平缺乏信心，不愿意转到基层医疗机构；大医院和基层医疗机构从自身利益出发，不愿意将符合转诊条件的患者上转或下转；检查结果在各

13、成员医院间不认可，患者需重复检查，医疗费用高；接诊医生因重新获得疾病信息而延误诊治时间；患者放射检查影像、报告在借阅过程中丢失；医保患者从最大限度享受医疗保险待遇角度出发，大病、小病都选择住院治疗等。2.5 医院内部及医院间各种利益和文化碰撞及由此产生的阻力一方面，目前我国公立医疗机构无论大小都按行政级别来划分，属于国家事业性单位，工作环境相对优越，致使部分医务人员在医院重组中持求稳定、求太平的思想，对医院集团化顾虑重重，甚至产生抵触情绪。另一方面，医院集团中各成员医院在价值观念、行为准则、管理制度及医院形象上均存在着差异，一时间难以形成统一的医院文化,易产生医院文化和医生行为之间的冲突,造成

14、内耗，阻碍医院集团化的发展。3 我国公立医院集团发展的展望及建议3.1 建立健全相关法律法规政府有关部门,尤其是卫生行政管理部门牵头应认真研究医院集团化的问题,把它作为医院体制改革的重要工作来对待,列入工作日程。尽快建立规范化、制度化、法制化的宏观调控体系，将医院集团建设纳入法制轨道，明确集团的独立法人地位，保证集团经营和管理的自主权，促进医院集团健康发展。3.2 落实法人治理结构科学的法人治理结构是医院集团有效运作的核心。公立医院在实现行政脱钩后，要及时建立由出资者、董事会、经营层、监事会组成的法人治理结构，形成权力机构、决策机构、执行机构和监督机构相互分离与制衡机制。实行理事会领导下的院长

15、负责制，赋予医院集团以生产者和经营者的地位和功能，推动公立医院的管办分开，促进公立医院改革，促使卫生行政部门的监管硬起来。3.3 完善集团内部管理机制3.3.1 建立科学的绩效管理体系。引入平衡计分卡（balanced score card，BSC）方法，将医院的战略与绩效管理有效结合起来，从财务（权重30%）、患者（权重25%）、内部流程（权重25%）和学习与成长（权重20%）四个维度分别将医院战略目标具体化，同时对每个战略目标设置一个或多个细化的二级指标和目标值，构成一个能对绩效表现进行综合反映的绩效指标体系，考核结果与人事分配挂钩。通过绩效考核管理，使医院建立起有责任、有激励、有约束、有

16、竞争、有活力的运行机制，推动各项工作走向规范化。3.3.2 探索医师多点执业。一方面，落实集团法人化地位，实现医务人员由“单位人”向“社会人”的转变，推动其成为自由择业者：一旦受聘，他们便成为医院的全职或兼职员工，兼职者自然可以多点执业。另一方面，相关部门抓紧建立和完善多点执业的相关配套细则，集团则在关于医师多点执业有关问题的通知等相关文件的指导下，以整合医疗资源、方便患者就医和提高医疗技术水平为目的，向医疗机构执业许可证登记机关备案。通过多点执业，提高人力资源利用率，调动医师工作和钻研医疗技术的积极性，推动医疗资源合理配置，提高基层医疗机构的技术和管理水平等。3.3.3 建立全面预算管理方式

17、。集团向成员医院委派财务负责人，介入成员医院的财务决策，负责成员医院的财务管理工作，从而激发成员医院经营理财的积极性、创造性与责任感，强化集团竞争优势。制定“收入统进、计划支出”的财务制度，由集团财务部通过战略规划、年度工作计划，制定全面财务预算，负责整个集团资金归集、调拨。3.3.4 其他。构建集团信息共享平台；制定集团医疗资源（人才、技术、设备和信息等）共享制度；推行技术相互支持、检查结果互认机制；建立统一领导、分级管理的档案管理模式，在集团层面建立档案管理中心，制定统一的档案管理制度；集团内部的物流、保洁、绿化、基建维修等后勤服务走社会化服务和集中化服务，防止重复建设等。3.4 推行医院

18、集团纵向发展的蓝海战略蓝海战略( Blue Ocean Strategy ) 由欧洲工商管理学院Chan Kim等提出。它将同质化、低利润的市场称为“红海”，差异化、低成本的新兴市场则称为“蓝海”，企业若想在白热化的竞争中胜出, 就要避免进入“红海”，转向挖掘“蓝海”的庞大需求和深层潜力7。医院集团化的根本目的是发展，即要实现医院的快速发展与可持续发展，但这种发展是不可能通过盲目扩张和重建实现的，为淡化部分医院“从扩张中夺取竞争地位”的集团发展思想，减少其对规模、指标的盲目崇拜，本文认为，在医院集团发展到一定规模时，应主动推行医院集团纵向发展的蓝海战略。3.4.1 落实集团与基层医疗机构的一体

19、化管理。将区域范围内的基层医疗机构纳入医院集团，加入集团的基层医疗机构，投资主体为政府，管理主体为集团，实行管办分开。发挥核心医院技术和管理的优势，为基层医疗机构提供技术、人才与设备援助，对基层医疗机构人员进行定期培训，推进基层医疗机构标准化建设。3.4.2 建立医院与基层医疗机构分工协作机制。通过制定标准、流程、考核办法明确的集团内部双向转诊机制，开设“绿色通道”，提供数字化平台和远程技术支持等方式，增强医院与基层医疗机构间互动，逐步明确各等级医疗机构职能，从而构建分级诊疗，即三级医院重点承担疑难杂症、危重病症的诊治、学科建设、医学科研和教学任务；二级及其他专科医院承担传染病、精神病及妇幼保

20、健等专科诊治；基层医疗机构主治常见病、多发病，为出院病人作后续建档、跟踪治疗服务，以及提供公共卫生预防服务。3.4.3 严格基层医疗机构考核。集团对基层医疗机构考核主要包括转诊率、医务人员技术水平、服务态度、医疗安全、和患者满意度等, 对医疗服务质量低的基层医疗机构进行问题诊断, 确保基层医疗机构能够胜任并出色完成其在集团中的角色。3.5 承担公立医院集团发展的社会责任，提升区域医疗健康服务水平“促使公立医院切实履行公共服务职能，为群众提供安全、有效、方便、廉价的医疗卫生服务，做到安全上更有保障，质量上更加提升，成本上更加合理，效率上更加提高，服务上更为改善”是新一轮医改的主要目标，医院集团作

21、为深化医药卫生体制改革的途径之一，在组建和运转过程中应谨记医改目标，努力实现集团利益与医院社会责任的统一。3.5.1 严格医疗费用水平控制：一是以省药品采购目录中标目录和中标价格为基础，推进药品集约经营管理，建立与中标药品供应商价格谈判机制，统一议价、统一采购、统一配送、降低药品入库价格，在集团内统一药品零售价格，切实降低患者的医疗费用；二是推行临床路径管理，控制不合理医疗费用；三是严格大型医疗设备配置投入，能用国产代替的尽量用国产设备代替；四是，对次均费用、总费用增长率、住院床日等纳入绩效考核方案，控制药品收入比例上限等。3.5.2 注重医保改革的联动，解决看病难问题：开展门诊统筹，参保人员在定点医疗机构发生的医保范围内的医疗费用由统筹基金按一定比例给予报销，减少医保患者“只有住院才可以报销”的顾虑；住院和门诊医疗待遇按医疗机构等级不同而有所区别，医疗机构等级越低起付标准越低、报销比例越高；给予由基层医疗机构上转到上级医疗机构的患者一定优惠政策，如免挂号费、优先预约挂号、优先门诊、优先住院等。3.5.3 深入开展健康促进、健康管理，转变区域内群众健康观念：基层医疗机构依托信息网络平台为区域内群众建