人力资源考试重点总结

1、人力资源管理人才是任何组织成功的奠基石管理大师中的大师德鲁克：所谓企业管理，就是人事管理。人力资源管理成为企业获取竞争优势最为重要的源泉o 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克 人力资源管理日益成为企业获取竞争优势最为重要的源泉 人力资源管理：通过释放员工的能量获取竞争优势 可持续 难以模仿 综合性什么是人力资源？人力资源由数量和质量两个方面构成。1.人力资源数量。人力资源数量是对人在量上的规定，是指一个国家或地区拥有的有劳动能力的人口资源，亦即劳动力人口的数量，具体反映着由就业、求业和失业人口所组成的现实人力资源。2.人力资源质量。 即指人力资源所具

2、有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度，一般体现在劳动者的体质、文化、专业技术水平及劳动积极性上。影响人力资源质量的因素主要有三个方面： 第一，遗传和其他先天因素。 第二，营养因素。 第三，教育方面的因素（学校教育+社会教育）。 3.人力资源的质与量是统一的，人力资源的质量显得尤为重要。 根据不同研究的需要，人力资源数量在统计与使用中还可分为下列两种口径： 第一，现实人力资源数量与潜在人力资源数量。 第二，人力资源绝对量与人力资源相对量 影响人力资源数量的因素主要有三个方面：人口总量及其再生产状况、人口的年龄构、人口迁移。人力资源（Human Resources）是指一定范围内的

3、人口总体所具有劳动能力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。 n 人力资源的特征 n 能动性：唯一能起到创造作用的因素自我强化选择职业° 积极劳动n 两重性° 既是生产者，又是消费者n 高增值性° 挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%n 时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同n 再生性° 有形磨损和无形磨损° 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发n 社会性：受民族文化和社会环境影响。第二节

4、 人力资源管理的发展历程 一、雇佣管理阶段二、人事管理阶段三、人力资源管理阶段四、战略人力资源管理和国际人力资源管理阶段趋势人本管理阶段传统人事管理与现代人力资源管理比较项目全面的人力资源管理传统人事管理管理视角广阔的、长期的、未来的狭窄的、短期的管理观念视员工为”社会人”实施人本化、人格化管理视人力为组织第一资源重视人力资源的能动性视员工为”经济人”视员工为成本忽视人力资源的能动性工作目的满足员工自身发展的需要，保障组织的长远发展保障组织短期目标的实现管理模式以人为中心以事为中心工作性质战略性、策略性战术、业务性工作功能系统、整合单一、分散工作效率主动、重视人力资源培训与开发被动、注重管好、

5、忽视人力资源的开发工作内容丰富、复杂的简单工作地位管理决策层工作执行层工作部门性质生产与效益部门，获得竞争优势的部门非生产、非效益部门与员工的关系和谐、合作对立、抵触与其他部门的管理帮助、服务、咨询管理、控制 人力资源管理 是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。 人力资源管理 是一个思想体系；一个企业政策、原则和制度体系；一个严谨的组织和管理体系以及一个方法和操作体系。三、功能人力资源管理在组织中的

6、角色第二章 战略人力资源管理与人力资源规划第一节 战略性人力资源与企业战略1、战略管理、战略人力资源管理的概念战略管理是将组织的主要目标、政策和行为整合为一个内在有机联系的整体系统的过程。战略人力资源管理指的是有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其战略目标的过程。人力资源管理与企业战略之间的关系行政联系 单向联系 双向联系 一体化联系企业战略与人力资源战略的关系：帮助企业形成战略采取各种措施，执行企业战略企业战略与人力资源战略的关系：帮助企业形成战略采取各种措施，执行企业战略企业战略与人力资源战略的匹配n 两种通用的战略类型：控制型战略 承诺型战略n 方向性战略类型：集中战略 内部成

7、长战略 合并和兼并战略 剥离战略人力资源规划所谓人力资源规划，就是企业系统地评价其对人力资源的需求，以确保在必要时可以获得所需数目且具备相应技能的员工的过程。三要素人力资源的需求 人力资源的供给 人力资源供需的平衡 人力资源规划之作用l 预见未来，减少未来的不确定性l 确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施l 对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警l 更有效和更有效率地使用现岗员工，防止过多的招人（Over hire）和盲目裁员（Layoff）l 使现有员工更加满意：降低缺勤率、降低人员流失率、减少事故发生率、带来高的工作质量l 统领HR的其他活动第三节 人力资源供需预测与平衡n 需求预测程序

8、Ø 预测企业未来生产经营状态Ø 估算各职能工作活动的总量Ø 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷Ø 确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量n 定性方法v 头脑风暴（Brainstorming ）v 德尔菲法（Delphi Method）v 管理人员判断n 定量方法v 经验预测法（比率分析，Ratio Analysis）v 计算机模拟法v 替换单法v 趋势分析（Trend Analysis）v 回归分析v 散点图或分布图（Scatter plots）v 需求预测技术使用情况人力资源规划外部供给影响因素l 本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增

9、长率l 地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等）l 地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力 度、本地区高等院校、研究所数量与质量）l 本地区经济发展水平l 本地区物价水平（通胀率）l 本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格l 本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作价值观l 地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量 与质量l 国家、地区法规的影响（1）人力资源短缺解决法Ø 其一是通过提高物力资源实现对人力资源的替代；Ø 其二是通过各种方式提高现有人力资源的工作能力；Ø 其三是增加人力资源投入裁员减薪降级工作轮换工作分享退休自

10、然减少再培训人力资源过剩行动方案l 扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服务l 转移员工到其他企业l 鼓励提前退休l 减少工作时间l 减低工资与减少福利l 鼓励员工辞职l 临时下岗l 辞退与裁员l 卖掉或关掉一些子公司加班临时雇佣外包再培训后换岗减少流动量外部雇佣新人技术创新第一节 组织设计三、常见的组织结构形式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制（一）直线制：最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。事业部制分权制结构（三）事业部制组织结构矩阵制组织结构 矩阵制组织结构图 多维立体组织结构 模拟分权组织结构一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。模拟分权制 Ø 分公司与总公司；子公司与母公司五、组织变革与发展过程：1、公司发展战略（概念、定位）2、公司核心业务流程3、部门核心业务（职责）定位及其流程4、岗位脉络图 * 岗位编码表*岗位清单5、组织机构图 *包括：近期 改不足 远期要理想组织能力设计：1、建立信心的能