集团财务培训-全面预算管理( 138页)

1、3/4/20222n所谓所谓，就是用货币单位表示的，就是用货币单位表示的财务计划财务计划，它是用货币的形式来反映企业未来某一特定期它是用货币的形式来反映企业未来某一特定期间的有关现金收支、资金需求、资金融通、营间的有关现金收支、资金需求、资金融通、营业收入、成本及财务状况和经营成果等方面的业收入、成本及财务状况和经营成果等方面的详细计划。详细计划。3n 什么是全面预算？如何编制全面预算？什么是全面预算？如何编制全面预算？n 为什么要建立企业全面预算管理体系？为什么要建立企业全面预算管理体系？n 应建立什么样的全面预算管理体系？应建立什么样的全面预算管理体系？n 有什么样的全面预算管理实践可以借

2、鉴？有什么样的全面预算管理实践可以借鉴？4567又称总预算，是关于企业在战略目又称总预算，是关于企业在战略目标的指导下，未来一定时期内标的指导下，未来一定时期内(一般不超过一一般不超过一年或一个经营周期年或一个经营周期)全部全部生产、经营、资金需生产、经营、资金需求、资金融通求、资金融通等活动的详细等活动的详细财务计划财务计划。8p全面预算以全面预算以销售预算销售预算为起点，进而对为起点，进而对生产、成生产、成本及现金收支本及现金收支等各个方面进行预算，并在这些等各个方面进行预算，并在这些预算的基础上，编制出一套预算的基础上，编制出一套预计资产负债表预计资产负债表、预计损益表预计损益表等预计财

3、务报表及其附表，以反映等预计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。企业在未来期间的财务状况和经营成果。9n利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的各种经济活动，完成有效地组织和协调企业的各种经济活动，完成既定的经营目标，称为既定的经营目标，称为。 10n承上启下承上启下p以预测决策为基础，是以预测决策为基础，是决策的延续决策的延续p控制的先导控制的先导，业绩考评的前提和依据，业绩考评的前提和依据明确目标明确目标协调工作协调工作控制活

4、动控制活动考核业绩考核业绩11p全面预算是由全面预算是由一系列一系列单项预算组成的有机整体，单项预算组成的有机整体，是以是以财务形式财务形式制定的企业在一定期间内对经营制定的企业在一定期间内对经营和资源分配的计划，由一整套和资源分配的计划，由一整套预计预计的财务报表的财务报表和其他附表构成，用来反映企业计划期内预期和其他附表构成，用来反映企业计划期内预期的经济活动及其成果。的经济活动及其成果。12p业务预算（营业活动预算）业务预算（营业活动预算）p财务预算（财务活动预算）财务预算（财务活动预算）p资本支出预算（投资活动预算）资本支出预算（投资活动预算）13n虽然业务预算、财务预算和资本支出预算

5、各有虽然业务预算、财务预算和资本支出预算各有侧重，但实际编制时却密不可分：业务预算和侧重，但实际编制时却密不可分：业务预算和资本支出预算是财务预算的基础，财务预算是资本支出预算是财务预算的基础，财务预算是业务预算和资本支出预算的现金流量业务预算和资本支出预算的现金流量总结总结。 14销售预算销售预算生产预算生产预算直接人工预算直接人工预算现金预算现金预算预计资产负债表预计资产负债表预计损益表预计损益表直接材料预算直接材料预算期末产成品存货预算期末产成品存货预算销售与管理费用预算销售与管理费用预算长期销售预算长期销售预算制造费用预算制造费用预算资本支出预算资本支出预算15p一种财务（目标）计划一

6、种财务（目标）计划p一系列预算的结合体一系列预算的结合体p以预测和决策为基础以预测和决策为基础p一种执行（具体）预算一种执行（具体）预算16全面预算管理作为对现代工商企业全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。种主要方法。1750年代后年代后从最初的计划、协调，发从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评展到兼具控制、激励、评价等功能为一体的综合贯价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于制，全面预算管理已处于企业内部控制的核

7、心地位。企业内部控制的核心地位。50年代年代企业预算的职企业预算的职能相对简单，能相对简单，主要用于产品主要用于产品成本的分析、成本的分析、预测、控制和预测、控制和考核考核20世纪世纪20年代年代在通用电气、在通用电气、杜邦、通用汽杜邦、通用汽车公司产生之车公司产生之后，很快成了后，很快成了大型企业的标大型企业的标准作业程序。准作业程序。18从最初的计划、协调，从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、发展到兼具控制、激励、评价等功能为一体的综评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的合贯彻企业经营战略的管理机制。管理机制。全面预算管全面预算管理已处于内部控制的核理已处于内部控制的核心地位。心地

8、位。预算功能预算功能计划计划 协调协调控制控制评价评价激励激励19p一种管理控制的核心方法一种管理控制的核心方法p一种大型企业标准作业程序一种大型企业标准作业程序20p全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化以预算的方式加以量化，并使，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。p全面预算管理体现了全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权权力共享前提下的分权”的哲的哲学思想，通过学思想，通过“分散权责，集中监督分散权责，集中监督”促进企业资

9、源促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。有效配置、实现企业目标、提高生产效率。21l控制的工具，考核的标准。控制的工具，考核的标准。能够为战略规划作能够为战略规划作进一步的安排，为企业的经营者、投资者和股进一步的安排，为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图，协调企业各部东描述企业未来经营发展蓝图，协调企业各部门的工作。正是全面预算在企业管理控制系统门的工作。正是全面预算在企业管理控制系统中的关键作用，作为评价业绩的标准，其编制中的关键作用，作为评价业绩的标准，其编制和使用比实际结果更受到重视。和使用比实际结果更受到重视。可以说，所有可以说，所有的企业，无论大小，都能从

10、预算中得到好处。的企业，无论大小，都能从预算中得到好处。22&全面预算往往被看作是全面预算往往被看作是“能够使企业资源获得能够使企业资源获得最佳生产率和获利率最佳生产率和获利率”的一种方法。的一种方法。&全面预算管理决不是数据的罗列，而是涉及企全面预算管理决不是数据的罗列，而是涉及企业内部各个管理层次的权利和责任的安排，通业内部各个管理层次的权利和责任的安排，通过这种权利和责任安排，以及相应的利益分配过这种权利和责任安排，以及相应的利益分配来实现的企业内部监督和激励机制。来实现的企业内部监督和激励机制。23p全面预算与企业战略、计划、考核的关系全面预算与企业战略、计划、考核的关系p基于公司战略

11、的预算目标体系构建基于公司战略的预算目标体系构建24n预算制度对资金、人员预算制度对资金、人员及设备等资源做有效的及设备等资源做有效的支配，着重支配，着重控制功能控制功能；n目标管理则着重目标管理则着重计划功计划功能能，系对未来的年度工，系对未来的年度工作结果做有计划安排。作结果做有计划安排。目标是向前冲（攻），目标是向前冲（攻），预算是采刹车（守），预算是采刹车（守），两者必须相辅相成，两者必须相辅相成，企业才能健全发展。企业才能健全发展。25n计划只是一种预测工具计划只是一种预测工具n预算既是预测工具，又是控制工具。预算预算既是预测工具，又是控制工具。预算一旦确定不能随意更改，与考核相联系

12、一旦确定不能随意更改，与考核相联系26预算预算公司计划公司计划公司战略公司战略选择主业选择主业业务战略业务战略产品、市场产品、市场职能战略职能战略理财、市场、人力理财、市场、人力财务计划财务计划预预 算算考核、激励考核、激励每种业务一个每种业务一个范围，性质，目标范围，性质，目标只有一个只有一个为每个重要职位设为每个重要职位设立战略立战略竞争优势的来源竞争优势的来源业务计划业务计划27整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求业务计划业务计划( (年度目标分解年度目标分解) )根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的

13、资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制及审核、下达年度预算预算编制（围绕年度目标及业务计划进行资源配置）预算编制（围绕年度目标及业务计划进行资源配置）公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向规划规划( (中长期战略和技术目标设定）中长期战略和技术目标设定）客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）进行中长期及年度

14、市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等预测（市场目标预测和设定）预测（市场目标预测和设定）根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层绩效考核（目标考核）绩效考核（目标考核）规划规划业务业务计划计划预算预算编制编制跟踪跟踪分析分析报告报告绩效绩效考核考核预测预测沟沟 通通协协 调调目标目标28传统认识传统认识新的认识新的认识把预算作为员工做出承诺把预算作为员工做出承诺的工具的工具把预算作为一种控制工具把预算作为一种控制工具关注价值创造关注价值创造关注预算达成度关注预算达成度持续进行的工作持续进行的

15、工作一年一度的工作一年一度的工作公司内外部都需要参与公司内外部都需要参与公司内部的事情公司内部的事情全员参与、共同协作全员参与、共同协作管理层的工作管理层的工作 重视预测、规划未来重视预测、规划未来作为解释过去、作为解释过去、数字推导的工具数字推导的工具希望达到的结果希望达到的结果预算与管理不能为两层皮预算与管理不能为两层皮每个员工都有自发的为公司每个员工都有自发的为公司创造价值的动力创造价值的动力预算与实际更吻合，能够指预算与实际更吻合，能够指导实际工作导实际工作为客户提供端到端的价值为客户提供端到端的价值全员成本效益意识的增强全员成本效益意识的增强决策的科学化决策的科学化29法律法规，使之

16、不敢法律法规，使之不敢内部控制，使之不能内部控制，使之不能职业道德，使之不愿职业道德，使之不愿内部控制的作用：内部控制的作用：30p第第2828条。条。企业的控制措施一般包括：不相容企业的控制措施一般包括：不相容职务分离控制；授权审批控制；会计系统控职务分离控制；授权审批控制；会计系统控制；财产保护控制；制；财产保护控制；运营分析控；运营分析控制和绩效考评控制等。制和绩效考评控制等。31p第第3333条。条。要求企业实施全面预算管要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执责权限，规范预算的编制、审定、

17、下达和执行程序，强化预算约束。行程序，强化预算约束。32p总则（第总则（第1-4条）条）p预算编制（第预算编制（第5-8条）条）p预算执行（第预算执行（第9-14条）条）p预算考核（第预算考核（第15-17条）条）33p总则部分的第总则部分的第2条指出：条指出：全面预算是指企业对全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。作出的预算安排。p第第3条指出全面预算管理应该关注的风险；条指出全面预算管理应该关注的风险；p第第4条指出全面预算管理的组织。条指出全面预算管理的组织。34p不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营不编制预

18、算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目发展；缺乏约束或盲目发展；p预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展目标难以实现；资源浪费或发展目标难以实现；p预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。致预算管理流于形式。 35p全面预算作为全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，

19、提升企业运行效率，成和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。为促进实现企业发展战略的重要抓手。36p全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一一（美国著名管理学家戴维（美国著名管理学家戴维奥利）奥利） p制定和实施制定和实施企业内部控制应用指引第企业内部控制应用指引第1515号号全面预算全面预算，旨在，旨在引导和规范企业加强全面预算引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推管理各环节的风险管控，促进全面预算管

20、理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。 37体现在企业的一切经济活动，包括经营、体现在企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。全面预算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、全面预算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。勾稽的综合预算体系。 38体现在企业组织各项经济活

21、动的体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全，即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动。等一系列环节所组成的管理活动。指企业内部各部门、各单位、指企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、都必须参与预算编制与实施。都必须参与预算编制与实施。 39p全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工全面预算的本质是企业内部管理控制

22、的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的业目标所采用的，从而有效控，从而有效控制企业风险。制企业风险。40就是企业不断用就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程预测、评估与控制过程。p因此，因此，企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范将预算控制将预算控制列为重要的控制活动和风险控制措施。列为重要的控

23、制活动和风险控制措施。 41p“”，企业战略制定得再，企业战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和和“愿景愿景”转变为现实，甚至可能因实际运营转变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。背离战略目标而导致经营失败。 42p通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年度通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“”，确保企业发展目标的实现。，确保企业发展目标的实现。p

24、企业内部控制应用指引第企业内部控制应用指引第2 2号号发展战略发展战略中明确规定企业应当编制全面预算。中明确规定企业应当编制全面预算。 43p全面预算是为数不多的能够将企业资金流、实物流、业全面预算是为数不多的能够将企业资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合的务流、信息流、人力流等相整合的之一。之一。p以经营目标为起点，以提高投入产出比为目的，其编制以经营目标为起点，以提高投入产出比为目的，其编制和执行过程就是和执行过程就是将企业有限的资源加以整合，协调分配将企业有限的资源加以整合，协调分配到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中去，到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中

25、去，从而实现企业资源的优化配置，增强资源的价值创造能从而实现企业资源的优化配置，增强资源的价值创造能力，提高企业经济效益。力，提高企业经济效益。 44p全面预算可以将企业各层级之间、各部门之间、全面预算可以将企业各层级之间、各部门之间、各责任单位之间等内部权、责、利关系予以规范各责任单位之间等内部权、责、利关系予以规范化、明细化、具体化、可度量化，从而实现出资化、明细化、具体化、可度量化，从而实现出资者对经营者的有效制约，以及经营者对企业经营者对经营者的有效制约，以及经营者对企业经营活动、企业员工的有效计划、控制和管理。活动、企业员工的有效计划、控制和管理。 45通过通过，企业可以规范内部各个

26、利益主体，企业可以规范内部各个利益主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益；对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益；通过通过，可以真实反馈内部各个利益，可以真实反馈内部各个利益主体的实际投入及其对企业的影响并加以制约；主体的实际投入及其对企业的影响并加以制约；通过通过，可以检查契约的履行情，可以检查契约的履行情况并实施相应的奖惩，从而调动和激励员工的积极性，况并实施相应的奖惩，从而调动和激励员工的积极性，最终实现企业目标。最终实现企业目标。 4647p企业应加强全面预算工作的组织领导，明确企业应加强全面预算工作的组织领导，明确以及各预算执行单位的以及各预算执行单位的。 48n

27、合法科学合法科学n高效有力高效有力n经济适度经济适度n全面系统全面系统n权责明确权责明确p全面预算管理全面预算管理决策机构决策机构p全面预算管理全面预算管理工作机构工作机构p全面预算管理全面预算管理执行单位执行单位遵循原则遵循原则三个层次的基本架构三个层次的基本架构4950n梳理、制定预算管理工作流程梳理、制定预算管理工作流程n按照按照细化各部门、细化各部门、各岗位职责、分工与权限各岗位职责、分工与权限n明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节的节的。51预算编制预算编制预算执行预算执行预算控制预算控制预算编制、审批、下达预算编制、审批、下达 预算指标

28、分解和责任落实预算指标分解和责任落实预算执行控制预算执行控制预算分析预算分析预算调整预算调整 5253545556n经营（业务）预算经营（业务）预算n财务（现金）预算财务（现金）预算n资本支出预算资本支出预算57p销售预算销售预算p生产预算生产预算p直接材料预算直接材料预算p直接人工预算直接人工预算p制造费用预算制造费用预算p期末产成品存货预算期末产成品存货预算p销售与管理费用预算销售与管理费用预算p现金预算现金预算p预计损益表预计损益表p预计资产负债表预计资产负债表58p销售预算是为销售活动编制的，是总预算的基销售预算是为销售活动编制的，是总预算的基础和其他预算的出发点，它的正确编制将保证础

29、和其他预算的出发点，它的正确编制将保证整个总预算的质量。整个总预算的质量。一般说来，企业的销售决一般说来，企业的销售决定生产，即定生产，即“以销定产以销定产”。销售预算和生产预销售预算和生产预算一经确定，就成为各项生产成本预算的依据。算一经确定，就成为各项生产成本预算的依据。59p销售预算销售预算主要是根据年度的利润目标和销售预主要是根据年度的利润目标和销售预测对预算期内产品的销售量和销售额等做出计测对预算期内产品的销售量和销售额等做出计划，同时还要根据收款条件进一步确定应收账划，同时还要根据收款条件进一步确定应收账款数额和实收现金数额。款数额和实收现金数额。科学的销售预测；产品科学的销售预测

30、；产品的销售单价；产品销售的收款条件。的销售单价；产品销售的收款条件。60预计销售收入预计销售收入= =预计销售量预计销售量预计销售单价预计销售单价预计应收款项预计应收款项= =预计销售收入预计销售收入+ +预计增值税销项税额预计增值税销项税额预计现金收入预计现金收入= =收回以前季度应收款项收回以前季度应收款项+ +收回本季度应收回本季度应收款项收款项p因此，因此，销售预算销售预算必须以销售预测为基础，必须以销售预测为基础，根根据未来期间预计的销售量和销售单价，即可据未来期间预计的销售量和销售单价，即可求出预计的销售收入：求出预计的销售收入：61p为了便于编制财务预算，应在编制销售预算的同为

31、了便于编制财务预算，应在编制销售预算的同时编制时编制现金收入计算表现金收入计算表（应列出全年及各季的现（应列出全年及各季的现金收入额，其中金收入额，其中各季度的现金收入额各季度的现金收入额由由本季销售本季销售所得现金所得现金和和本季收到上季销售所得现金本季收到上季销售所得现金两个部分两个部分组成），用来反映销售所得现金数额。组成），用来反映销售所得现金数额。 62假设假设A企业预计企业预计2004年每季度的销售量年每季度的销售量分别为分别为2000件，件，3000件，件，4000件和件和3000件，单件，单位产品售价万元，位产品售价万元，每季度应收款项每季度应收款项60%当季收当季收到，到，3

32、9%下季收到，下季收到，1%为坏账，预计第一季度为坏账，预计第一季度收回上年第四季度应收账款收回上年第四季度应收账款585万元，增值税率万元，增值税率为为17%。636465p销售预算编好后，即可据以编制生产预算，但销售预算编好后，即可据以编制生产预算，但预算期的生产量并不一定等于预算期的销售量预算期的生产量并不一定等于预算期的销售量，这是由于企业往往要储存一定数量的产成品存这是由于企业往往要储存一定数量的产成品存货，以备临时性销售量变动的需求。货，以备临时性销售量变动的需求。66p注意：注意：生产预算一般只确定计划期的预计产生产预算一般只确定计划期的预计产量，不涉及任何成本金额，无需编制附表

33、。量，不涉及任何成本金额，无需编制附表。p(1)销售预算的每季预计销售量；销售预算的每季预计销售量；p(2)计划期间每季的期初、期末存货量。计划期间每季的期初、期末存货量。p公式：公式：预计生产量预计生产量p= =计划销售量计划销售量+ +期末预计存货量期末预计存货量- -期初存货量期初存货量67p预算期的销售量与期末产成品存货之和为预算预算期的销售量与期末产成品存货之和为预算期的需要量期的需要量，一部分可由期初产成品存货满足，一部分可由期初产成品存货满足，剩余部分则是剩余部分则是预算期应该安排的生产量。预算期应该安排的生产量。68p预计预计期末产成品存货期末产成品存货主要由预计销售量决定。因

34、主要由预计销售量决定。因为预计销售量增加，平均每天销售就增加，为保为预计销售量增加，平均每天销售就增加，为保证供应，前期期末（也就是本期期初）产成品存证供应，前期期末（也就是本期期初）产成品存货也要增加，因此，货也要增加，因此，上季度期末（也就是本季度上季度期末（也就是本季度期初）产成品存货一般都按期初）产成品存货一般都按本季度预计销售量的本季度预计销售量的一定比例一定比例确定。确定。 69p假设假设A企业企业各季度期末产成品存货为下一季度各季度期末产成品存货为下一季度销售量的销售量的10%，预算年度期末产成品存货为，预算年度期末产成品存货为220件。件。A企业的生产预算如下表示所示：企业的生

35、产预算如下表示所示： 7071p预计生产量确定以后，按照预计生产量确定以后，按照单位产品的直接材单位产品的直接材料消耗量料消耗量，同时，同时考虑预计的期初、期末的材料考虑预计的期初、期末的材料存货量存货量，便可以编制，便可以编制直接材料预算直接材料预算 。72p直接材料预算的编制根据：直接材料预算的编制根据：1.1.生产预算中的每季预计生产量；生产预算中的每季预计生产量；2.2.单位产品的材料消耗定额；单位产品的材料消耗定额；3.3.计划期间的期初、期末存料量；计划期间的期初、期末存料量；4.4.材料的计划单价；材料的计划单价；5.5.采购材料的付款条件采购材料的付款条件73p预计直接材料采购

36、量预计直接材料采购量= =预计生产量预计生产量单位产品耗单位产品耗用量用量+ +预计期末材料存货预计期初材料存货预计期末材料存货预计期初材料存货p直接材料预计金额直接材料预计金额= =预计直接材料采购量预计直接材料采购量直接直接材料单价材料单价 编制直接材料预算的同时，还应根据预算期编制直接材料预算的同时，还应根据预算期内的预计材料采购金额编制内的预计材料采购金额编制预计现金支出预算预计现金支出预算。 74期末存货量为下一季度耗用量的期末存货量为下一季度耗用量的20%。年末。年末存货量预计为存货量预计为9200公斤。公斤。75应付账款当季支付应付账款当季支付40%，下，下季度支付季度支付60%

37、。76p直接人工预算是为直接生产工人的人工耗费编直接人工预算是为直接生产工人的人工耗费编制的预算，它也是根据预算期的制的预算，它也是根据预算期的生产量生产量计算的，计算的，并结合并结合直接人工标准耗用量直接人工标准耗用量和和标准工资率标准工资率等资等资料来编制。料来编制。 77p由于各种不同工种和级别工人的单位工时成本由于各种不同工种和级别工人的单位工时成本高低不一，所以直接人工工资耗费总额应按不高低不一，所以直接人工工资耗费总额应按不同的单位直接人工成本分类计算后再加总求得：同的单位直接人工成本分类计算后再加总求得：预算期直接人工成本预算期直接人工成本= =预算期生产量预算期生产量（单位（单

38、位标准工时标准工时标准工资率）标准工资率） 78p直接人工预算是较为简单，由生产部门编制，直接人工预算是较为简单，由生产部门编制，财会和劳动人事部门要即时提供所需要的资料。财会和劳动人事部门要即时提供所需要的资料。直接人工成本都在当期付现，所以预计人工成直接人工成本都在当期付现，所以预计人工成本总额的数值在本总额的数值在现金预算现金预算时可以直接利用而无时可以直接利用而无需再单独编制需再单独编制“预计现金收支计算表预计现金收支计算表”。 79工种只有工种只有1种，小时工资率为种，小时工资率为10元元/h，单位产品工时定额为单位产品工时定额为250h 。80p制造费用预算是指在生产预算的基础上，

39、对各生制造费用预算是指在生产预算的基础上，对各生产部门的产部门的各种间接费用各种间接费用分别进行规划、预测并汇分别进行规划、预测并汇总而编制的预算（包括总而编制的预算（包括生产成本中除直接材料和生产成本中除直接材料和直接人工以外的一切费用项目直接人工以外的一切费用项目，按成本习性划分，按成本习性划分为变动制造费用和固定制造费用两类。）为变动制造费用和固定制造费用两类。） 81p变动性制造费用变动性制造费用项目，应该根据预算期内预计项目，应该根据预算期内预计的的业务量和定额分摊率业务量和定额分摊率进行测算；进行测算；p固定性制造费用固定性制造费用项目由于与生产量没有直接联项目由于与生产量没有直接

40、联系，一般根据基期的实际开支水平，考虑预算系，一般根据基期的实际开支水平，考虑预算期内的变化趋势做出适当调整后进行预计。期内的变化趋势做出适当调整后进行预计。 82额预算期直接人工工时总额预算期变动制造费用总直接人工工时）元变动制造费用分配率（预计人工工时率变动制造费用标准分配预计变动性制造费用/83p制造费用中大部分需要当期付现（也有非付现制造费用中大部分需要当期付现（也有非付现项目，如固定资产折旧），因此在编制制造费项目，如固定资产折旧），因此在编制制造费用预算的过程中还应编制用预算的过程中还应编制预计现金支出预算预计现金支出预算。折旧预计固定制造费用预计变动制造费用用预计现金支付的制造费

41、84p固定制造费用固定制造费用与企业的生产能力有关（生产能与企业的生产能力有关（生产能力变化了，固定制造费用也随之发生变化）。力变化了，固定制造费用也随之发生变化）。因此，企业应根据预算期与基期的比较，根据因此，企业应根据预算期与基期的比较，根据生产能力的变化情况，来制定预算期各项固定生产能力的变化情况，来制定预算期各项固定制造费用开支标准。制造费用开支标准。 85以现金支付的各项制造以现金支付的各项制造费用均于当季付款。费用均于当季付款。变动制造费用标准分配率为变动制造费用标准分配率为4元元/h各季度固定制造费用均为各季度固定制造费用均为400万万元，其中折旧为元，其中折旧为75万元。万元。

42、86n目的：目的：为编制预计损益表提供销售产品成本数据；为为编制预计损益表提供销售产品成本数据；为编制预计资产负债表提供期末产成品存货数据。编制预计资产负债表提供期末产成品存货数据。n编制步骤：编制步骤：先计算确定先计算确定产成品单位成本产成品单位成本，然后将产成，然后将产成品单位成本乘以品单位成本乘以预计期末产成品存货数量预计期末产成品存货数量，即可得出，即可得出预计期末产成品存货额。预计期末产成品存货额。 87直接材料直接材料=单位产品消耗定额（单位产品消耗定额（20公斤）公斤）单位采购成本（单位采购成本（50元）元）生产量生产量 总成本总成本生产量生产量 88n销售费用预算销售费用预算是

43、为了实现销售预算需支付的费用是为了实现销售预算需支付的费用预算，其编制应以销售预算为基础。预算，其编制应以销售预算为基础。n管理费用预算管理费用预算是对整个企业的经营活动进行组织是对整个企业的经营活动进行组织管理并提供服务而发生的费用所编制的预算。管理并提供服务而发生的费用所编制的预算。 89p编制销售费用和管理费用预算时，应将各季度编制销售费用和管理费用预算时，应将各季度销售费用、管理费用分为变动和固定两部分。销售费用、管理费用分为变动和固定两部分。 坏账损失率增值税销项税额预计销售收入预计变动管理费用变动销售费用率预计销售收入预计变动销售费用或者：预计销售量理费单位产品变动、销售管预计变动

44、销售、管理费90p销售及管理费用通常有沉没成本和不需要当销售及管理费用通常有沉没成本和不需要当期支付现金的费用项目，因而也应编制期支付现金的费用项目，因而也应编制预计预计现金支付预算。现金支付预算。 91变动销售费用率为变动销售费用率为4%，预计固，预计固定销售费用每季度为定销售费用每季度为80万元万元 每季度发生的销售费用每季度发生的销售费用均在当季以现金支付均在当季以现金支付92管理费用中除坏账和累计管理费用中除坏账和累计折旧外均以现金支付折旧外均以现金支付坏账损失率为坏账损失率为1%，每季度固定，每季度固定资产折旧资产折旧12.5万元，预计固定万元，预计固定管理费用每季度管理费用每季度1

45、52.5万元万元 93n资本支出预算资本支出预算是指与项目投资决策密切相关的特是指与项目投资决策密切相关的特种决策预算，又称投资决策预算。种决策预算，又称投资决策预算。n这类预算涉及长期建设项目的投资投放与筹措等，这类预算涉及长期建设项目的投资投放与筹措等，并经常跨年度，并经常跨年度，因此，除个别项目外一般不纳入因此，除个别项目外一般不纳入日常业务预算，但应计入与此有关的日常业务预算，但应计入与此有关的现金预算与现金预算与预计资产负债表预计资产负债表。94n在前面的预算编制中，只要涉及现金流入或流出的，在前面的预算编制中，只要涉及现金流入或流出的，都编制了预计现金收支计算表，这些表就是都编制了

46、预计现金收支计算表，这些表就是现金预算现金预算编制的资料来源编制的资料来源，在编制现金预算时必须保证可能发，在编制现金预算时必须保证可能发生的现金收支已全部纳入现金预算表中，不能遗漏也生的现金收支已全部纳入现金预算表中，不能遗漏也不能虚增，同时还要注意不能虚增，同时还要注意现金预算表与以前各个预算现金预算表与以前各个预算表之间的关系，表之间的关系，不能造成表与表之间不一致的情况。不能造成表与表之间不一致的情况。 95p现金预算是全面预算中非常重要的一环，能够现金预算是全面预算中非常重要的一环，能够加强对预算期内加强对预算期内现金流量的控制，现金流量的控制，能够协助管能够协助管理者做好理者做好资

47、金筹措和配置计划资金筹措和配置计划，使企业的现金，使企业的现金流量流量保持稳定保持稳定的水平和较高的的水平和较高的资金效益资金效益。96业务预算、资本支出业务预算、资本支出预算。现金预算实际上是销售预算、生产预预算。现金预算实际上是销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用等用预算、产品成本预算、销售及管理费用等预算中预算中有关现金收支部分的汇总有关现金收支部分的汇总，以及收支，以及收支差额平衡措施的具体计划。差额平衡措施的具体计划。97：收付实现制：收付实现制：要重点把握各项预算的编：要重点把握各项预算的编

48、制顺序，以及各项预算相互衔接，主要数据的来制顺序，以及各项预算相互衔接，主要数据的来源和各数据之间的勾稽关系。源和各数据之间的勾稽关系。98不足部分的筹措方案和多余部分的利不足部分的筹措方案和多余部分的利用方案用方案现金收入主要包括期初现金余额、当期的销售收入以现金收入主要包括期初现金余额、当期的销售收入以及当期收回的前期应收款项（还有长期投资项目所带及当期收回的前期应收款项（还有长期投资项目所带来的现金流入量）。数据主要来源于来的现金流入量）。数据主要来源于销售预算表销售预算表。 99包括预算期内可能发生的一切费用：当期材料包括预算期内可能发生的一切费用：当期材料采购现金支出和归还的前期的材

49、料款、直接人工工资、采购现金支出和归还的前期的材料款、直接人工工资、制造费用支出、管理费用支出。制造费用支出、管理费用支出。这些现金支出的数据可这些现金支出的数据可以从相应的业务预算表中获得。以从相应的业务预算表中获得。预付的所得税一般以企预付的所得税一般以企业的目标经营利润乘以企业所得税税率得到，而预付的业的目标经营利润乘以企业所得税税率得到，而预付的股利则由董事会根据目标利润确定。股利则由董事会根据目标利润确定。 100是根据企业现金收入与现金支是根据企业现金收入与现金支出计算所得，如果预计的现金收入大于现金支出计算所得，如果预计的现金收入大于现金支出，其差额即为现金盈余；如果预计的现金收

50、出，其差额即为现金盈余；如果预计的现金收入小于现金支出，其差额即为现金短缺。入小于现金支出，其差额即为现金短缺。 是指为了保持预算期合理的现金余额，是指为了保持预算期合理的现金余额，以现金预算中的以现金预算中的现金余缺数现金余缺数为出发点，通过筹为出发点，通过筹资以弥补现金之不足，通过资以弥补现金之不足，通过偿还借款或短期投偿还借款或短期投资资以运用多余现金。以运用多余现金。 101p期初现金余额期初现金余额+ +预算期现金收入预算期现金收入= =现金收入现金收入p现金支出现金支出= =直接材料支出直接材料支出+ +直接人工支出直接人工支出+ +制造费用支出制造费用支出+ +销销售及管理费支出

51、售及管理费支出+ +所得税支出所得税支出+ +购置设备支出购置设备支出+ +股利支出股利支出p现金盈余（短缺）现金盈余（短缺）= =现金收入现金支出现金收入现金支出p期末现金余额期末现金余额= =现金盈余（短缺）现金盈余（短缺）+ +资金筹集（运用）资金筹集（运用）= =现现金多余金多余- -还款支出还款支出- -利息支出利息支出- -短期投资等短期投资等或或 = =现金不足现金不足+ +借款现金流入借款现金流入+ +变现有价证券变现有价证券- -利息支出等利息支出等102p假设假设A企业销售利润率为企业销售利润率为10%，所得税率为，所得税率为33%，股利支付率为，股利支付率为40%。设企业

52、政策规定，。设企业政策规定，企业现金余额不得低于企业现金余额不得低于200万元，假设年初余额万元，假设年初余额为为240万元万元。103p短期借款在季初时借入，还款在季末时进行，短期借款在季初时借入，还款在季末时进行，利息还本时一并支付，借款金额以利息还本时一并支付，借款金额以1万元的倍数万元的倍数借入，短期借款年利率借入，短期借款年利率8%。p机器设备的资金来源是：机器设备的资金来源是：借入借入4年期年利率为年期年利率为10%的长期借款的长期借款400万元，每年末支付一次利息万元，每年末支付一次利息40万元，到期还本。万元，到期还本。104105是用货币金额来反映企业在预算期是用货币金额来反

53、映企业在预算期间的全部经营活动及最终的财务成果，它综合反映了间的全部经营活动及最终的财务成果，它综合反映了企业预算期内企业预算期内各种预算的财务状况和经营目标的实现各种预算的财务状况和经营目标的实现情况情况，是实施目标控制的主要依据之一；，是实施目标控制的主要依据之一；还可以考察还可以考察整个预算对企业经营目标利润的保证程度，是分析业整个预算对企业经营目标利润的保证程度，是分析业务预算的可行性并进行相应调整的主要依据。务预算的可行性并进行相应调整的主要依据。 106要依靠各个业务预算表来提供有关要依靠各个业务预算表来提供有关收入和费用的数据（现金预算表中的利息支出数据也收入和费用的数据（现金预

54、算表中的利息支出数据也是需要的）。是需要的）。编制时要注意不能遗漏了非现金费用，编制时要注意不能遗漏了非现金费用，主要是制造费用和资本支出中的折旧费用。主要是制造费用和资本支出中的折旧费用。p预计损益表可以只按年编制或者按季度编制，这取决预计损益表可以只按年编制或者按季度编制，这取决于企业的预算控制制度，一般来说，按季度编制能更于企业的预算控制制度，一般来说，按季度编制能更好地对预算执行结果进行评定和控制。好地对预算执行结果进行评定和控制。 107所得税：所得税：372=112633%，与现金预算中预交所得税，与现金预算中预交所得税317万元之差计入万元之差计入预计资产负债表中的预计资产负债表

55、中的“未交税金未交税金”。108p预计资产负债表预计资产负债表是根据是根据基期的资产负债表基期的资产负债表和预和预算期内其他各项预算对资产负债表项目的影响，算期内其他各项预算对资产负债表项目的影响，进行汇总而编制的预算期末各资产财务状况的进行汇总而编制的预算期末各资产财务状况的综合预算。综合预算。 109110n预算编制是企业实施全面预算管理起点预算编制是企业实施全面预算管理起点n预算编制环节的主要风险及其控制措施预算编制环节的主要风险及其控制措施n预算审批和下达环节风险及其控制措施预算审批和下达环节风险及其控制措施 111p预算编制以财务部门为主预算编制以财务部门为主，业务部门参与度低；，业

56、务部门参与度低；p预算编制所预算编制所依据的相关信息依据的相关信息不足；不足；p预算编制程序预算编制程序不规范；不规范；p预算预算编制方法编制方法选择不当；选择不当；p预算预算目标及指标体系设计目标及指标体系设计不合理不合理p编制预算的时间编制预算的时间不合适。不合适。112n第一，全面性控制第一，全面性控制n第二，编制依据和基础控制第二，编制依据和基础控制n第三，编制程序控制第三，编制程序控制n第四，编制方法控制第四，编制方法控制n第五，预算目标及指标体系设计控制第五，预算目标及指标体系设计控制n第六，预算编制时间控制第六，预算编制时间控制 113p主要风险：主要风险：全面预算未经适当审批或

57、超越授权全面预算未经适当审批或超越授权审批，可能导致预算权威性不够、执行不力，审批，可能导致预算权威性不够、执行不力，或可能因重大差错、舞弊而导致损失。或可能因重大差错、舞弊而导致损失。p控制措施：控制措施：全面预算应按全面预算应按公司法公司法等相关法等相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准。律法规及企业章程的规定报经审议批准。 114p主要风险：主要风险：全面预算下达不力，可能导致预算全面预算下达不力，可能导致预算执行或考核无据可查执行或考核无据可查 。p控制措施：控制措施：企业全面预算经审议批准后应及时企业全面预算经审议批准后应及时以文件形式下达执行。以文件形式下达执行。 115116n

58、预算执行的基本要求预算执行的基本要求n预算执行环节的风险及其控制预算执行环节的风险及其控制117118119120n预算指标分解和责任落实预算指标分解和责任落实n预算执行控制预算执行控制n预算分析预算分析n预算调整预算调整 121n预算控制模式及其特点预算控制模式及其特点n预算控制方法及其特点预算控制方法及其特点n现阶段预算控制的要点现阶段预算控制的要点122v紧控制紧控制（tight budgetary control）传统预算传统预算v松控制松控制（loose budgetary control）新兴预算新兴预算n目前我国企业目前我国企业多数采用的也是预算紧控制模式，多数采用的也是预算紧控

59、制模式，无论是理论界还是具有成功经验的企业，无不无论是理论界还是具有成功经验的企业，无不认同预算紧控制的重要性。认同预算紧控制的重要性。 123n固定预算与弹性预算固定预算与弹性预算n定期预算与滚动预算定期预算与滚动预算n增量预算与零基预算增量预算与零基预算n其他类型的预算编制其他类型的预算编制124n全面预算考核的基本要求全面预算考核的基本要求n预算考核环节的主要风险预算考核环节的主要风险n考核环节的风险控制措施考核环节的风险控制措施125126n预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。预算目标难以实现、预算管理流于形式。预算考核是否合理的影响因素预算考核是否合理的影响因素：考核主体和对：考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是否科学、考核过象的界定是否合理、考核指标是否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是否客观公正