如何构建全面预算管理体系

1、如何构建全面预算管理体系开展全面预算管理工作，就是要建立一个包括预算的编制、执行、控制、调整、考核在内的完整的系统。明确全面预算管理原则以战略目标为导向，以指导目标为依据，以业务预算为基础，以经营创效为目标，以获取资源和资源的有效利用为保障， 以考核激励为手段，实行全面预算管理。预算目 标的制定要依托企业战略，先有企业战略，再有预算目标。指导性目标是企业战略目标 阶段性的分解，是编制年度预算指标的依据。预算目标是战略目标和指导性目标的细化， 是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。建立全面预算组织体系组织体系包括三层：决策层为股东大会，成员是各位股东，职能是审议通过企业战 略目标及长远规划

2、。审议通过企业发展预算，对预算调整做出决议，听取全年预算执行 情况的报告，对影响企业战略目标的重大事项做出决策。 制定层为董事会，成员是董事 会成员、预算办公室，职能为分析企业外部环境及内部条件， 制定企业年度预算报股东 会通过，对预算执行情况进行跟踪评价，提出企业预算调整的建议。执行层为总经理、 各级管理人员，职能是具体组织全年预算执行工作，负责预算日常事务的协调管理。将 预算指标具体落实到经营及管理工作中。进行信息反馈，为预算的编制及调整提供依据。科学合理编制全面预算编制内容。预算编制内容是开展各项经济工作的价值尺度， 标准和依据。 企业根据 企业实际，发展需求，管理需要，以业务预算为基础

3、，以经营创效为目标，开展了营业 收入预算、营销预算、利润预算、现金流量预算、资本性支出预算、费用预算、质量安 全、人均收入等各项内容的预算。编制方法。采用“盘点与测算相结合”的方法。 由于施工行业的特点， 目前建筑类 企业理论上还没有一个完整的模型来编制预算， 这就需要根据企业自身特点制定符合实 际的预算编制方法。企业的全面预算主要以“盘点与测算相结合”的方法，重在盘点， 对市场跟踪项目的盘点， 对合同储备量的盘点， 对已施工合同收入的盘点， 对存货的盘 点，对固定资产的盘点等。 只有盘清家底， 采用连续性衔接的编制方法， 才能正确预测 未来经营活动成果。当然，在盘点的基础上对只在当期发生的指

4、标 （如人力资源、技术 开发、期间费用等 ）要参照前两年历史数据，结合企业产权结构调整及改制情况，本着 降低、节约、 内部挖潜的原则合理编制。 总之就是要区分预算指标哪些是已落实的， 确 保的，哪些是没落实的，测算的。也就是哪些是实的、哪些是虚的。这样才能根据未落 实的项目有重点地开展各项工作。编制方法分三步： 第一步， 以利润表各项要素内容为基础， 编制与利润表有关的业 务预算，如合同签约额预算、收入预算、各项费用预算等、形成预计利润表;第二步，以经营活动现金流量表各项要素内容为基础， 编制与现金流量有关的业务预算， 如内部 应收款预算、应收账款预算、 应付账款付算、 人力资源成本预算等，形

5、成经营活动现金 流量预算表 （总部结合资本预算及筹资预算形成现金流量预算表 ）;第三步，根据预计利润 表、现金流量预算表及与资产负债表要素内容有关的业务预算， 如存货预算、 固定资产 预算形成预计资产负债表编制程序。从上年10月份到下年1月中旬，为预算编制时期。企业应根据“由上 而下、由下而上、三上三下、综合平衡、逐步修订”的原则，以战略目标为导向，以指导性目标为依据，参照历史数据，开展预算调研，进行双向沟通。按组织体系责任分工,进行预算编制工作（如表1）。表1预算编制时点节点安排表阶段心工作内容车预算调研阶段2h根据企业战略目标，对预算编制年度企业外部环境、宏观市场形势、企 业综合能力进行分

6、析；祕2、菽丄底已完预算指标汇总分析，预测上年全年预算完咸情况；a3、与业务管理部门沟通，听取下年预算指标编制意见？ #4撰写预算编觎纲.4预算制定阶段祕（三上巨下）2h召开布苴会，下发预算编制提纲；屮、各单位根据布首会矗预算提纲，编写第一轮企业预算指标（草案h “3对第一轮预算指标（草案）进行修订.返回各单位；a4s各单位对返回册预算指标进行修订，编写第二轮企业预算指标（草案），5对第二轮预算指标（草案）进行修订，返回各单位匸，&向董事会报告预算编制情况，董事会提出修订意见*仪6、各单位对返回的预算指标进行修订，编写第三轮企业预算指标（草案）：+7s搜董事会修订意见，结合集团企业年度

7、计划指标，对第二轮预算指标（草 案）进行修订，册成总顼算（草案）护预算审议发布阶段*总预算（草案）报董事会讨论修正确定；疋报股东会审谏并发布企业预算文件仪各单位根据企业预算文件编制并发布本单位预聲.经理圈子严格预算执行、控制及分析预算目标责任层层落实。 企业预算文件发布后， 层层落实目标责任， 按经营管理层 次及职责分工，签定承包责任书。 责任书中明确规定其所要完成的各项经营管理指标及 考核规定， 真正使预算指标层层落实到位。 应对承包责任书履行情况进行效果检查， 实 施严格考核，开展风险控制，以确保预算目标的完成。建立多渠道信息反馈系统。预算办公室对各分 （子 ）企业、部门执行预算的情况除进

8、 行跟踪监控外，要求分 （子）企业报告各项预算指标执行情况，要求职能管理部门报告专 项预算执行情况， 比较分析，找出差异， 杜绝对预算执行、 控制信息瞒报、 不报的情况， 掌握精确数据。进行预算执行信息预警。 企业的预算预警主要体现一个快迅反映的过程， 预警不同与分 析，分析需要时间和投入精力， 而预警主要是对企业数据的分析做出及时的警示， 提请 责任部门引起高度关注。 所以预警就是一个“快”字， 企业的预算预警与信息的传递同 步进行，在数据传递过程中， 各预算执行部门对其经营管理的预算指标发现偏差、 及时 预警。预警分偏差大小及其对预算目标实现的影响程度， 打电话或书面形式下发， 及时 提示

9、责任部门发现偏正，着手采取措施，布置工作重点，确保预算指标的实现。及时纠正预算偏差。 预算办公室对没有按进度达成目标的， 通知职能管理部门深入 调查，找出差异形成的原因。 判断差异的重要程度， 要求责任部门对重要差异进行解释， 形成差异原因的报告， 报预算办公室确认。 按主客观原因进行分类，对于客观原因， 可 以根据实际情况建议调整预算指标，对于主观原因，则采取控制手段或做为考核依据。开展预算执行情况检查。 在预算执行过程中， 企业应定期或不定期进行检查。 定期 检查每季度进行一次，由企业组织管理职能部门到分 （子 ）企业、项目部、各基层单位深入了解外部环境、资源配置、组织管理、执行结果，对是

10、否能够完成预算进行判断，形 成预算执行情况的分析报告， 分析报告由预算办公室进行整理， 报董事会。 企业应通过 对信息收集的判断及管理需要，对分 （子）企业、项目部、各基层单位进行不定期检查， 检查预算执行情况，提出管理措施等，确保预算执行不出现偏差或出了偏差及时纠正。健全预算控制手段。预算控制是预算工作中的重中之重， 只有采取严格的控制手段， 预算工作才能得以开展， 指标才能得以完成。 企业的预算控制由职能管理部门及责任部 门制定及共同实施。 预算控制要找到关键控制点， 采取切实可行的方法， 使预算指标得 以顺利执行 （表 2） 。表 2 预算关健风险控制表预算指标心制定部门4控W手段心实施

11、部门心合同签约额寂市场开发部nJ预算部门心分（子） 指标继续分解，幣实到人， K行营黑费用奖励" 开展联合营销,项目滚动营*帥市场营销部门* 分（子）企业心营业收入预算4预算部门心 分f子）企业疽©5?行总（副）总经济师制度 预算人员集中办公a 未结项目排定结点卩 结合项目绩效考核，进行结算 増加甑奖励亠頁管项目部" 分（-?）停业心利砾算初财务部门匸预算部门心 分（子）阳 项目前期成本策划卫 实行C建造合同0 *= 会计人员委派制卩 大宗材料篥中采购宀 ®目绩救考孩-财务部门卩 预算部门祕 直管项目部" 分（子）何W费用预算口财务部TR 预算

12、部门心定统管费用舟 核定部门费用匸 S施费用支出审批制存 费用焉核口财务部门卩 预算部门"投盗收益盗算-财务韶门a控4 细期审计昇 实行贷款艮担保制约办法q 及时收繳卩财芻部门祕 子仆计井遥本性支出预算心资产运营部门a 财务韶门a 市场调研圧可行性研究报告心 联合评审屛 支出审批心资产运营部门7财务部门诞预算部门卫应收W款预算财务部门心 预算部门朴 账龄分析+ W认函，得到对方确认"欠款催收屮播欠款与工资总额挂钩考核心直管项目分（子）儕|伽进行风险控制。在执行预算的过程中，会出现不能完成预算指标的可能性，这种可 能性，就形成了预算风险。为了实现企业战略规划长远目标，必须采取

13、各种管理手段及 方式确保预算指标的完成，这就形成了风险控制。企业按不同层次及责任分工，进行全 方位的交互式风险控制。企业董事会发布行政指令，进行宏观风险控制；管理职能部门制定管理文件，进行专项业务风险控制；责任部门制定具体管理办法，并具体落实执行， 进行系统风险控制。在预算风险过程中，企业主要采取了以下控制手段，尽最大努力将 风险降至最低。具体包括开展资信调查；提高合同谈判队伍素质；加强合同履约管理；重点 加强预结算管理 ;实行会计委派 ;强化经营效果的事前监测 ;严格控制费用支出 ;严格资金 收支两条线管理 ;实施大宗材料集中采购 ;重点加大清欠业务 ;加强高风险业务防范业务 等。明确全面预

14、算调整情况及范畴全面预算调整原则。企业战略目标的调整，重新制定企业长远规划;客观环境发生重大变化 （如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面 ），需要调整有关预算指 标;股东会或董事会认为必须调整的其他事项。对发生的其他情况，企业原则上不应做 预算调整。全面预算调整方法及流程。预算的调整实行严格的审批权限及流程： 6 月底，各责 任单位对上半年预算执行情况进行分析阐述，形成预算分析报告，报预算办公室;预算办公室对上半年预算执行情况进行具体分析，确定需要调整的指标及对应的责任部门 ; 预算办公室联合管理职能部门对需要调整的指标按责任部门展开深入调研， 由管理职能 部门对责任部门需要调整的指

15、标形成分析报告，报预算办公室 ;预算办公室根据企业战 略规划需要，综合管理职能部门分析报告，形成预算指标调整建议，报董事会审定;董事会报股东会审议通过，发布预算调整文件。全面预算考核及激励 转自项目管理者联盟预算考核。对项目部的考核依据项目承包责任书， 实行企业对项目经理的考核， 包 括营业收入、利润、应收账款等主要经济指标，质量、安全等其他指标的考核。项目经 理对项目管理人员的考核， 主要依据管理人员岗位创效、 工作业绩等。 项目结束由企业 管理职能部门依项目全面履约情况形成考核依据， 由企业管理部综合各类指标形成考核 报告，报总经理批准后公示。对分 （子 ）企业的考核应依据经营承包责任书，

16、实行企业对领导班子的考核，企业对工资总额的考核，分 （子）企业内部考核。企业对领导班子的考 核依据合同签约额、营业收入、实现利润、拖欠款、质量、安全指标。对工资总额的考 核实行营业收入、 实现利润双挂钩的办法， 企业对管理人员每月发放基本岗位工资， 每 季按预算指标完成进度情况发放绩效工资， 每年按全年预算指标完成情况发放年终兑现 奖。企业对部门的考核应依据部门管理职责定位、管理改进、各部门及分 （子 ）企业的评 价，由企业管理部形成考核报告，报总经理批准后公示。动态考核和综合考核。 对于充分发挥预算机制的作用来说， 动态考核与综合考核是 相辅相成、缺一不可。 综合考核在整个预算循环中处于承上启下的地位， 其差异分析的 正确与否， 利益分配的公平与否都直接影响到预算目标的完成。 动态考核不仅为实现对 于生产经营活动的过程控制提供了手段， 而且其关于差异的分析和评价是期末综合考核 的基础和依据， 两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。 预算考核只有过程与结 果并重才能真正发挥其系统控制的作用， 而动态考核作为过程控制的重要手段， 与期末 的综合