基于能力模型的人才培养体系

1、基于能力模型的企业人才培养体系 2007年2月1日目录1. 项目说明2. 能力模型3. 基于能力的人才培养4. 关键人才培养5. 能力评估6. 课程体系7. 实施流程8. 评估流程9. 培训师培养10. 课程开发11. 文化建设附件一：公司介绍附件二：专家及讲师团队附件三：课程大纲一、 项目介绍² 为什么我们的员工参加了大量的培训，而绩效却没有显著的提高？² 我们应该如何有计划的培养员工与管理者？ ² 我们如何确保我们的培训体系符合企业现在与未来发展的需要？企业人才培养体系的实质就是使企业中每个工作岗位都有明确的、符合企业战略发展方向的培养方法。人才培养体系建设解

2、决的问题是希望使目前在岗员工具备技能和方法以胜任本职工作，并满足企业未来的岗位需要和对战略发展人才的需求。人才培养不同于企业培训，其区别在于培训是培养的一种手段，而培养则是一种体系；培训强调的是课程内容，而培养强调的是培养方法。培养需要采用培训、辅导、实践、轮岗、自学、自我发展、完成挑战性任务等系统化的方法来达到既定的技能提升的目的。人才培养体系对企业的最大价值就是为企业建立一套科学、系统、定制、目标性强的针对不同岗位、不同群体的培养体系。它解决了以培训代替培养的误区，弥补了培训不够系统、拘泥于局部视野的缺憾。人才培养体系并非仅仅适用某一年、某一阶段的人才培养，它将为企业保留一套方法，企业可用

3、这种方法延续不断的培养人才，避免资源的浪费。是企业保持可持续发展战略所需人才培养的有效工具。能力模型建设标杆学习关键岗位选取岗位能力分析员工能力评估培训课程定制培养路径设计企业内训师培养系统企业内部课程开发系统人力资源信息系统能力库课程库目前岗位培养计划未来岗位培养计划人才战略规划企业战略规划二、 能力模型² 为什么相同岗位与管理环境下员工的绩效存在明显的差异？² 除了专业知识、职业经历以外，还有哪些要素决定员工成为杰出者？² 我们应该以什么为基准建立更为科学的人才培养体系？能力（Competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，例如素质、资质

4、、知识、技能、潜能、才干、个性与内驱力等。辨别杰出者和胜任者在各项方面的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成可以对照判断的模型及相应层次的可操作的体系即是能力模型。Skills 技能Self-Image 自我认知Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性/动机基本素质模型自我认知/社会角色 § 客户导向§ 商业导向§ 建立关系§ 结果导向§ 社团导向§ 企业家定位知识/技能 § 团队§ 沟通交流§ 影响力§ 战略§ 领导

5、7; 组织§ 资源管理§ 专业§ 创造力§ 演讲个性/动机§ 成就驱动§ 分析型思考§ 概念型思考§ 主动行为§ 弹性性格§ 判断力§ 系统思考§ 学习能力 在咨询实践中，我们发现持续发展的企业能够寻找到自身成功的独特基因，企业文化、战略、组织核心能力与员工的核心能力十分匹配。而能力模型提供了解读核心能力的工具，建立起战略、人力、组织、文化之间的联系，也使得标杆学习成为可能。三、 基于能力的人才培养富兰林一直倡导对企业关键人才重在“培养”而非“培训”。工作实践中我们看到绝大多

6、数的企业仍然是强调培训，而非培养。或者提倡培养，落实的却是培训的事情。富兰林认为培训仅仅是培养的一种重要手段，富兰林的方案特点是为企业设计“人才培养方案”而非“培训计划”。      人力资源部门和受训学员总是抱怨无法将培训内容落实到受训人的工作中，学到的只是理论，这就是培训和培养的主要区别。培养强调是在实践中学习，在学习中实践。我们的方案强调学习与实践的结合，在方案中设计针对培训内容的实践计划，以加强学员对培训内容的理解。     很多企业对应该如何制订人才培训和培养计划产生困惑 ，而富兰林始终坚信向有经验和优秀

7、的企业学习是最佳途径。富兰林一直致力于研究世界领先企业的人才培养模式，从优秀企业的人才培养实践中学习方法，再根据我们服务于中国企业的丰厚经验和实践积累出适合中国企业人才培养的方法与模式。     多年的培训咨询经验使我们看到，多数企业的培训还停留在“见招拆招”的局部视野。单项培训可用来解决现阶段某一问题，培训计划可用来解决特定目标，而培养方案才是用来解决企业未来战略所需人力资本问题。因此在我们的方案设计将体现企业战略的全局视野。基于能力的人才培养模型人力资源规划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养 继任计划胜任未来岗位的培养活动胜任当前岗位的培养活动胜任能力评

8、估工具激励机制能力评估目标导引基于能力的选拔基于职位的选拔组织差距分析培养路径选择能力模型人力战略文化企业战略四、 关键人才培养² 高级管理人员在经过了公司安排的各种类型的培训项目，接受了与著名学府的 MBA、EMBA的最高教育之后，应该采取什么方法对他们继续进行培养和提高？ 培养方向如何定位？ ² 中层经理的培训课程超过百门，哪一个都似乎需要，应该如何科学合理的组合？² 后备干部的培养如何区分于普通中层经理的培养？如何对这些后备干部进行加速培养？² 管理干部如何能够利用财务思维与工具，保持与战略层的共识，构建真正的执行力？富兰林专注于企业关键岗位和关键

9、人才培养方案咨询设计。富兰林将企业人分为六个层级：高层管理者、中层管理者、基层管理者、后备干部（骨干员工）、职业员工、新员工。所定义的关键人才包括：企业高级经理、中层经理、基层与后备干部、专业人才。富兰林通过对这些关键人才的培养瓶颈研究可以为企业定制包括多种培训手段的培养方案。经过多年的咨询实践，我们认为关键人才培养的核心模型如下：管理层级核心能力培养维度培养路径知识技能态度高层管理者战略人才财务领袖技能：谋略创新继任者使命道：战略文化思想领袖风采中层管理者管理组织执行领导技能：目标绩效策划组织沟通信念法：组织结构资源卓越领导从管理到领导基层管理者专业团队项目管理经理人技能：团队管理计划沟通时

10、间管理质量管理现场管理激情术：制度流程质量结果经理人修炼从工程师到经理人后备干部（骨干员工）专业同上职业器：规范方法工具通用技能训练专业技能训练职能人才训练职业员工职业职业人技能职业职业员工训练新员工企业企业人技能职业成为企业人五、 能力评估在咨询实践中，我们发现持续发展的企业能够寻找到自身成功的独特基因，企业文化、战略、组织核心能力与员工的核心能力十分匹配。因此需要通过对关键岗位的分析与调查，建立起自己的能力模型库，成为人力资源管理的基准与核心。能力模型构建流程素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1n 选定职位n 选择绩优人员n 行为事件访谈n 收集数据、信息n 归类与编码n

11、提炼素质项目n 描述素质特征n 建立素质模型n 对素质模型进行评估与验证n 选择标杆企业进行比较n 确认素质模型n 战略性人才规划n 人员甄选调配n 绩效管理n 薪酬管理n 培训开发n 职业生涯规划n 继任者计划战 略能力评估的方式 在职者档案 过往履历 工作绩效表现专业能力要求 Lever 2 Lever 1专业能力测评工具选择情景测试专业试题测试专业机构测试个人档案ü ü ü û 关键行为访谈法û 能力测评结果层级1层级2层级3层级4能力一能力二能力三能力四能力五能力差距!岗位能力要求实际能力测评结果示例六、 课程体系富兰林坚持内训课程定制

12、化，通过能力分析与评估，结合培训调查与分析，得到每一层级核心课程、通用课程与选修课程计划。并通过富兰林培训流程与评估、选拔、考核相结合，不断调整课程设计与模块组合，得到真正属于企业自己的课程体系。管理层级核心技能课程修炼课程通用技能课程知识技能态度高层：领袖风采战略管理人才战略财务战略永续创新可持续发展触及巅峰基于能力的企业文化传统文化与企业管理学习型组织公共关系危机与公关压力管理领导个人行为中层：卓越领导从管理到领导管理者素质能力组织设计与管理中层执行力财务执行力管理者晋升的五项修炼目标管理绩效管理策划与资源整合组织沟通领导艺术登顶企业经营战略决策系统思考管理与博弈领导心理素质有效授权会议管

13、理非人力资源的人力管理持续改进情境管理冲突管理基层：经理人修炼从骨干到经理人专业知识团队管理项目管理基层执行力团队管理科学计划有效沟通时间管理质量管理现场管理铸剑有效解决问题管理创新心理素质修炼激励辅导下属演讲技巧会议管理流程管理公文写作骨干：职能人训练专业知识团队合作职业素养职业生涯规划时间管理有效沟通快乐工作法压力管理质量管理成功人士的七个习惯职业道德积极心态的自我修炼演讲技巧职业礼仪与成功有约职业员工职业员工训练新员工成为企业人七、 培训实施流程 富兰林培训实施流程由培训前、中、后三个模块组成，每一个模块相互独立又紧密相连，通过培训需求的科学分析保证培训的针对性，通过高度互动与情景化的培

14、训流程与内容设计保证培训的接受度，通过系统的后续服务保证培训在工作实践中的应用与总结。富兰林培训实施流程项目内容CBA培训前² 培训调查分析问卷座谈面谈电话访问² 培训调查报告分析培训需求与组织者共同确定培训主题与培训大纲² 培训教材编写² 培训开班前准备培训后² 培训后一个月以内，参训学员结合工作实际，撰写一篇不少于2000字的论文。² 培训后一个月至两个月之内，进行回访。² 培训后二个月至半年内，在专家指导下，成立相应的项目组，进行项目实践。培训中² 培训内容讲解授课² 培训中考核在培训中，每一模块设

15、置考核环节，考内容核内容与形式根据课程与特点多样化设计。工作方法² 面谈/问卷² 论文辅导² 项目组指导² 项目实践² 体验式培训设计² 培训考核设计² 内部访谈² 资料分析² 问卷调查结果培训调查报告 培训学员评估表 培训论文集培训大纲 培训反馈报告 项目组实施大纲培训教材/讲义 项目组实施总结八、 培训评估流程 富兰林培训评估流程由学员、组织者、工作主管三部分组成，分别对培训内容、培训讲师、培训管理、培训效果四个方面进行全方位科学评估。通过这样的评估能够进一步分析参训学员的工作状态、知识结构、团队问题

16、表象下的本质，为后续培训、管理调整提供科学的参考。² 培训结束后一个月以上，两个月以内，由参训学员所在部门主管，进行评估；² 评估内容：培训效果² 问卷评估电话访谈面谈 （主管评估问卷与访题根据培训主题、课程性质、参训学员工作能力、知识结构专门设计，每门课程侧重点与问题不同。）² 培训结束当天，由参训学员进行评估；² 评估内容：培训内容 培训师 培训管理、其它服务；² 现场问卷评估（通用问卷）² 培训结束一周内，由培训组织者进行培训评估；² 评估内容：培训目标培训内容 培训师 培训管理、其它服务；² 问卷

17、评估 电话访谈（组织者评估问卷与访题根据培训主题、课程性质、参训学员工作能力、知识结构专门设计。）组织者评估 工作主管评估培训学员评估富兰林培训评估模型九、 培训师培养 随着“学习型组织”被企业广泛认可，众多优秀企业为员工开展了丰富的业务、技术、管理等多方面的培训，建立了企业培训部、学习中心甚至企业大学。这些具有学习意识的企业逐渐意识到企业的知识和经验的传承仅仅依靠外部资源是不够满足企业真正需要的，经过培训的员工对培训师提出了更高的要求，企业也要求更加贴近企业的行业环境与产品。在绝大多数的跨国企业中，都有专职和兼职的讲师队伍。培训师培养的目标：n 更准确的传递企业文化和贯彻公司战略n

18、 有效的降低培训成本n 更为灵活地使更多员工接受到广泛培训n 能够非常切近企业现实的组织课程内容n 能够使企业知识、成功经验、失败教训得到总结与传承 培训师培养流程：内训师培养选拔规划培养计划激励制度管理制度技巧训练十、 内训课程开发企业内部课程开发是依托专业的课程理论、结构和教授方法，在充分考虑企业所属行业市场、竞争、产品与服务特性的环境下，采用企业自身的案例与背景为企业定制开发的课程。     企业课程内化是企业建立学习型组织和发展培训的必经之路，也是形成企业知识管理系统的基础。 企业内训课程开发目标如下：n 对于决策者，企业内化课程可以有效的传递公司战略思想

19、与企业文化，解决战略不能够被企业员工理解和不知为战略做什么的问题。n 对于业务管理者，企业内化课程能够传承企业内部的成功经验与失败教训，统一员工行为规范，展现最佳行为示例。 n 对于培训管理者，经过内化的课程是实实在在的工作成果，贴近受训者的现实工作，并能够显著降低企业培训费用。n 对于企业员工， 内化的课程所采用的大多是工作中所发生的案例，描述的是培训学员工作中的场景，运用的是他们所熟悉的专业语言和产品。因此内化后的课程可以更容易使受训者应用到实际工作中。 企业内训课程开发流程：了解阶段 行业环境导入诊断阶段 工作流程梳理调整阶段 流程分析再造建模阶段 课程模型确定开发阶段 课程开发编撰12

20、345十一、 文化建设 企业文化是战略人力资源管理的最高境界，也是人才培养体系的最终阶段。企业文化的建设的目标是使员工从他律到自律（自我开发与管理），通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约，使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。企业文化导向作用凝聚作用稳定作用激励作用规范作用管理者最重要的一项责任就是创造出能让员工发挥的舞台，以激励员工发挥其潜能，追求创新与卓越。使得企业在面临外部冲击时，具有相对稳定性。培育职工的命运共同体意识，企业文化告诉成员, 企业的利益、形象和前途,与职工有着密切的联系。企业文化在很大程度上决定成员的价

21、值取向，确定成员的共同目标。根据企业整体利益的需要，提供一整套行为准则，通过一系列的形式来规范企业全体成员的行为。企业文化建设必须以行为习惯的建立与巩固、环境与氛围的建设、行为习惯的复制为核心。文件的精神信仰体系必须与培养体系结合起来，分层级与岗位、职责、能力相匹，才能将理念转化为行为，才能将行为训练成为习惯，才能将习惯固化成为文化。 基于员工能力的文化建设体系：成为核心：使命、愿景、价值观、哲学基层：激情文化员工：职业文化中层：信念文化高层：使命文化成为精英：信念、言传身教、影响力、权变成为骨干：激情、笃行、表率、责任成为职业人：规范、敬业、主动、高标准课程大纲（示例）系统提升执行力 课程简

22、介：企业执行力的提升是一个系统长期的过程，从战略决策、流程与制度建设到人才培养机制、文化的积淀都对企业执行力的提升至关重要。系统提升执行力课程专注于企业干部与员工的执行能力培养，从观念、心态、能力、工具、应用多方面，系统提升干部员工执行能力，立志打造“政令畅通、执行有力、提高效率、开拓创新”的执行力团队。课程应用与开发：执行力分级培训：不同层级的员工在执行力提升中的角色定位不同、心态与核心能力要求也不同；中层干部执行力提升 基层干部执行力提升 骨干员工执行力培养 执行过程中的能力提升：解决执行过程中的具体问题与核心能力的训练；执行力与目标分解 执行力与绩效管理 如何提升下属的执行力 执行力与沟

23、通技能 执行力提升的环境： 执行力的建设，需要对成果进行提炼、固化而成为企业文化的核心之一；打造执行力文化 执行力文化建设活动 执行力团队建设 客户典型案例：南方电网中层与基层干部执行力培养与训练专题项目 2004.52007.1课程大纲：第一阶段：概论与执行心态第二阶段：执行流程与要素第三阶段：执行工具与误区第四阶段：执角色与能力培训内容绪论把握科学的执行原理如何充分利用执行工具执行者的角色定位执行力的核心要素短板原理第一原理蜂王原理刺猬原理渔蛇原理点线原理执行的环境管理工具执行的过程管理焦点执行的环节管理工具执行的路径管理工具扮演有力执行角色如何扮演高层执行如何扮演中层执行扮演一线执行者心

24、态要素工具要素角色要素流程要素形成健康地执行心态构建有效的执行流程如何辨认执行的误区执行者的能力要求让信念与原则统一让行动与设想统一让自信与谨慎统一让智慧与坚韧统一让实践与空间统一目标流程战略流程人员流程运营流程角色：把别人当成自己思维：把战略当成策略程序：把过程当成结果文化：把经验当成知识过程：把技巧当成原则思维能力领悟能力指挥能力协调能力创新能力管理者晋升的五项修炼 课程简介：什么样的管理是老板心目中好的管理者，什么样的干部能够有更多机会得到提升。管理者晋升的五项修炼从学习、责任、创新、服务、信任五个方面，提示管理者如何突破自身发展瓶颈，提升领导者核心能力，从优秀走向卓越。课程应用与开发：

25、每一项修炼都可以单独成课，不仅提出问题也提出解决的方案与思路：管理者晋升的五项修炼之建设学习型组织管理者晋升的五项修炼之责任意识提升管理者晋升的五项修炼之创造性的解决问题管理者晋升的五项修炼之服务意识提升管理者晋升的五项修炼之沟通建立信任客户典型案例：国资委处级干部训练班指定课程 2006.22007.1吉林嘉鹏集团中层干部培训班课程 2007.1课程大纲：第一模块：第二模块：第三模块：第四模块：培训内容问题背后的问题学习能力创新思维重建信任好问题与坏问题个人责任良好的组织氛围 各阶层领导人扩充个人影响力宽广的心学习的问题与障碍学习就是改变学习之轮与风格测评学习型组织的构建学习型组织的修炼落实

26、组织学习领导的新工作创意的思维问题的来源问题解决的障碍系统思考解决问题的步骤分析问题的工具解决的项目计划信任关键在我自己信任的问题重建信任沟通构建信任情景领导技巧团队的信任塑造管理晋升的五项修炼承担责任服务意识总结学习能力承担责任创新思维服务意识重建信任责任的问题对使命的忠诚与信守责任胜于能力把握机会释放潜力细节决定成败没有任何借口责任创造卓越服务的问题如何为他人及组织服务构建管理者服务意识外部客户内部客户管理服务提升的修炼学习能力承担责任创新思维服务意识重建信任管理者系统思考与创新 课程简介：系统思考是管理者成长的必备工具，管理者如何能够将理论、模型工具与实践结合，如何真正发现工作中的问题，

27、卓有成效的解决问题，如何在管理中运用创新思维，开拓新的工作局面，是管理者真正面临的难题。本课程帮助管理者拓展思维方式，运用思维的工具，透过复杂的表面看到问题的本质，在实施中抓住问题的关键，创造性的解决问题。课程应用与开发：管理者系统思考的两方面应用：卓有成效的解决问题 管理者创新思维 客户典型案例：中远集团中层干部训练营核心课程 2006.62006.12天津电力中层干部培训系列课程 2006.22007.1课程大纲：第一模块：第二模块：第三模块：第四模块：培训内容系统思考分析问题与工具创新思维平行思维的综合练习系统思考系统思考与五项修炼系统思考的障碍如何系统思考理性思考四步法状况评估问题分析

28、决策分析潜在问题分析T字型评估法创新思维的作用模式破除思维创新的枷锁培养思维创新的习惯创新思维修炼的技术创新思维修炼的实用方法何时使用六帽序列六帽序列的使用原则如何使用结尾序列使用简单的短序列案例分析问题的来源解决问题的步骤平行思维企业创新实践解决问题的障碍局限思考归罪于外专注于个别事件对于缓慢变化不察经验学习团队思维项目目标科学的计划九个问题项目过程管理项目的评估传统思维的误区平行思维认识我们的思维形态平行思维的工具六顶思考的帽子产品创新制度创新营销创新员工心态创新文化创新基层管理者素质与能力 课程简介：一个成功管理者的培养应该具有清晰的能力模型，企业以此为基准不断进行选拔、使用与培训。而目

29、前大部分企业的培训体系尚不完善，经验型管理者居多。对管理者进行基础管理素质与技能的训练，是走向科学管理的重要环节。基层管理者要完成好从员工骨干到管理者的角色转变，基层管理者需要明确目标、科学计划、控制好工作流程，以结果为导向，用人之长，防人之短，不断建设高绩效团队。课程应用与开发：管理者的素质与能力可以开发单独的课程模块，与管理实践结合，辅导以提高实际操作能力；业务管理：科学的计划与控制 项目管理 现场管理与流程控制 人员管理：高绩效团队建设 领导者识人、用人、选人 基础领导力职业技能：时间管理 有效沟通技巧 职场礼仪基础素质：职业生涯规划 成功人士七个习惯 职业道德修养客户典型案例：华旗资讯

30、干部训练班指定课程 2006.22007.1聊城交运集团基层干部培训班指定课程 2007.1课程大纲：第一模块：第二模块：第三模块：第四模块：培训内容管理概论科学的计划管理者沟通技巧领导者识、选、用什么是企业管理的实质管理者思维管理者行为计划制定方法与步骤计划制定案例分析计划为起点PDCA改善你的工作研讨：计划制定方法在您的工作中的运用管理者沟通倾听与确认技巧提问与反馈技巧演讲与布置技巧沟通的步骤与方式团队结构与组成个人角色测评团队角色测评领导者识人选人用人之长防人之短管理者角色与风格现场管理与流程控制基础领导力团队建设从员工骨干到管理者角色定位推动方式控制方式绩效评价心理满足管理者风格与类型现场管理的系统现场5S管理法工具与应用工作流程梳理分析与诊断流程控制细节管理领导力发展领导者的6P模型智商与情商员工绩效发展模型情景领导力命令与辅导激励与授权高绩效团队特征团队发展阶段团队形式团队领导者团队行为规律团队建设的障碍卓越团队管理 课程简介：团队建设与管理的能力是每一个管理者应该具有的能力。