卓越绩效模式讲座

1、LOGOwww、themegallery、com卓越绩效模式，走向卓越卓越绩效模式，走向卓越讲师讲师: :赵晓红赵晓红讲师介绍讲师介绍中国企业管理发展研究会浙江省副会长中国企业管理发展研究会浙江省副会长中国企业管理发展研究会卓越绩效模式研究所所长中国企业管理发展研究会卓越绩效模式研究所所长台州市、温州市、舟山市、丽水市市长质量奖评审专家组组长台州市、温州市、舟山市、丽水市市长质量奖评审专家组组长上虞市、瑞安市、温岭市、玉环县、新昌县、宁海县等市长上虞市、瑞安市、温岭市、玉环县、新昌县、宁海县等市长/县县长质量奖评审专家组组长长质量奖评审专家组组长国家烟草局特聘企业文化师、职业化培训师国家烟草局

2、特聘企业文化师、职业化培训师卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则国家高级评审员国家高级评审员高级企业管理咨询顾问高级企业管理咨询顾问精益生产咨询师精益生产咨询师高级心理督导、高级催眠治疗师高级心理督导、高级催眠治疗师人力资源管理师人力资源管理师心理咨询师心理咨询师职业指导师职业指导师清华大学清华大学MBA北京师范大学心理学硕士北京师范大学心理学硕士浙江大学工学学士浙江大学工学学士GB/T19580GB/T19580和和GB/Z19579GB/Z19579：一对联合使用的标准：一对联合使用的标准GB/Z19579GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效评价准则实施指南v 规定了组织卓越绩规

3、定了组织卓越绩效的评价要求效的评价要求v 用于组织自我评价用于组织自我评价和质量奖的评价和质量奖的评价 对对GB/T19580GB/T19580内容作了详细说内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南了实施指南用于指导组织进行自我评价和用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。外部对组织的评审。GB/T19580GB/T19580卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则卓越绩效模式的核心价值观卓越绩效模式的核心价值观v远见卓识的领导远见卓识的领导v以顾客为导向追求卓越以顾客为导向追求卓越v培育学习型组织和个人培育学习型组织和个人v尊重员工和合作伙伴尊重员工和合作伙伴

4、v灵活性和快速反应灵活性和快速反应v关注未来关注未来v管理创新管理创新v基于事实的管理基于事实的管理v社会责任与公民义务社会责任与公民义务v重在结果及创造价值重在结果及创造价值v系统的观点系统的观点关键术语关键术语管理成熟度；大质量；五大利益相关方；改进机会；诊断仪；管理成熟度；大质量；五大利益相关方；改进机会；诊断仪；目标一致性卓越绩效标准的框架组织概述组织概述环境环境 关系关系 挑战挑战4.2 战略战略80分分4.4 资源资源120分分4.1 领导领导100分分4.3顾客与市场顾客与市场90分分领导作用领导作用三角三角4.5 过程管理过程管理110分分经营结果经营结果三角三角4.7经营结果

5、经营结果400分分4.6 测量、分析和改进测量、分析和改进100分分企业核心竞争力企业核心竞争力个人核心竞争力个人核心竞争力卓越绩效评价准则评分项分值表卓越绩效评价准则评分项分值表项目项目分值分值项目项目分值分值4.1领导1004.4.5技 术 204.1.1组织的领导604.4.6相关方关系104.1.2 社会责任 40 4.5过程管理1104.2战略804.5.1价值创造过程704.2.1战略制定404.5.2 支 持 过 程 404.2.2战略部署40 4.6测量、分析与改进1004.3顾客与市场904.6.1组织绩效的测量与分析404.3.1 顾客与市场的了解404.6.2信息和知识的

6、管理304.3.2顾客关系与顾客满意504.6.3 改 进304.4资源1204.7经营结果4004.4.1人力资源404.7.1 顾客与市场的结果1204.4.2财务资源104.7.2 财 务 结 果 804.4.3基础设施204.7.3 资 源 结 果804.4.4信 息 204.7.4过 程 有 效 性 结果704.7.5组织的治理和社会责任结果50通通则则不不痛痛痛痛则则不不通通领导领导战略战略资源资源过程过程管理管理测量、测量、分析与分析与改进改进经营经营结果结果顾客顾客 与与市场市场木桶原理：木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够

7、长。个木板。每一块木板都必须足够长。盛放组织竞争力的木桶中国企业管理不和谐（经典）中国企业管理不和谐（经典）花钱人多，管钱人少。核算的多，管理的少。花钱人多，管钱人少。核算的多，管理的少。想管的多，会管的少。失控的多，受控的少。想管的多，会管的少。失控的多，受控的少。管事后多，管过程少。数字很多，准的很少。管事后多，管过程少。数字很多，准的很少。想法很多，办法很少。学的很多，用的很少。想法很多，办法很少。学的很多，用的很少。文件很多，执行很少。管自己多，管供方少。文件很多，执行很少。管自己多，管供方少。多种眼光看公司多种眼光看公司 平视：把握全程，流程分析平视：把握全程，流程分析 俯视：站在高

8、端，平面分析俯视：站在高端，平面分析 巡视：追踪跟进，动态分析巡视：追踪跟进，动态分析 近视：见微知著，动作分析近视：见微知著，动作分析 远视：市场变幻，产品分析远视：市场变幻，产品分析 透视：聚焦关键，原因分析透视：聚焦关键，原因分析 仰视：高山仰止，天外有天仰视：高山仰止，天外有天对现状总怀疑的六何法对现状总怀疑的六何法管理水平评估管理水平评估管理者：忙碌就是在努力工作管理者：忙碌就是在努力工作现象：现场乱糟糟，开会总是迟到现象：现场乱糟糟，开会总是迟到套话：我们已经够忙的啦套话：我们已经够忙的啦第一级第一级管理者：明白未能给产品增加价值管理者：明白未能给产品增加价值 的都是浪费的都是浪费

9、现象：开始用业务流程进行管理并现象：开始用业务流程进行管理并懂得管理时间懂得管理时间第二级第二级现象：各环节均使用流程图管理现象：各环节均使用流程图管理员工：具备多技能操作能力员工：具备多技能操作能力现场：小组经常聚会讨论改善课题现场：小组经常聚会讨论改善课题第三级第三级现象：实际工作效率达到现象：实际工作效率达到75%以上以上设备：因故障而停线情况基本消除设备：因故障而停线情况基本消除管理者：天天研究如何再增加价值管理者：天天研究如何再增加价值第四级第四级现象：实际工作效率达到现象：实际工作效率达到85%以上以上库存是该行业中最低的库存是该行业中最低的员工：新人也能很快跟上运营程序员工：新人

10、也能很快跟上运营程序全员主动地参与到改善活动中全员主动地参与到改善活动中第五级第五级卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则v课程目的课程目的 帮助学员初步理解卓越绩效标准内涵和实施要点； 掌握对企业管理成熟度的诊断方法，开展自我评价，达到提升工作效率走向卓越； 了解卓越绩效评审过程；v培训方式培训方式 讲授、研讨、案例练习卓越绩效模式v第一讲第一讲 概论概论v一、卓越绩效模式产生的背景一、卓越绩效模式产生的背景v二、各国质量奖及中国全国质量奖简介二、各国质量奖及中国全国质量奖简介v三、卓越绩效模式的结构和分析三、卓越绩效模式的结构和分析v四、卓越绩效模式的核心价值观四、卓越绩效模式的核心价值观卓越绩

11、效模式产生的背景卓越绩效模式产生的背景v21世纪的时代变化(世界是平的)经济全球化经济无国界化，国内与国际市场的统一 竞争日益加剧，资源在全球范围最佳配置技术进步和需求多样化成为必然趋势 发达国家的价值观向周边国家传播 知识经济社会到来产业革命追求的理想社会结束 追求生产效率和数量 追求质量以有形“物资资产”为中心的经济 无形“智力资产”为中心的经济标准化大批量少品种生产 个性化、创造性 的多品种和小批量生产卓越绩效模式产生的背景v质量概念的进化，战略性质量的时代质量概念的进化，战略性质量的时代生产者主导的质量消费者主导的质量竞争性的质量战略性质量第一代供不应求第二代供大于求第三代竞争加剧第四

12、代经济全球化致力于生产符合技术标准的质量，建立质量保证体系注重过程控制和降低不良品，提高效率 追求高质量、低价格，提高市场占有率 致力于顾客满意，追求综合质量（Q.C.D）识别顾客当前和未来的需求和期望 顾客追求比较优势的质量 注重差别化，追求具有独创性的，有魅力的质量，确保市场上的竞争优势 将“质量是顾客价值的核心”概念化，提升“通过质量创 造顾客价值”核心竞争力将“通过质量创造价值”确定为企业的核心战略，以此作出经营、机构重组以及资源投入等方面的决策符合性质量适用性质量经营质量卓越绩效模式产生的背景v竞争是提高质量的根本驱动力竞争是提高质量的根本驱动力v提高质量需要激励和引导提高质量需要激

13、励和引导v许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业的竞争力理的水准和产业的竞争力v各种组织对照国家质量奖评奖标准来对自身的绩各种组织对照国家质量奖评奖标准来对自身的绩效进行自我评估，以实现持续改进和卓越绩效效进行自我评估，以实现持续改进和卓越绩效v以美国国家质量奖标准为代表的质量奖标准被称以美国国家质量奖标准为代表的质量奖标准被称为卓越绩效模式。为卓越绩效模式。“追求卓越追求卓越”、“零缺陷零缺陷”由理念到实践：落地！由理念到实践：落地！卓越绩效模式卓越绩效模式1001000管理成熟度！管理成熟度！卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则v第二

14、讲、国际质量奖及其发展趋势第二讲、国际质量奖及其发展趋势v美国鲍德里奇国家奖美国鲍德里奇国家奖v欧洲质量奖欧洲质量奖v日本戴明奖日本戴明奖v我国国家质量奖我国国家质量奖vGB/T195802004vGB/Z195792004世界各国质量奖世界各国质量奖v全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：v美国波多里奇国家质量奖（1987年设立） 奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业v欧洲质量奖（1991年设立）（欧洲质量基金会） 奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业v日本戴明奖（1951年设立） 奖项：大奖（专家）、实施奖（企业）、事业所奖1999年启动 从从19

15、88年到年到2004年，已有年，已有50多个组织获奖，其中包括摩托罗拉、多个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司。、施乐、波音、西屋电器等知名公司。20022002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（业解决方案事业部（CGISSCGISS） 人均销售收入在人均销售收入在1999-20021999-2002期间增长期间增长32%32%以上；以上； 过去过去3 3年来，整体顾客满意度和重复购买及推年来，整体顾客满意度和重复购买及推 荐满意度水平超过荐满意度水平超过88%88%。 从从19991999年来年来, , 资产回报

16、率达资产回报率达7% 7% ，而电信工业，而电信工业同期平均是负值。同期平均是负值。 无害废物的循环利用率达无害废物的循环利用率达57%57%，自，自19961996年来已年来已经减少了经减少了88%88%的排放。的排放。两次获奖的两次获奖的美国美国波多里奇国家质量奖的成就波多里奇国家质量奖的成就年份年份获奖企业获奖企业其中其中上海市上海市浙江省浙江省山东省山东省200152032002620120036102200482302005102212006922020077121200811221小计小计6214119年份年份获奖数获奖数钢铁钢铁施工施工轻工轻工机电机电服务获服务获奖企业奖企业20

17、0151212002612120036221200481222005101223200691122007712120081112121小计小计826710810卓越绩效模式的核心价值观v远见卓识的领导远见卓识的领导v以顾客为导向追求卓以顾客为导向追求卓越越v培育学习型组织和个培育学习型组织和个人人v尊重员工和合作伙伴尊重员工和合作伙伴v灵活性和快速反应灵活性和快速反应v关注未来关注未来v管理创新管理创新v基于事实的管理基于事实的管理v社会责任与公民义务社会责任与公民义务v重在结果及创造价值重在结果及创造价值v系统的观点系统的观点关键术语关键术语管理成熟度；大质量；五大利益相关方；改进机会；诊断

18、仪；管理成熟度；大质量；五大利益相关方；改进机会；诊断仪；目标一致性卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则的实施的实施v强调内部变化强调内部变化v强调量体裁衣强调量体裁衣v强调自我改善强调自我改善v强调持续提升强调持续提升v强调均衡发展强调均衡发展4.1领导领导概览概览4.1.1组织的领导组织的领导（60分）分）4.1.2社会责任社会责任（40分）分）高层领导的作用高层领导的作用价值观、发展方向及绩效期望的确定和传达价值观、发展方向及绩效期望的确定和传达营造一个良好的氛围或环境营造一个良好的氛围或环境组织的治理组织的治理组织行为的管理者责任组织行为的管理者责任财务责任、内

19、外部审计的独立性财务责任、内外部审计的独立性股东及其他相关方利益的保护股东及其他相关方利益的保护组织绩效的评价组织绩效的评价组织的绩效与能力的评价组织的绩效与能力的评价主要绩效测量方法，近期结果、发现主要绩效测量方法，近期结果、发现确定改进优选次序和创新机会确定改进优选次序和创新机会评价高层领导绩效，改进领导效率评价高层领导绩效，改进领导效率公共责任公共责任产品、服务及运营等对社会的影响及措施，关产品、服务及运营等对社会的影响及措施，关键过程、测量方法和目标键过程、测量方法和目标预测公众隐忧，并做好准备预测公众隐忧，并做好准备道德行为道德行为交易及往来

20、中遵守诚信准则和道德规范交易及往来中遵守诚信准则和道德规范主要过程、测量方法或指标主要过程、测量方法或指标公益支持公益支持确定支持重点确定支持重点全员为社区做贡献全员为社区做贡献4.1领导要点v领导领导类目用于评价组织高层领导在价值观、类目用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其它相关方的发展方向、目标、对顾客及其它相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作关注、激励员工、创新和学习等方面的作为为v还评审组织的治理，以及组织履行社会责还评审组织的治理，以及组织履行社会责任的情况。任的情况。4.1领导领导4.1.1组织的领导（组织的领导（60分）分）组织应说明高层

21、领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。高层领导的作用高层领导的作用a)确定和开展组织的价值观、长短期方向和绩效目确定和开展组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通标；与员工和关键供应商双向沟通b)创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方方价值观是企业文化的核心，确定和贯彻价值价值观是企业文化的核心，确定和贯彻价值观时，应结合历史沿革、行

22、业特点、内外部观时，应结合历史沿革、行业特点、内外部环境环境自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任限和责任激励员工自下而上地主动参与管理和改进激励员工自下而上地主动参与管理和改进引导、激励和管理：技术创新、管理创新引导、激励和管理：技术创新、管理创新具有适应快速变化的能力和灵活性具有适应快速变化的能力和灵活性创建学习型组织和全员学习创建学习型组织和全员学习尊章守纪，诚信经营尊章守纪，诚信经营确定长短期发展方向时应考虑：确定长短期发展方向时应考虑：国家产业政策国家产业政策社会经济发展水平社会经济发展水平产品在市场中的寿命周期产品在市场中的寿命周期市场

23、需求市场需求组织的资源组织的资源组织的绩效组织的绩效确定绩效目标时应考虑：确定绩效目标时应考虑：均衡顾客及其他相关方的利均衡顾客及其他相关方的利益益先进性先进性可行性可行性可测量性可测量性与组织的长短期发展方向相与组织的长短期发展方向相一致一致企业文化的三重结构企业文化的三重结构何为企业文化？何为企业文化？ 企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活动中的反映

24、。动中的反映。外在表现和载体外在表现和载体精神层精神层（使命、愿景、（使命、愿景、价值观）价值观）制度层制度层体系文件体系文件/非文件程序非文件程序/潜规则潜规则物质层物质层核心和灵魂核心和灵魂展开、约束和规范展开、约束和规范企业名称、标志企业名称、标志企业外貌企业外貌产品外观、包装产品外观、包装设备特色设备特色厂徽、旗、歌、服、花厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑厂区雕塑、纪念性建筑纪念品纪念品文化传播网络文化传播网络公认的假定，一组被公认的假定，一组被大家公认的基本假定，大家公认的基本假定，这些假定发挥着较好这些假定发挥着较好作用并被认为是正确。作用并

25、被认为是正确。因此，这被当作一种因此，这被当作一种正确认识思考和行事正确认识思考和行事方法教给新来的人。方法教给新来的人。案例：某公司的公司级关键绩效测量系统案例：某公司的公司级关键绩效测量系统指标维度绩效指标2007年2008年2009年2010年2011年财务指标销售收入（亿元）7.39.610.51215主营业务利润（亿元）1.33总资产周转率（次/年）1.411.35资本保值增值率121117112113114顾客与市场指标顾客满意度80.781.2828385国内市场占有率81418%19%20%国际市场占有率224045%48%50%内部运

26、营指标供方PPM489356200180150订单交付率OTD（%）949798.599100设备利用率OEE（%）-969798质量特性指数QKZ(%)-97%97%97%技术研发经费投入（万元）12131848150020005000学习成长指标员工满意度7684858686培训计划完成率8894100100100岗位胜任率%-81858890人均产值（万元/年人）4.96.27910组织治理与社会责任指标万元产值综合能耗（吨标煤/万元）0.970.780.670.60.5环境指标达标率%100100100100100安全指标达标率%99.5499.4100100100公益支持（万元）58

27、1275006008004.1领导领导4.1.2社会责任（40分）组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法公共责任确定产品、服务和运营的社会影响（风险）；应对风险，达到和超越法律法规要 求的关键过程、测量方法和目标；预见和应对公众对组织当前和未来 的产品、服务和运营之隐忧包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等如GB/T24001、GB/T28001的环境/安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等4.1领导领导4.1领导领导道德行为确保组织行为符合诚信准则等道 德规范；用于监督组织内部、与主

28、要利益 相关方之间，以及组织治理中行 为道德的主要过程、测量方法和指标公益支持 积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与高层领导及员工的贡献如：制定和履行组织的诚信、道德规范，测量指标可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等公益支持公益支持某铝业公司某铝业公司20042004年公益支持重点领域年公益支持重点领域 序序号号重点支重点支持的公持的公益领域益领域公益支公益支持项目持项目选择的理由选择的理由负责部负责部门门20042004年年经费经费预算预算1教育教育某冶金某冶

29、金学院奖学院奖学金学金符合公司为所有相关方创造平符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。的员工和潜在的顾客。人力资人力资源部源部3636万万元元2环保环保无偿赞助无偿赞助某高校节某高校节能设备技能设备技术研究术研究符合公司有关环保的价值符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低观和以节能带动成本降低的战略方向的战略方向技术部技术部2020万万元元3慈善慈善发动员工发动员工义务献血义

30、务献血人均人均1 1次次符合公司为所有相关方创符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观越的企业公民的价值观总经理办总经理办公室公室4行业行业发展发展资助某行资助某行业杂志的业杂志的对比数据对比数据收集与分收集与分析析符合公司促进行业发展的符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习的竞争对比和标杆学习质量部质量部1212万万元元4.2战略概览4.2.1战略制定（40分）4.2.2战略部署（40分）制定过程、主要步骤、参与者及时间区间关键因素及数据、信息的收集和分析 顾客和市场的需求、期望和机会 竞争环境及竞

31、争能力 重要创新或变化 组织的资源优、劣势，特有要素 变化、机会及潜在风险C）战略目标 目标及时间表 如何应对战略挑战 如何均衡受益者需求行动计划的制定及部署l短期及长期行动计划、关键变化l人力资源的要求及计划l资源的配l关键绩效测量/指标，协调一致l涵盖范围绩效预测l关键绩效预测l绩效比较（标杆、目标、历史） 4.2 战略v战略是组织对未来发展所做的全局性长远谋划战略是组织对未来发展所做的全局性长远谋划v战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划何发展的一个总规划v战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同

32、组战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合织自身能力的一种现实的结合v战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。目标而做的重点部署和资源安排。4.2战略战略4.2.1战略制定40分组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。4.2.1战略制定A)、主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间B)、关键因素、数据和信息 顾客和市场的需求、期望以及机会 竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化人力资源及其他资源方面的优势

33、和劣势 资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域机会经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险国内外经济形势的变化 组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势可持续发展的要求和相关因素 战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定；长短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定组织要考虑到潜在的 市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致环境分析环境分析宏观环境宏观环境产业环境产业环境（烟草）（烟草）内部环境内部环境资源、能力与结构资源、能力与结构汽车（非典）汽车（非

34、典）政 策 与政 策 与法律法律（药）（药）经济经济桑 塔桑 塔纳纳社 会 与社 会 与文化文化南京路南京路技术技术全 军 覆全 军 覆灭灭产 业 内 竞 争产 业 内 竞 争对手对手潜 在 进潜 在 进入者入者供供方方买方买方替 代 产替 代 产品品其他利益相其他利益相关方关方PEST分析分析主要方面主要方面主要因素主要因素政策与法律政策与法律环境保护、社会保障、反不当竞争、税收以及国家环境保护、社会保障、反不当竞争、税收以及国家的产业政策的产业政策经济经济GDPGDP增长、利率、汇率、通货膨胀率、失业率、能增长、利率、汇率、通货膨胀率、失业率、能源供给与费用等源供给与费用等社会与文化社会与

35、文化公民的环保意识、消费文化、就业观念、收入水平、公民的环保意识、消费文化、就业观念、收入水平、人口的地理、年龄及文化分布等人口的地理、年龄及文化分布等技术技术高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展等高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展等案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程代号产品毛利率市场增长率1A510.72B623C105案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程扭转型战略防御型战略多元化战略增长型战略内部劣势内部优势挑战机会IIIIIIIV战略

36、选择评估矩阵公司根据战略选择评估矩阵，确定公司处于快速成长阶段，外部具有快速增长的市场容量和发展机遇，内部各职能要素优势明显，最终确立公司在2010年前采用增长型战略，即通过适当的投资，保持专业的A产品生产优势，力争成为世界最大最强的供应商。 4.2 战略4.2.1战略制定C)、关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要D)、如何进行战略调整适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整特别是竞争对手和标杆的绩效目标体现逐年的目标值如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的

37、共同成长以及社会责任要求等战略层次与常见职能战略规划战略层次与常见职能战略规划总体战略总体战略业务战略业务战略职能战略职能战略常见战略规划类型：常见战略规划类型：产品和技术战略规划产品和技术战略规划企业规模发展规划企业规模发展规划技术改造发展规划技术改造发展规划市场营销战略规划市场营销战略规划人力资源战略规划人力资源战略规划财务战略规划财务战略规划节能减排可持续发展规划节能减排可持续发展规划信息化战略规划信息化战略规划企业文化发展规划企业文化发展规划怎样在特定产品怎样在特定产品/市场市场上实现可持续竞争优上实现可持续竞争优势（竞争优势）势（竞争优势）怎样具体操作实施上怎样具体操作实施上述另层次

38、战略，以有述另层次战略，以有效实现战略目标（协效实现战略目标（协同效应）同效应）应该做什么业务和怎应该做什么业务和怎样发展这些业务（产样发展这些业务（产品与市场领域、成长品与市场领域、成长方向）方向）某企业战略目标时间表（取决于行业特点：某企业战略目标时间表（取决于行业特点：ITIT）4.2战略战略4.2.2战略部署40分组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。战略规划的制定与部署A)、制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明长短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市场、运营方面的关键变化B)、配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果C)、制定

39、关键绩效测量方法和目标，监测战略规划进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面：促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；促进员工与管理层沟通；促进知识共享和组织学习；改进报酬和激励机制；改进教育、培训和员工发展如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产品、部门及供方4.2战略战略绩效预测根据所确定的关键绩效测量指标，进行长短期计划期内的绩效预测；与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比较。通过各种渠道收集和预测；预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的

40、创新等。基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具进行预测 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则v4.3 顾客与市场顾客与市场v4.3.1 顾客与市场的了解顾客与市场的了解v4.3.2 顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意4.3顾客与市场要点顾客与市场要点v顾客与市场：条款用于评价组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好。v还评价组织如何建立顾客关系，确定影响赢得并保持顾客、使顾客满意和忠诚的关键因素。4.3 顾客与市场概览4.3.1顾客和市场的了解（40分）4.3.2顾客关系与顾客满意程度（40分）顾客和市场的了解顾客和市场的了解目标顾客、顾客群与市场细分目标顾客、顾客群

41、与市场细分顾客要求以及购买动机顾客要求以及购买动机产品产品/服务设计、过程改进、营销的应用服务设计、过程改进、营销的应用聆听及学习方法与业务需要及发展一致聆听及学习方法与业务需要及发展一致顾客关系顾客关系如何建立顾客关系如何建立顾客关系顾客接触方式及接触要求顾客接触方式及接触要求投诉管理程序，如何确保有效、及时处理投诉管理程序，如何确保有效、及时处理建立顾客关系的方法与战略规划及业务发建立顾客关系的方法与战略规划及业务发 展一致展一致顾客满意度测量顾客满意度测量测量方法、数据有效，将信息用于改进测量方法、数据有效，将信息用于改进产品、服务的顾客跟踪，获取反馈信息产品

42、、服务的顾客跟踪，获取反馈信息获取竞争对手及标杆的对比信息获取竞争对手及标杆的对比信息确保测量方法适应业务需要及发展方向确保测量方法适应业务需要及发展方向 4.3 顾客与市场4.3.1顾客和市场的了解40分组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场顾客群和细分市场现有的、对手的、潜在的了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发使了解的方法适合战略规划及发展方向定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新目标顾客群：直接、间接细分市场

43、：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留/赢得/流失分析和顾客投诉等 实施指南：明确组织的顾客外部顾客内部顾客指在组织内部各过程（工序）中接受产品或服务的人员。在组织工作流程中，下一过程的员工是上一过程（工序）的顾客。关键顾客：80/20普通顾客：散户或其他公众顾客潜在顾客：有购买力但没有购买欲望（含竞争对手的顾客）；有购买欲望但没有购买力。（密切关注）竞争对手的顾客：扩大市场占有率的重要群体。尤其市场相对饱和，竞争激烈 市场细分，确定目标顾客群v有所为，有所不为。（资源有限）有所为，有所不为。（资源有限）v按地理细分：地理位置按地理细分：地理

44、位置v按人口因素细分：年龄、性别、收入、文化程度按人口因素细分：年龄、性别、收入、文化程度等；等；v按心理特征细分：生活方式、消费个性等；按心理特征细分：生活方式、消费个性等；v按利益细分：购买产品所追求的利益按利益细分：购买产品所追求的利益 不同层次顾客需求的分析利用顾客需求顾客需求类别类别顾客需求特征顾客需求特征针对性服务措施针对性服务措施商务顾客商务顾客完成社交，商务，游完成社交，商务，游览观光等活动，起到览观光等活动，起到商务车和私家车功能。商务车和私家车功能。车厢整洁，略懂外语，知车厢整洁，略懂外语，知晓一般礼仪和民族忌讳，晓一般礼仪和民族忌讳，特别注意理解，车型和结特别注意理解，车

45、型和结算方式多样化。算方式多样化。普通顾客普通顾客以车代步，快捷舒适。以车代步，快捷舒适。准时，便捷，整洁，舒适，准时，便捷，整洁，舒适，服务礼貌。服务礼貌。 长短途顾客需求的分析利用顾客需求顾客需求类别类别顾客需求特征顾客需求特征针对性服务措施针对性服务措施短途顾客短途顾客走便捷路线，快速到走便捷路线，快速到达。达。正确选择路线，收费、结帐正确选择路线，收费、结帐准确快捷。准确快捷。长途顾客长途顾客路线经济，路况好，路线经济，路况好，不颠簸，车厢有休闲不颠簸，车厢有休闲杂志，音乐，能与司杂志，音乐，能与司机适度交谈。机适度交谈。注意顾客身体状况，选择路注意顾客身体状况，选择路线征得顾客同意，

46、议价业务线征得顾客同意，议价业务要讲清细节，签署协议，车要讲清细节，签署协议，车厢备有休闲杂志、音乐，适厢备有休闲杂志、音乐，适度与顾客沟通，出市境前向度与顾客沟通，出市境前向分公司办理出境手续。分公司办理出境手续。4.3顾客与市场顾客与市场4.3.2顾客关系与顾客满意50分组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。顾客关系的建立建立关系以赢得顾客，满足并超越其 期望，提高其满意度和忠诚度确定顾客对接触方式（查询、交易和 投诉）的主要要求，并传达到有关的 每一位员工和过程顾客投诉管理过程，

47、及时有效的解决 ，收集、整合和分析投诉信息用于改进 方法适应战略规划及发展方向如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺4.3顾客与市场顾客与市场顾客满意的测量A、测量顾客满意，测量方法因不同顾客群而异；获得可用的信息，用于改进活动；B、产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息C、获取和使用可与竞争对手、同行业标杆相比较的顾客满意信息D、方法适应战略规划及

48、发展方向例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进购买决定顾客对产品/服务满足其要求程度的感受顾客满意度测量（同行业标杆）v让渡价值质量服务品牌形象 货币体力时间风险感知质量感知质量顾客期望顾客期望感知价值感知价值顾客满意顾客满意顾客抱怨顾客抱怨顾客忠诚顾客忠诚ACSI模型模型案例：竞争对手顾客满意程度调查方法v 某公司主要采用以下方法获取竞争对手及本行业标杆企业某公司主要采用以下方法获取竞争对手及本行业标杆企业的满意程度信息，经过综合分析比较找出自身优势和差距。的满意程度信息，经过综合分析比较找出自身优势和差距。v

49、 1、通过不定期与共同顾客交流会了解竞争对手信息：如、通过不定期与共同顾客交流会了解竞争对手信息：如召开供应商、代理商座谈会；走访同时使用本公司和竞争召开供应商、代理商座谈会；走访同时使用本公司和竞争对手产品的顾客；对手产品的顾客；v 2、通过相关行业协会了解竞争对手情况：收集行业协会、通过相关行业协会了解竞争对手情况：收集行业协会发布的相关信息；参加行业召开的技术交流会、新闻发布发布的相关信息；参加行业召开的技术交流会、新闻发布会等；会等；v 3、通过学习交流了解竞争对手的信息：到竞争对手现场、通过学习交流了解竞争对手的信息：到竞争对手现场参观学习；由标杆企业对员工进行技术培训学习；专项技参

50、观学习；由标杆企业对员工进行技术培训学习；专项技术考察学习；术考察学习；v 4、请专业调查机构进行竞争对手顾客满意度调查；、请专业调查机构进行竞争对手顾客满意度调查；v 5、通过其他方法了解竞争对手的满意度结果：网上公布、通过其他方法了解竞争对手的满意度结果：网上公布的相关资料；竞争对手的经验介绍及相关媒体对其的报道的相关资料；竞争对手的经验介绍及相关媒体对其的报道等。等。 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则v4.4 资源资源v4.4.1 人力资源人力资源v4.4.2 财务资源财务资源v4.4.3 基础设施基础设施v4.4.4 信息信息v4.4.5 技术技术v4.4.6 相关方关系相关方关系4.

51、4资源资源人力资源人力资源- -概览概览（a）工作的组织和管理l工作与职位设计l灵活性及适应性l员工及顾客信息反馈l知识与技能共享工作系统员工的学习和发展员工的权益与满意程度员工的能力（a）员工的教育、培训l考虑绩效、改进和技术变革的需要适应长短期目标与员工发展需要l教育和培训的实施及学习激励l评价教育、培训的有效性（b）员工的职业发展l发挥员工潜能，调动员工积极性l员工学习及职业发燕尾服的支持和管理 （a）工作环境l健康、安全环境和测量l紧急预案，确保经营连续性l员工参与的支持和管理（b）员工支持和员工满意程度l确定影响员工权益的关键因

52、素l根据不同需要，提供个性化支持l意见和建议的调查、了解l满意度评价方法和指标l如何确保员工具备运行需要的能力l对当前和未来能力需求及现有能力 的比较分析l如何识别所需员工的特点和技能l如何提高员工技能l如何聘用和留住新员工（ b）员工绩效管理系统l绩效评估、薪酬与奖励（）员工聘用与职务晋升l识别员工技能需求l招聘并留住新员工l领导继任与职位晋升4.4资源资源其他资源其他资源- -概览概览4.4.2财务资源4.4.3基础设施（a）财务资源l确定资金需求，保证资金供给l财务预算与资金管理（a）基础设施l基础设施的建设与管理l更新改造计划，预防、处置隐患4.4.4信息4.4.5技术4.4.6相关方

53、关系（a）信息l识别、开发信息源l信息管理，软硬件系统（a）技术l技术评估l技术开发、引进l开发改造目标、计划（a）相关方关系l供应商和合作伙伴l双向沟通，共同提高4.4资源资源4.4.1人力资源人力资源40分分组织应根据战略规划和目标、建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境中国企业人才浪费主要表现在中国企业人才浪费主要表现在5 5个方面，个方面，一是身体健康不佳，二是能力发挥不好，三一是身体健康不佳，二是能力发挥不好，三是人才投入不够，四是学习力不是人才投入不够，四是学习力不強強，五是用人

54、机制不行。五是用人机制不行。（减（减5 5岁；能力发挥岁；能力发挥61.961.9；劣币驱逐良币；劣币驱逐良币；终身学习；培训投入少。）终身学习；培训投入少。）4.4资源资源4.4.1人力资源人力资源40分分组织应根据战略规划和目标、建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境工作系统工作系统A、工作的组织和管理工作和职位的组织和管理，促进合作、授权、创新、调动主动性、积极性，完善和发展组织文化听取和采纳员工、顾客的意见和建议 跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共享B、员工绩效管理绩

55、效评价、考核及反馈，薪酬、承认、奖励，促进组织获得更高绩效采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒4.4资源资源员工的学习和发展员工的学习和发展A、员工的教育、培训依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性B、员工的职业发展发挥潜能和主动性帮助实现发展和学习目标全员职业发展的有效管理“交叉培训多技能

56、员工”如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展学习方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等基于组织发展战略和职业生涯规划的培训和教育计划与实施计划与实施效果评价阶段效果评价阶段测试比较评价法测试比较评价法工作绩效评价法工作绩效评价法参考主管或下属参考主管或下属意见评价法意见评价法培训对象、培训项目、培训目标、课程体系、师资力量、培训对象、培训项目、培训目标、课程体系、师资力量、培训时间和地点、培训经费等（成人学习的特点）培训时间和地点、培训经费等（成人

57、学习的特点）实施前和结束，同难度测试实施前和结束，同难度测试培训后一段时间，调查或面谈了解进步培训后一段时间，调查或面谈了解进步状况状况需求分析阶段需求分析阶段组织分析组织分析任务分析任务分析人员分析人员分析战略、环境、组织资源、组织绩效战略、环境、组织资源、组织绩效分析工作任务和职责分析工作任务和职责通过员工绩效评价找差距通过员工绩效评价找差距 以职位和能力为前提的薪酬管理v 薪酬：员工从企业获得的基于劳动付出的各种补偿和回报，包括薪酬：员工从企业获得的基于劳动付出的各种补偿和回报，包括经济性的和非经济性的。经济性的和非经济性的。经济性薪酬经济性薪酬直接的直接的间接的间接的非经济性薪酬非经济

58、性薪酬工作本身工作本身企业内部环境企业内部环境企业外部环境企业外部环境职位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬、奖金、职位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬、奖金、股权、红利、津贴等股权、红利、津贴等保险、优惠、服务、带薪休假等保险、优惠、服务、带薪休假等工作的趣味、挑战性、责任、成就感、工作的趣味、挑战性、责任、成就感、成长、和发展机会、工作时间等成长、和发展机会、工作时间等工作的物质环境、上下级关系、同事关系、工作的物质环境、上下级关系、同事关系、企业文化氛围、信息和知识共享等企业文化氛围、信息和知识共享等地理位置、社区环境、交通便利条件、地理位置、社区环境、交通便利条件、业界声望和形象、发展前景等业界声望和形

59、象、发展前景等 4.4 资源员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度A、工作环境、工作环境改善工作环境中的职业健康安全等条件改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境的测量，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标项目和目标B、紧急应变，为员工和顾客利益确保、紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性经营的连续性C、群众性质量管理活动：管理、评定、群众性质量管理活动：管理、评定、认可、认可如火灾、洪水、台风、断电等如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM全面生产性维护小组等如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等4.4资源资

60、源B、对员工的支持和员工满意程度确定影响权益，满意程度和积极性的关键因素。不同员工的差异化针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极反馈和处理评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测量指标员工的能力员工的能力具备卓越绩效模式运行所需的能力，现有能力与能力需求比较识别所需员工的特点和技能，提高技能；聘用和留住新员工如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等新员工（三个月内流失率最高）融入流程员工满意度调查员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评价4.4资源资源/其他资源其他资源概览概览4.4.2财务资源4.4.3基础设施财务资源确定资金需