组织设计权变因素

1、组织设计权变因素今天的话题 组织结构概述组织结构概述v 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性组织结构构成：复杂性、规范性、集权性v 组织的有效性组织的有效性组织战略对组织结构的影响组织战略对组织结构的影响v 早期的战略早期的战略结构理论结构理论v 战略战略结构理论的发展结构理论的发展环境对组织结构的影响环境对组织结构的影响v 组织环境分析组织环境分析v 环境不确定性分析环境不确定性分析v 不确定性条件下组织结构的设计不确定性条件下组织结构的设计人员素质对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响 v 课堂讨论课堂讨论“宇宙宇宙”冰箱厂的组织两难问题冰箱厂的组织两难问题2今天的话题 组织战略对组织结

2、构的影响组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响 组织结构概述（组织结构概述（4 16）v组织结构构成：复杂性、规范性、集权性组织结构构成：复杂性、规范性、集权性v组织的有效性组织的有效性3组织结构的三个核心要素 复杂性 规范性 分权性4一、组织结构的复杂性 复杂性：复杂性：一个组织中的差异性（一个组织中的差异性（Differentiation）v 横向性差异（横向性差异（Horizontal DifferentiationHorizontal Differentiation） v纵向性差异（纵向性差异（Vertica

3、l DifferentiationVertical Differentiation）v空间分布差异性（空间分布差异性（Spatial DifferentiationSpatial Differentiation） 51、横向性差异含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部能及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位之间的差异程度。部门与部门之间或单位与单位之间的差异程度。专业化专业化一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并

4、据此形成一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此形成专业化系统或部门。专业化系统或部门。部门化部门化对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。组对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、地区织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、地区分布等要素组织分布等要素组织 62、纵向性差异 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异程度。之间的差异程度。 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（决定组织层次的决定因素是：管

5、理幅度（Span of ControlSpan of Control） 管理幅度管理幅度一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的人员数。一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的人员数。 管理幅度小管理幅度小高耸式组织结构高耸式组织结构 管理幅度大管理幅度大平坦式组织结构平坦式组织结构 7厂长厂长副厂长副厂长副厂长副厂长18个生产工人个生产工人18个生产工人个生产工人“扁平扁平”式组织结构示意图式组织结构示意图厂长厂长第一车间主任第一车间主任第二车间主任第二车间主任6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长6个

6、工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长“高耸高耸”式组织结构示意图式组织结构示意图一个工厂有一个工厂有36个生产工人：个生产工人：管理幅度对纵向性差异的影响管理幅度对纵向性差异的影响83、空间分布差异性含义：含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的差异程度。形成的差异程度。 9二、组织结构中的规范性 规范性（规范性（Degree of Standardization）指组织中各项工指组织中各项工作标准化程度。作标准化程度。 组织规范组织规范有文字记载的有关规章制度、工作程序、工作有文字记载的有关规章制度、工作程序、工

7、作标准化及有关方针政策。标准化及有关方针政策。 规范性影响因素规范性影响因素v 职能差异、管理层级职能差异、管理层级 规范性形成的方法规范性形成的方法v 选拔选拔v 规章制度、工作程序和政策规章制度、工作程序和政策v 培训培训v 培植良好的企业文化培植良好的企业文化10三、组织结构中的集权与分权 含义：含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。分权意义分权意义v 管理者个人能力有限管理者个人能力有限 v组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应v 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目

8、的通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的环环境境信息信息输入输入解释与解释与建议建议选选择择授授权权执执行行行行动动能做什么能做什么应做什么应做什么打算做什么打算做什么 被授权做什么被授权做什么实际做什么实际做什么组织决策过程图组织决策过程图11组织的有效性“从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多个特从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益的标准。定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益的标准。”美国著名组织学家查理斯美国著名组织学家查理斯佩罗（佩罗（Charle

9、s Perrow）组织的有效性就是组织实现其目标的程度。组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 衡量方法衡量方法v 目标方法目标方法 v 系统资源方法系统资源方法 v 内部过程方法内部过程方法 v 利益相关者法利益相关者法 12目标法衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。组织有效性组织有效性组织完成其目标的能力组织完成其目标的能力。 目标公司（%）盈利成长市场份额社会责任雇员福利产品质量与服务研究与开发多样性效率财务稳定资源保护管理开发89826665626054515049393513系统资源法 考察转换过程中投入的一面，

10、假定组织必须成功地获得投考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。 组织有效性组织有效性组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力。的能力。指标指标 讨价还价的情况讨价还价的情况系统开发环境获取贵重资源的能力；系统开发环境获取贵重资源的能力； 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力；系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 维持组织内部日常活动；维持组织内部日常活动； 组织对环境变化作出反应的能力。组织对环境变化作出反应的能力。 14内部过程法

11、一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。部门的活动相互交织以保证较高的生产率。 有效性有效性组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率。组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率。指标：指标： 浓厚的公司文化和积极的工作氛围浓厚的公司文化和积极的工作氛围 团队精神团队精神 工人与管理者之间的信心、信任和沟通工人与管理者之间的信心、信任和沟通 决策靠近信息资源的程度决策靠近信息资源的程度 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度横向沟通和纵向沟通的顺畅程度 考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体考核管理

12、者的因素：业绩、发展、有效工作团体 组织内部各部分之间的相互作用组织内部各部分之间的相互作用15相关利益者法利益相关者利益相关者组织内部或外部关心组织的一个集团。债权组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供应商、雇员、所有者、顾客等。人、供应商、雇员、所有者、顾客等。 有效性有效性利益相关者的满意程度。利益相关者的满意程度。 指标指标利益相关者有效性标准所有者雇员顾客债权人社区供应商政府财务收益率工人满足、薪水、监督产品服务或质量信用的可靠性对社区事物的贡献满意的交易法律、规章的遵循16今天的话题 组织结构概述组织结构概述 环境对组织结构的影响环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响

13、人员素质对组织结构的影响 组织战略对组织结构的影响（组织战略对组织结构的影响（18 21）v早期的战略早期的战略结构理论结构理论v战略战略结构理论的发展结构理论的发展17战略管理模型 反馈反馈制定目制定目标和任标和任务陈述务陈述建立建立长期长期目标目标制定、评制定、评价和选择价和选择战略战略战略实施：管理、营销、战略实施：管理、营销、财务、研究与开发及计财务、研究与开发及计算机信息系统算机信息系统度量和度量和评价业评价业绩绩实施外实施外部分析部分析实施内部实施内部分析分析战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价18早期的战略早期的战略结构理论结构理论 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德美国

14、哈佛大学历史学家埃尔佛雷德钱德勒（钱德勒（Alfred Chandler）于）于1962年出年出版了战略与结构版了战略与结构他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每一他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构阶段都有与之相适应的组织结构： 数量扩大战略阶段数量扩大战略阶段 地域扩散战略阶段地域扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段纵向一体化战略阶段 多种经营战略阶段多种经营战略阶段 时间t t+1 t+2 产品多样化战略低高相应组织结构简单型结构职能型结构部门化结构19战略战略结构理论的发展结构理论的发展迈尔斯（迈尔斯（R.

15、 E. Miles）和斯诺（）和斯诺（C. C. Snow）（）（1978）的研究是当代最流行）的研究是当代最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划分为四种战最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。略类型和与之相适应的四种组织结构类型。 防守型战略（防守型战略（Defenders）及其组织结构）及其组织结构 进攻型（进攻型（Prospectors）战略及其组织结构）战略及其组织结构 分析型（分析型（Analysers）战略及其组织结构）战略及其组织结构 反应（反应（Reactors）战略）战略 20战略类

16、型结构示意图战略类型战略目标面临环境组织结构特征防守型战略稳定和效率稳定的高度劳动分工，高度规范化，集权化，严密的控制系统分析型战略稳定和灵活性变化的适度的集权控制；规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化进攻型战略灵活性动荡的低劳动分工，低规范化，部门化松散型结构，分权化21今天的话题 组织结构概述组织结构概述 组织战略对组织结构的影响组织战略对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响 环境对组织结构的影响（环境对组织结构的影响（233232） v组织环境分析组织环境分析v环境不确定性分析环境不确定性分析v不确定性条件下组织结构的设计不确定性条件下组织结构的设计22

17、企业面临的环境层次企业面临的环境层次企业组企业组织内部织内部产业环境产业环境政治力量政治力量技术力量技术力量经济力量经济力量社会力量社会力量宏观环境宏观环境23主要外部环境影响（主要外部环境影响（PESTPEST）政治和法律环境法 律政 府法 规企业技术环境技术变革速度产品寿命周期新技术构想经济环境经济增长货币与财政政策利率汇率消费投资就业社会文化环境人口地理分布教育职业和商业观念生活方式社会价值自然资源生态保护EconomicSocialPoliticalTechnology24产业竞争性分析替代品替代品（来自其它行业）（来自其它行业）关键要素关键要素的供应者的供应者消费者消费者潜在的新进入

18、者潜在的新进入者企业间的竞争企业间的竞争波特五力竞争模型波特五力竞争模型25环境的不确定性分析 环境的不确定性决策者不具有关于环境因素的足够信息，并且难以预测外界的变化。 26评估环境不确定性框架评估环境不确定性框架环境复杂程度环境变化不确定性1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素趋于稳定，如有变化也比较稳定如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、食品加工厂简单+稳定=低度不确定复杂+稳定=中低度不确定1、外部因素较多且性质差异大；2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢如：大学、电器制造厂、化工公司和保险公司简单+不稳定=中高度不确定1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素变化频繁且无预见性如：时装公司

19、、玩具制造厂复杂+不稳定=高度不确定1、外部因素较多且性质相异；2、因素变化频繁且无预见性如：电子公司、航空公司、电子通讯公司简单复杂稳定不稳定27环境不确定性下的组织结构设计环境不确定性下的组织结构设计 相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企业对外联系的职能 收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识 缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用 加强企业管理中的协调和综合职能 增强组织结构的柔性 刚性结构，又称机械性结构（Mechanical Organization System） 柔性结构，又称有机性结构（Organic Or

20、ganization） 强化计划职能和对环境的预测 28缓冲部门（缓冲部门（Buffering Departments）生产核心销售和广告仓库库存顾客服务质量控制作业计划开发研究计划财务境环环境缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击29组织各部门目标和方向的差别 劳伦斯（劳伦斯（Paul Lawrence）和洛西（）和洛西（Jay Lorsch）曾对十家公）曾对十家公司的制造、研究和销售部门进行调查研究，发现各个部门司的制造、研究和销售部门进行调查研究，发现各个部门与不同外界团体发生联系，每个部门都逐渐形成了各自的与不同外界团体发生联系，每个部门都逐渐形成了各自的目标和业务特点。目标和业务

21、特点。 特点研究开发部门制造部门销售部门目标时间期限工作导向组织正规化程度创新、质量长基本以任务为导向低生产效率短任务导向高满足顾客需求短社会导向高30机械性与有机性组织结构对比机械性有机性1.有正式组织及明确领导关系2.分工细，有明确任务、权责规定3.规范化的规章和程序4.决策权限集中于上层5.主要靠纵向沟通6.职能制1.领导关系不太明确，常有变动2.分工粗，任务和权责关系常作调整3.规范化的规章、程序较少4.决策权限下授5.主要靠横向沟通6.事业部制或矩阵结构31组织结构与环境的权变框图组织结构与环境的权变框图简单+稳定=低度不确定1.机械性结构：规范、集权2.部门很少3.无综合业务4.业

22、务导向复杂+稳定=中低度不确定1.机械性结构2.部门多，对外联系多3.有一些综合业务4.有一些计划简单+不稳定=中高度不确定1.柔性结构2.部门少，对外联系少3.有一些综合业务4.计划导向复杂+不稳定=高度不确定1.柔性结构2.部门多，专业化高，对外联系多3.有很多综合任务4.广泛的计划和预测简单复杂环境复杂程度稳定不稳定环境变化不确定性32今天的话题 组织结构概述组织结构概述 组织战略对组织结构的影响组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响环境对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响 （34 35）v课堂讨论课堂讨论“宇宙宇宙”冰箱厂的组织两难问题冰箱厂的组织两

23、难问题33人员素质对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响 人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验和年龄结构等。人员素质对组织结构设计的影响表现 v集权与分权的程度 v管理幅度大小 v部门设置的形式 v定编人数 34因事设人和因人设事因事设人和因人设事 因事设人首先确定组织结构和编制，然后据此配备必要数量和质量的人员。 因人设事首先要任用具体的干部和人员，然后根据这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。 到底是因人设事对，还是因事设人对到底是因人设事对，还是因事设人对 ？ 课堂案例讨论“宇宙宇宙”冰箱厂的组织两难问冰箱厂的组织两难问题题 35因事

24、设人和因人设事因事设人和因人设事q 一般因事设人事正确的组织原则q 在特定条件下，因事设人可能也是合理的、必要的36一些卓越公司的做法在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司从优秀推向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的袁静和战略，然后找到合适的人，在朝这个新的方向前进。然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目的地，然后才把人们引向哪里。他们首先让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决定去向何处。你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果它已开始就不具备的话。（纳科尔公司）从优秀到卓越美吉姆 柯林斯37一些卓越公司的做法先人让合适的人上车。组建卓

25、越的管理团队。后事一旦有了合适的人选，便选择通向卓越的最佳途径。38本章小结q 组织结构概述组织结构概述 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性组织的有效性q 组织战略对组织结构的影响组织战略对组织结构的影响 早期的战略早期的战略结构理论结构理论 战略战略结构理论的发展结构理论的发展q 环境对组织结构的影响环境对组织结构的影响v 组织环境分析、不确定性分析环境组织环境分析、不确定性分析环境v 不确定性条件下组织结构的设计不确定性条件下组织结构的设计q 人员素质对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响 因人设事、因事设人因人设事、因事设人39朱宁朱

26、宁中国科技大学商学院中国科技大学商学院40今天的话题 组织规模对组织结构的影响组织规模对组织结构的影响v 组织规模的含义组织规模的含义v 不同规模企业在组织结构方面的差别不同规模企业在组织结构方面的差别组织生命周期对组织结构的影响组织生命周期对组织结构的影响v 不同生命周期阶段组织结构的特点不同生命周期阶段组织结构的特点v 对行政性机构的评价对行政性机构的评价技术对组织结构的影响技术对组织结构的影响 v 企业技术对组织结构的影响企业技术对组织结构的影响v 部门技术对组织结构的影响部门技术对组织结构的影响v 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响部门间工作流程的依存性对组织结构的影响41今天的话

27、题 组织生命周期对组织结构的影响组织生命周期对组织结构的影响v 不同生命周期阶段组织结构的特点不同生命周期阶段组织结构的特点v 对行政性机构的评价对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响技术对组织结构的影响 v 企业技术对组织结构的影响企业技术对组织结构的影响v 部门技术对组织结构的影响部门技术对组织结构的影响v 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响部门间工作流程的依存性对组织结构的影响组织规模对组织结构的影响组织规模对组织结构的影响(411）v组织规模的含义组织规模的含义v不同规模企业在组织结构方面的差别不同规模企业在组织结构方面的差别42组织规模的含义 对企业规模的衡量，可以用多种指标，

28、常用的有：对企业规模的衡量，可以用多种指标，常用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、年销售额、企职工人数、企业生产能力（年产量）、年销售额、企业投资额等。业投资额等。 在组织设计中，在组织设计中，80%以上的组织理论研究者认为，以上的组织理论研究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有职员的人数。组织规模主要是指一个组织内拥有职员的人数。 43不同规模企业在组织结构方面的差别 结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高于小大型企业的正规化程度通常要高于小型企业型企业 决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加当企业规模扩大时，分权将增加人员结构 ： 专业人员的比例上升专业人员的比例上升

29、 中高层行政人员的比例下降中高层行政人员的比例下降结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结构越来越随着组织规模的扩大，企业的组织结构越来越复杂复杂 v 纵向复杂性纵向复杂性 v 横向复杂性横向复杂性44某汽车配件厂组织结构图某汽车配件厂组织结构图厂长厂长教育行政办公室教育行政办公室技术开发办公室技术开发办公室生产经营办公室生产经营办公室技技 术术 检检 验验 科科财财 务务 科科生生产产一一组组生生产产二二组组生生产产三三组组45某机械厂组织结构图某机械厂组织结构图厂长厂长副厂长副厂长总师办总师办经营决策办经营决策办经营销售部经营销售部产品制造部产品制造部技术开发部技术开发部质量保证部质

30、量保证部人事教育部人事教育部后勤部后勤部企管科企管科信息管理中心信息管理中心财务科财务科计划科计划科销售科销售科生产科生产科协作科协作科运输科运输科供应科供应科技术管理科技术管理科工艺科工艺科锻冶科锻冶科质量管理科质量管理科计量科计量科用户服务科用户服务科劳资科劳资科保卫科保卫科教育中心教育中心行政科行政科基建科基建科职工医院职工医院工具科工具科设备科设备科一车间一车间二车间二车间三车间三车间四车间四车间五车间五车间六车间六车间铸钢车间铸钢车间铸造车间铸造车间模型车间模型车间实验车间实验车间动力车间动力车间46彼得彼得布劳对组织规模与结构关系的分析布劳对组织规模与结构关系的分析 美国组织学家彼

31、得美国组织学家彼得布劳（布劳（Peter Blau）在分析总结组织规）在分析总结组织规模对组织结构的影响时，明确指出：模对组织结构的影响时，明确指出：“规模是影响组织结规模是影响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组织规模对组织结构构最重要的因素，但是，在组织初期组织规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对组织的影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度。结构的影响程度。”例如，当一个组织的总人数从原来的例如，当一个组织的总人数从原来的600人增加到人增加到700人时，其对组织结构的影响程度就大于从原来人时，其对组织结构的影响程度就大于从原来2600人

32、增加到人增加到2700人的影响。人的影响。47布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图组织规模组织规模低低高高组织结构差异化程度组织结构差异化程度60070026002700Y2X2Y1X148组织规模对组织结构的影响结构要素结构要素小型企业小型企业大型企业大型企业1.管理层次数目管理层次数目少少多多2.部门和职务数量部门和职务数量少少多多3.分权程度分权程度低低高高4.技术和职能的专业化技术和职能的专业化低低高高5.正规化程度正规化程度低低高高6.书面沟通和文件数量书面沟通和文件数量少少多多7.专业人员比率专业人员比率小小大大8.文书、办事人员比率文书、办

33、事人员比率小小大大9.中高层行政人员比率中高层行政人员比率大大小小49各特征因素间的关系各特征因素间的关系规模增大规模增大分工细化分工细化层次增加层次增加专业人员专业人员比例提高比例提高分权增多分权增多对协调的对协调的需要增加需要增加对标准化的对标准化的需要增大需要增大正规化程度提高正规化程度提高领导人员比例下降领导人员比例下降50今天的话题组织规模对组织结构的影响组织规模对组织结构的影响v 组织规模的含义组织规模的含义v 不同规模企业在组织结构方面的差别不同规模企业在组织结构方面的差别 技术对组织结构的影响技术对组织结构的影响 v 企业技术对组织结构的影响企业技术对组织结构的影响v 部门技术

34、对组织结构的影响部门技术对组织结构的影响v 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响部门间工作流程的依存性对组织结构的影响组织生命周期对组织结构的影响（组织生命周期对组织结构的影响（1320）v不同生命周期阶段组织结构的特点不同生命周期阶段组织结构的特点v对行政性机构的评价对行政性机构的评价51企业的生命周期概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有独特组织特征和不同的组一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成

35、长过程和阶段，称之为企业的生命周期。织危机，企业的这种成长过程和阶段，称之为企业的生命周期。 1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（Larry E.Greiner）在组织成长）在组织成长的演变和变革一文中，第一次提出了企业生命周期的概念，划分为的演变和变革一文中，第一次提出了企业生命周期的概念，划分为5个阶段。个阶段。 1983年美国的奎因（年美国的奎因（Robert E.Quinn）和卡梅隆（）和卡梅隆（Kim Cameron）在组）在组织的生命周期和效益标准一文中，把组织生命周期简化为四个阶段：织的生命周期和效益标准一文中，把组织生命周期简化为四个阶段：创业阶

36、段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。 52创业阶段 主要特点：主要特点：v 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向，把全部精公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向，把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。v 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流多采用非正式的方企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流多采用非正式的方式。式。v 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享

37、股权。v 对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。主要危机主要危机：领导危机 解决方法：解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀领导人。 53集合阶段集合阶段 主要特点：v 建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。v 主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采购、销售、主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。仓库管理也有相关的管理制度。v 初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的

38、亲自监督。初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监督。v 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。v 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权。只能是职能专家，执行命令，没有自主权。 危机：危机：缺乏自主权危机 解决方法解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。 54规范化阶段规范化阶段 主要特点：v 实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理实行分权制的组织结构，日常的生产

39、经营权下放到由较低的管理层次来行使。层次来行使。v 高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事物。例外性事物。v 组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并得组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并得到严格的执行。到严格的执行。v 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正规的、对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正规的、客观的奖惩制度。客观的奖惩制度。v 书面的、正式的信息沟通方式大大增加书面的、正式的信息沟通方式大大增加。

40、危机：危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理活性的管理 55精细阶段精细阶段 主要特点主要特点：v 注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部门人集合；注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部门人集合；v 常常采用矩阵的组织结构；常常采用矩阵的组织结构；v 削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场指挥。削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场指挥。v 物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。物质奖励是依据小组的工作成绩，而

41、不是个人成绩。v 在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。 企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适应变化了的企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适应变化了的内外部环境。面对更新，内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途企业可能由三种发展前途：（1）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更替、机构和）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更替、机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。（2）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已

42、有的规模和市场份额。）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。（3）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。 56企业生命周期各阶段的组织特征创业阶段创业阶段集合阶段集合阶段正规化阶段正规化阶段精细阶段精细阶段重点的重点的目标目标生存生存成长成长声望，稳定性扩大市场声望，稳定性扩大市场独特性，完独特性，完善的组织善的组织正规化正规化程度程度非正规化非正规化初步正规化初步正规化正规化正规化正规化正规化组织形组织形式式直线制直线制职能制职能制职能制或事业部制职能制或事业部制职能制加矩职能制加矩阵结构阵结构集权程集权程度度个人集权个人集权

43、上层集权上层集权有控制的分权有控制的分权有控制的分有控制的分权权高层领高层领导风格导风格家长式家长式有权威的指令有权威的指令分权分权参与参与奖励方奖励方式式凭个人印凭个人印象和感情象和感情个人印象和制个人印象和制度各半度各半有正归的考核和奖励制度，有正归的考核和奖励制度，不靠个人印象和感情不靠个人印象和感情系统考核，系统考核，按小组奖励按小组奖励57企业的生命周期与组织结构企业的生命周期与组织结构1.创业阶段创业阶段2.集合阶段集合阶段3.正规化阶段正规化阶段4.精细阶段精细阶段领导危机领导危机自主危机自主危机文牍主义文牍主义危机危机新的危机新的危机靠创造力而成长靠创造力而成长靠指导而成长靠指

44、导而成长靠分权、靠分权、协调而成长协调而成长靠合作靠合作而成长而成长规规 模模小小大大再发展再发展稳定稳定衰退衰退组织年龄组织年龄平稳发展时期平稳发展时期变革时期变革时期58低低高高行行 政政 机机 构构 化化 程程 度度200040006000800010 000企业规模（用人数表示）企业规模（用人数表示）高效益企业高效益企业低效益企业低效益企业企业规模、行政性机构及效益图企业规模、行政性机构及效益图对政性机构评价对政性机构评价 59今天的话题 组织规模对组织结构的影响组织规模对组织结构的影响v 组织规模的含义组织规模的含义v 不同规模企业在组织结构方面的差别不同规模企业在组织结构方面的差别

45、组织生命周期对组织结构的影响组织生命周期对组织结构的影响v 不同生命周期阶段组织结构的特点不同生命周期阶段组织结构的特点v 对行政性机构的评价对行政性机构的评价技术对组织结构的影响（技术对组织结构的影响（2236） v企业技术对组织结构的影响企业技术对组织结构的影响v部门技术对组织结构的影响部门技术对组织结构的影响v部门间工作流程的依存性对组织结构的影响部门间工作流程的依存性对组织结构的影响60技术对组织结构的影响技术对组织结构的影响概述 技术技术用来使组织投入转变为组织产出的工具、技用来使组织投入转变为组织产出的工具、技能和行动。能和行动。 技术对组织结构的影响可以从两个层次分析：一、整技术

46、对组织结构的影响可以从两个层次分析：一、整个企业的技术特点对组织结构的影响；二、企业内部个企业的技术特点对组织结构的影响；二、企业内部不同部门的技术特点对组织结构的影响。不同部门的技术特点对组织结构的影响。 61企业技术对组织结构的影响企业技术对组织结构的影响1 伍德沃德关于企业技术类型的研究伍德沃德关于企业技术类型的研究 英国工业社会学家琼英国工业社会学家琼伍德沃德按对输入转化为伍德沃德按对输入转化为产品的复杂性程度产品的复杂性程度 把把企业分为三种类型：企业分为三种类型：v小批量与单件生产技术 v大批量生产技术 v连续加工生产技术（持续管道型流水作业生产技术） 62企业技术对组织结构的影响

47、企业技术对组织结构的影响2伍德沃德的一些重要发现：伍德沃德的一些重要发现：（1）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理人员）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理人员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的比重等同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的比重等都明显增加都明显增加（2）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高出现增）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高出现增大的趋势。大的趋势。（3）工人技能水平逐步提高。）工人技能水平逐步提高。（4）组织刚性呈现两头小中间大的现象。）组织刚性呈现两头小中间大的现象。63技术类型与组织结构特征的相互关系组织结构特点组织结构特点单

48、件生产单件生产大量生产大量生产连续加工连续加工管理层级的数量管理层级的数量346高层领导的管理幅度高层领导的管理幅度4710基层领导的管理幅度基层领导的管理幅度234815管理人员管理人员/总人数比率总人数比率低低中中高高工人的技能水平工人的技能水平高高低低高高规范化程序规范化程序低低高高低低集权化程度集权化程度低低高高低低口头沟通程度口头沟通程度高高低低高高书面沟通程度书面沟通程度低低高高低低整体结构类型整体结构类型有机有机机械机械有机有机64企业技术对组织结构的影响企业技术对组织结构的影响3 阿斯顿小组阿斯顿小组对技术的研究对技术的研究 工作流程一体化工作流程一体化 主要结论：主要结论：

49、设备自动化程度操作流程刚性衡量准确程度Workflow Integration 1、制造企业工作流程一体化程度高于服务企业。、制造企业工作流程一体化程度高于服务企业。2、随着工作流程一体化程度的增加，企业的官僚化特征也随之增加。、随着工作流程一体化程度的增加，企业的官僚化特征也随之增加。3、技术对结构有影响，但不如伍德沃德研究资料表现得那么明显。技术对结构有影响，但不如伍德沃德研究资料表现得那么明显。 4、指出服务业区别于制造业的特点：见下表、指出服务业区别于制造业的特点：见下表65服务业与制造业的结构特征比较组织结构特征组织结构特征提供服务提供服务提供产品和服务提供产品和服务提供产品提供产品

50、1.地区上的分散性地区上的分散性是是一般一般不是不是2.任务界限任务界限不严格不严格一般一般严格严格3.技术职员的专业化程度技术职员的专业化程度高高中等中等低低4.技术的重点技术的重点人际关系人际关系技术和人际关系技术和人际关系技术技术5.决策集权程度决策集权程度低低中等中等高高6.规范化规范化低低中等中等高高66部门技术对组织结构的影响部门技术对组织结构的影响 对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查尔对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查尔斯斯佩罗（佩罗（Charles Perrow）佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据：佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据：v任

51、务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或规任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或规章中没有规定）的新事件发生的频率章中没有规定）的新事件发生的频率 v 工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分解为具体工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分解为具体的工作阶段和工作步骤。的工作阶段和工作步骤。 67佩罗佩罗部门技术框架部门技术框架部门技术 执行性艺术执行性艺术 贸易贸易 精细产品精细产品 制造制造 战略计划战略计划 社会科学研究社会科学研究 应用研究应用研究 销售销售 文秘文秘 描图描图 审计审计 法律法律 工程工程 税务会计税务会计 一般会计一般会计可分析性可分析性低低高高低低

52、技艺性技艺性非例行性非例行性例行性例行性工程性工程性非例行性非例行性例行性例行性高高大学教学大学教学一般管理一般管理多样性多样性68部门技术类型与组织结构特征的关系部门技术类型与组织结构特征的关系组织结构特征组织结构特征部门技术类型部门技术类型例行性工作例行性工作技艺性工作技艺性工作工程技术工作工程技术工作非例行性工作非例行性工作1.规范化程度规范化程度高高适中适中适中适中低低2.人员专业素人员专业素质质稍需专业训练稍需专业训练和经验和经验需要工作经验需要工作经验需要正规专业需要正规专业教育教育需要专业教育需要专业教育和工作经验和工作经验3.管理幅度管理幅度宽宽适中偏宽适中偏宽适中适中窄窄4.

53、集权程度集权程度高高适中适中适中适中低低5.沟通类型与沟通类型与方式方式纵向的纵向的书面的书面的横向的横向的口头的口头的书面的书面的口头的口头的横向的横向的口头的口头的6.控制方法控制方法规章、预算、规章、预算、报表报表训练和会议训练和会议报表和会议报表和会议明确责权目标、明确责权目标、会议会议7.目标重点目标重点数量和效率数量和效率质量质量可靠性和效率可靠性和效率质量质量8.组织结构类组织结构类型型机械性机械性偏向有机性偏向有机性偏向有机性偏向有机性有机性有机性69部门间工作流程的依存性对组织结构的影响部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 依存性依存性各个部门间在完成任务中彼此对资源（人、财、物、各个部门间在完成任务中彼此对资源（人、财、物、信息）的依赖程度。信息）的依赖程度。 美国管理学家詹姆斯美国管理学家詹姆斯汤普森（汤普森（James Thompson）从组织内）从组织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术，并揭示技术各个部门技术间相互联系的角度来分析技术，并揭示技术与组织结构的相互联系。他把技术分为三大类型与组织结构的相互联系。他把技术分为三大类型 ：v集合性依存集合性依存 v序列性依存序列性依存 v互惠性依存互惠性依存 70集合性依存技术集合性依存技术特点：各