组织行为学模型

1、生产率缺勤流动工作满意度组织行为学模型人的输出人力资源政策与实施技术、工作设计和压力组织结构和设计组织文化 组织系统水平 变革与发展群体决策领导工作团队群体结构沟通 群体韶关第群体权力与政治冲突 群体水平传记特点个性知觉价值观和态度个体决策激励个体学习能力人的输入 个体水平给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西，而是我们已知的东西原本不是这样。人性假设对应理论管理对策奖励方式经济人X任务金钱（外在）社会人人群关系参与集体自我Y创造条件内在复杂超Y随环境因地制宜个体输入u 能力u 相关的工作知识u 个性u 情绪u 价值观等工作背景u 物理环境u 任务设计u 奖励和强化u 管理文件和培训u 社会规范

2、u 组织文化激励过程u 行为的方向u 持续的时间u 强度被激励的行为u 焦点：方向，我们做什么u 强度：努力，我们怎样努力u 质量：任务策略，我们工作的方式u 持续：坚持，我们如何长时间地坚持工作绩效激励的工作绩效模型需要的层次诱因（追求的目标）管理制度与措施1、生理的需要薪水、健康的工作环境、各种福利身体保健（医疗设备）、工作时间（休息）、住宅设施、福利设备。2、安全的需要职位的保障、意外的防止雇用保证、退休金制度、健康保险制度、意外保险制度3、社交的需要友谊（良好的人际关系）、团体的接纳、与组织的一致协谈制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度娱乐制度、教育训练制度4、尊重的需要地位、

3、名分、权力、责任、与他人薪水之间相对的高低人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度、选拔进修制度、委员会参与制度5、自我实现的需要能发展个人特长的组织环境、具有挑战性的工作决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议制度表： 需要层次与管理措施相关表需要受挫折 欲望程度 需要满足成长需要的挫折 成长需要的满足成长需要的重要性人们之间联系需要的挫折联系需要的满足联系需要的重要性生存需要的挫折生存需要的重要性生存需要的满足 满足上升 挫折倒退图：ERG理论中的满足上升、挫折倒退图奖酬对个人的价值能力与素质努力程度工作绩效对奖酬的公平感内在性奖酬满足环境限制对努力奖酬之概率的主观估计对所承担角色

4、的理解程度 1 4 9 3 7 8A 外在性奖酬 2 5 6 10图：波特-劳勒激励过程模式高成就需要公平性比较产出 产出投入a 投入b绩效评估标准能力机会组织奖励个人绩效个人目标个人努力 主导需要强 化客观的绩效评估系统目标引导行为图：当代激励理念的整合埃里克森的个性发展阶段论阶段年龄特点成功失败1、婴儿早期2、婴儿晚期3、早儿童期4、中儿童期5、青春期6、早成年期7、中成年期8、晚成年期出生1岁约1 岁3岁约4岁5岁约6岁7岁约1220岁约2040岁约4060岁约65岁以上基本的信任心自主创造性勤奋自我认识合群继续成长完善不信任羞耻、困惑自责自卑对自己的认识模糊孤僻失望停滞霍兰德的人格类型

5、与职业范例类型人格特点职业范例现实型偏好需要技能、力量、协调性的体力活动害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际机械师、钻井操作工、装配线工人、农场主研究型偏好需要思考、组织和理解的活动分析、创造、好奇、独立生物学家、经济学家、数学家、新闻记者社会型偏好能够帮助和提高别人的活动社会、友好、合作、理解社会工作者、教师、议员、临床心理学家传统型偏好规范、有序、清楚明确的活动顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员企业型偏好那些能够影响他人和获得权力的言语活动自信、进取、精力充沛、盛气凌人法官、房地产经纪人、公共关系专家、小企业主艺术型偏好那些需要创造性表达的模糊且无

6、规则可循的活动富于想象力、无序 、杂乱、理想、情绪化、不实际画家、音乐家、作家、室内装饰家 研究型 现实型 艺术型 传统型 社会型 企业型 在上边的六边形中，两个领域或取向越接近，则两者越一致，临近的类型比较挖而对角线上相对的类型则最不一致。气质能力性格差异多血质（活泼型）胆汁质（兴奋型）粘液质（安静型）抑郁质（抑制型）能力类型差异（知觉类型、表象类型、记忆类型、思维类型、记忆类型、思维类型差异：数学、文学、音乐、体育等能力差异）能力发展水平差异（能力低下、一般才能、天才）能力出现早晚差异（早熟、普通表现、晚熟）按机能类型划分：理智型、情绪型、意志型按倾向性划分：外倾型、内倾型按独立程度划分：

7、顺从型、独立型按生活方式划分：理性型、政治型、审美型、社会型、宗教型、经济型测量自陈法问卷法气质量表MMPI.CPI投射法主题统觉测验（TAT）墨迹测验（RI）测量类型按测量方式 个人测量团体测量按测量内容 文字测量非文字测量按能力分类 一般能力测量特殊能力测量创造力测量测量方法行为观察法实验法智力测量法比内-西蒙智力测验韦克斯勒智力测验个案调查法综合研究法 观察法谈话法个案分析法实验法测验法 自陈量表法作业测量法投射法管理安排工作岗位管理人员匹配选择工作职业处理人际关系因人施教选配专业、岗位职业、工种安排人才选拔思想教育人员选拔行为预测个性差异及其测量综合表薪酬设计配有秘书满意的工作分工满意

8、的午餐时间有魅力的头衔指定的停车位满意的办公设备非金钱性报酬服务和额外津贴非工作日工资保险间接报酬利润分红加班费和假期津贴股票购买权绩效奖金基本工资或薪水直接报酬活动的多样化更有趣的工作参与决策更多的责任更大的工作自由和权限内部的个人成长的机会外部的报酬报酬的类型气质能力性格差异多血质（活泼型）胆汁质（兴奋型）粘液质（安静型）抑郁质（抑制型）能力类型差异（知觉类型、表象类型、记忆类型、思维类型、记忆类型、思维类型差异：数学、文学、音乐、体育等能力差异）能力发展水平差异（能力低下、一般才能、天才）能力出现早晚差异（早熟、普通表现、晚熟）按机能类型划分：理智型、情绪型、意志型按倾向性划分：外倾型、

9、内倾型按独立程度划分：顺从型、独立型按生活方式划分：理性型、政治型、审美型、社会型、宗教型、经济型测量自陈法问卷法气质量表MMPI.CPI投射法主题统觉测验（TAT）墨迹测验（RI）测量类型按测量方式 个人测量团体测量按测量内容 文字测量非文字测量按能力分类 一般能力测量特殊能力测量创造力测量测量方法行为观察法实验法智力测量法比内-西蒙智力测验威克斯勃智力测验个案调查法综合研究法 观察法谈话法作品分析法个案法实验法自然实验法测验法 自陈量表法作业测量法投射法管理安排工作岗位管理人员匹配选择工作职业处理人际关系因人施教选配专业、岗位职业、工种安排人才选拔思想教育人员选拔行为预测个性差异及其测量综

10、合表价值观与管理价值观与行为方式的关系价值观行为方式独立合作竞争互爱顺从负责进取诚实依靠自己、充分信任与他人合作、为他人幸福而工作力图超过他人温柔、富有感情有责任心、尊敬别人可靠、可信赖努力工作、朝气蓬勃诚挚、真实实物奖赏附加福利地位象征工资；加薪；股票期权利润分享；延期补偿红利计划；激励计划报销花费；社会、公司汽车；健康保险计划；年金捐赠；假期和病休娱乐设施；儿童扶养计划；俱乐部特权； 靠墙角的办公室；地毯；有窗户的办公室；帘子油画；手表；戒指；私人休息室； 人际奖赏来自任务的奖赏自我实施的奖赏赞扬；发展性反馈；微笑、拍肩及其它一些非言语信号寻求建议；邀请一起喝茶或共进午餐；墙上的匾额因双亲

11、的原因而准假；成就感；工作的丰富化工作自主、自我管理执行重要的任务自我祝贺；自我认知；自我赞扬；更大的自我价值感；通过扩展知识、技能自我发展； 表 组织中的奖赏识别出相关的行为行为是想要的吗？（它有利于达成组织的目标吗？）图示行为 想要的 不想要的减少或消除行为频次的途径保持或增加行为频次的途径消退惩罚负强化正强化问题解决了吗？ 是 否保持随机强化选择替代方案 是 否重新识别想要的行为图 行为矫正的过程与原则自我效能感来源 反馈 行为模式 结果以前的经验行为模式对身体和情绪状态的评估来自他人的说服高“我知道我能胜任这个工作”自我效能信念低“我想我无法完成这项工作”² 积极选择最佳时机

12、² 管理情景回避障碍² 确定目标建立标准² 计划、准备、实践² 努力、坚持² 创造性地解决问题² 从挫折中学习² 想象成功的情景² 适度的压力² 消极² 回避困难问题² 对成功的渴望和承诺减低² 关注个人的失败² 甚至不愿尝试不愿付出努力² 由于挫折而放弃或变得沮丧² 将挫折归因于没能力或运气不好² 由于感到压力而焦虑、失望² 寻找失败的理由失败成功自我效能模型不想要的员工行为复发不想要的情绪反应进攻性、扰乱性行为短期内不想要

13、的员工行为发生的频次减少管理者实施的惩罚不想要的员工行 为前提行为冷漠、不具有创造性害怕管理者高的流动率和旷工率图：惩罚的潜在负面效应正式群体和非正式群体类型组成因素特性正式群体依正式程序而组成结构单一性具有一定结构形式以正式结构为本，而产生心理认同领导者常具有主管身份主要目标为达成工作任务非正式群体依人员自然交往而形成结构具有重叠性不具有一定结构形式由心灵组合为本而产生无形结构领导者不一定为主管主要目标为满足成员需求团队类型成员差别度一体化程度工作周期典型产出生产或服务团队低高重复性的或持久性的工作制造、加工、零售、顾客服务、修理行动或磋商团队高高短期行为事件，往往在新的情况下才能重复进行竞

14、赛、探险、医疗手术、特殊人物计划或发展团队高低可变的，整个团队的寿命只有一个周期计划、设计、调查、形成原始模型建议或参与团队低低可变的，或长或短决策、选择、建议、推荐团队的类型互动群体法脑力激荡法名义群体法德尔菲法电子会议法观点的数量低中等高高高观点的质量低中等高高高社会压力高低中低低财务成本低低低中高决策速度中中中低低任务导向低高高高高潜在的人际冲突高低中低低成就感从高到低高高中高对决策结果的承诺高不适用中低中群体凝聚力高高中低低群体决策效果的比较沟通方式举例优点缺点口头交谈讲座讨论会电话快速传递，快速反馈，信息量很在传递中经过层次越多信息抢走越严重，核实越困难书面报告备忘录信件文件内部期刊

15、布告持久有形可以核实效率低，缺乏反馈非语言声、光信号、体态语调信息意义十分明确，内涵丰富，含义隐含灵活传递距离有限，界限模糊，只能意会不能言传电子媒介传真，闭路电视，计算机网络，电子邮件快速传递，信息量大，一份信息可同时传递给多人，廉价单向传递，电子邮件可以交流，但看不见表情速度准确性传递者接收者干扰条理性反馈单向沟通 快低压力小无信心小有条理无双向沟通慢高压力大有信心大无条理有单向沟通和双向沟通问题的根源问题的类型信息来源典型涵义编码与译码缺乏共同经验，语义不同，对术语（俚语）理解不同，媒介问题接受者选择性注意，价值判断，对信息来源缺乏信任，信息超载反馈忽视反馈组织因素喊声、地位差异，时间压

16、力，网络结构管理中的沟通问题根据PAC分析理论，人际交往存在着以下十种类型： （一）PP对PP型 在这种类型中，甲乙双方都表现出一种颐指气使的武断，如甲方说：“你把这任务完成一下。”乙方却说：“你不见我正忙着吗？找别人干去吧！” （二）AA对AA型 在这种交流类型中，双方都能以理智的态度对待对方，如甲问“你能把这项任务完成吗？”乙说：“如果没有什么干扰，我想是能够的。 （三）CC对CC型 在这种类型中，甲乙双方都易诉之于感情。比如甲说：“过不到一起干脆离婚。”乙答：“离就离，谁离不开谁呢！” （四）PC对CP型 在这种交流类型中，甲乙双方表现出权威和服从的行为，即甲方以长者自居对待乙方，乙方亦

17、能服服贴贴不以为然。如甲作为上级对乙说：“这件事完不成要受批评。”乙作为下级回答：“真完不成，我甘愿接受批评。” （五）CA对AC型 在这种交流类型中，一方表现为小孩子脾气，而另一方则表现为有理智的行为，这在同事之间、夫妻之间经常会发生。 （六）PA对AP型 在这种交流类型中，甲方表现为有理智，但又担心自己控制不住自己。为此，甲方经常要求乙方担作P的角色，起到对甲方的监督和防范作用。这在上下级、同事、夫妻之间经常会发生和利用这种类型的相互作用。 （七）PC对AA型 在这种交流类型中，甲方要求乙方以理智对待他，但乙方则以高压方式对待甲方，这在上下级、同事之间经常发生。 （八）CP对AA型 在这种

18、交流类型中，甲方讲理智，而乙方却易感情用事，这种现象也经常发生在不同人之间的交流中。 （九）PC对PC型 在这种交流类型中，一方采取命令式而另一方不服，也采取同样方式回敬。这种交流方式必然会引起矛盾冲突。这经常表现在上下级、家长和子女之间。 （十）CP对CP型 在这种交流型中，甲乙双方都把对方作为权威看待而表现出一种服从的意向，这在同事和朋友之间经常发生。计划前提组织目标 产生关键结果领域相似的组织机构 可能影响 上级的目标 可能影响可以获得的必要资源下级对目标的初步说明上级对下级的目标提出初步建议 相互一致下级的目标上级定期检查进度下级在目标实施过程中的绩效对绩效的最终检查和评估新的目标输入

19、法下级的最终绩效纠正措施和上级的帮助 图：目标管理和评价过程奖酬对个人的价值能力与素质努力程度工作绩效对奖酬的公平感内在性奖酬满足环境限制对努力奖酬之概率的主观估计对所承担角色的理解程度 1 4 9 3 7 8A 外在性奖酬 2 5 6 10图：波特-劳勒激励过程模式 豪斯-迪尔的综合激励公式 nM=V it + E ia (V ia + E ejV ej i=1其中，i(internal)内在e(external)外在t(task)工作任务a(accomplishment)完成j外在奖酬的项目，j=1，2，3，n高成就需要公平性比较产出 产出投入a 投入b绩效评估标准能力机会组织奖励个人绩效

20、个人目标个人努力 主导需要强 化客观的绩效评估系统目标引导行为 图：当代激励理念的整合因素性质心理效应权力性传统因素观念性服从感强制性影响力职位因素社会性敬畏感资历因素历史性敬重感非权力性品质因素本质性敬爱感自然性影响力才能因素实践性敬佩感知识因素科学性信任感感情因素精神性亲切感领导者影响力的构成感独裁式领导民主式领导放任式领导团体方针的决定一切由领导者一人决定所有方针由团体讨论决定完全由团体或个人决定，领导不参与团体活动的了解与透视分段指示工作的内容与方法，因此无法了解团体活动的最终目的职工一开始就了解工作程序与最终目标，领导者提供两种以上的工作方式领导者提供工作上需要的各种材料，当职工前来

21、咨询即给予回答，但不做具体指示工作分工与同伴选择由领导者决定后，通知职工分工由团体决定，工作的同伴由职工自己选择领导者完全不干预工作参与及工作评价的态度除示范外，领导者完全不参与团体作业，领导者采用个人喜欢的方式评价职工的工作成果。领导者与成员一起工作，但避免干涉指挥，领导者依据客观事实评价职工的工作成果。除成员要求外，领导者不主动提供工作上的意见，对职工的工作成果也不做任何评价。利克特的“管理系统”理论：将上一理论加以延伸，提出了四种领导形态。系统1 系统2 系统3 系统4剥削式独裁 慈善式独裁 协调式领导 集体参与式领导表 利克特领导系统模式系统1系统2系统3系统4上下关系信任程度对下属没

22、有信心不信任犹如主仆关系，有一定的信心信任上下之间有相当但不完全的信任完全的信任交往交往极少或交往了在畏惧和不信任下进行交往在上司与下属惶恐情况下进行在相当信任下进行程度的交往极为友好，具有高度的依赖沟通程度极少甚至不沟通有一定的沟通沟通较多沟通完全工作激励奖惩程度恐吓威胁，偶尔有奖酬一定奖酬有有形无形的惩罚奖酬和偶尔的惩罚优厚的奖酬启发自觉参与程度下属极少参与决策决策由上层决定，授予下属部分权力重大问题由上层决策、具体问题由下属决策下属参与决策，基层完全参与控制以上级为中心的领导 以下属为中心的领导领导的权力领域 下属的自由领域领导者 领导者 领导者 领导者 领导者提出 领导者规定 领导者允许作出并 向下推 提出计 提出可 问题征求意 条件，让团 下属在允许公布决 行决策 划征求 修改的 见后作出决 体作出决策 的范围内行策 下属意 暂行计 策 职权 见 划领导权变理论从不成熟到成熟的七个阶段有效的管理要求被动状态 主动状态针对下级不同成熟程度分别指导创造条件帮助下级趋于成