成本控制工作计划

1、精选优质文档-倾情为你奉上成本控制工作计划篇一：部门成本控制计划篇二：成本控制部工作规划成本控制部工作规划 成本具有普遍性，无处不发生，无时不发生，无人不发生。成本控制部的重点工作是发现公司成本管理中存在的问题，及时提出，会同相关部门尽快解决，同时充分调动所有员工降本增效的积极性与创造性，保证企业成本管理的全员参与和共同努力。成本控制工作一般都是企业的重点工作环节，企业领导都非常重视，各部门在成本控制方面也有大量的工作需要完成。为了进一步加强企业的成本控制，提高企业的经济效益，结合企业实际情况，成本控制部的成本管理应做好如下几方面工作。一、 准确项目成本核算。项目成本核算准确性的问题，是企业成

2、本核算工作的一个卡脖子工程，完成该项工作需要多个部门协调，主要有项目部的项目预算，车间的各类领料，仓储物流部的各类材料消耗erp录入，计划调度部的项目工时汇总等。长期以来，由于企业中存在着许多不规范和程序不清楚，导致企业项目成本核算工作的开展困难重重。 存在问题有：1、领料单的填写和向ERP的输入不规范，缺项、串项、填写、输入错误等现象很多，直接影响成本核算的准确性。主要原因是相关人员在思想意识上重视不够和责任心不强造成的，其次是方法不对，仓库人员对车间的项目领料单的控制没有措施，不知道领料单的填写是否齐全，是否有遗漏。2、部分计划（定额）送不到仓库保管员手中，按计划发料不能执行。例如：项目的

3、外配套计划、铸件计划、滚筒车间的机加工材料计划、小件组的材料计划、托辊车间需要下料车间下料的材料计划等。3、工序外协的入库手续滞后。由于其他原因，工序外协的手续往往滞后，工序外协的出入库一般不是仓库直接经手，是生产中心直接安排的，而办理出入库手续需由仓库办理，工序外协的入库手续必须有计划、检验单、车间负责人签字方可办理，很正常的要求执行起来却经常出现错误。4、售后和产品的划分不清晰。公司有许多产品是属于售后范围，是没有收入的，而从生产安排的所有环节都反映不出来，造成财务的记账困难。5、批量生产和成品结转问题。由于常年积累和其他原因，生产中存在有批量生产向单个项目结转成本的现象，以及利用成品库存

4、产品直接销售的现象。这就要求财务必须有相应的财务处理方法，把实际的生产过程和财务的记账方法统一起来，不能实际生产是一套方法，财务记账是另外一套方法，相互不一致解决措施：1、对仓库保管员进行技能培训，不断提高仓库保管员的工作技能，并且要保证部分主要骨干保管员工作的相对稳定性。仓库保管员的工作如果只是简单地收发材料，对保管员的工作技能要求就比较低，但是，仓库保管员的工作是公司成本核算工作中的重要组成部分。成本核算的准确性和及时性，基础资料的收集和输入几乎全部于仓库环节。加上我们公司的部分仓库管理是开放式，如钢材库、半成品库、成品库等，因此，对仓库保管员工作技能的要求就更重要，仓库保管员要把各项工作

5、都做好，需要学习和掌握许多公司内部的各种流程，并能在平时的工作中找到好的工作方法才行。2、按计划（定额）收发材料，要求所有材料的采购计划和材料发放定额都必须发到仓库保管员手中。仓库只有坚持做到按计划入库和按定额出库的基本原则做事，仓库管理才能逐步走向正规，项目成本核算才有了基础。同时，各类问题才能暴露出来，为解决问题提供依据。3、建立半成品库，规范产品流转中间过程的控制。目前公司的生产中存在有一些控制薄弱的中间环节，如外协铸件半成品、成品、机加工外协件，无项目的备品备件等。如果没有半成品库的管理，这部分工作的各类手续（出入证、出入库）就会不规范，不能起到控制的作用，同时，项目的成本核算也会不准

6、确。4、建立成品库，一是把公司的成品管起来，责任到部门和专人，二是把财务的“生产成本”区分开来。目前公司财务的“生产成本”包含在制品、产成品、未结算发出商品，如此的记账方法不利于成本核算和成本分析。通过成品库的建立把公司目前的“生产成本”区分为在制品、产成品、发出商品，同时对于库存成品的项目再利用也理顺了财务手续。二、成本控制。成本控制是成本控制部的核心工作，依据公司的实际情况，成本控制部目前的主要成本控制工作有以下几个方面：1、项目优化设计。开发设计部的图纸设计，在满足用户需求的情况下，根据公司实际生产情况，保证对产品设计进行优化。同时要注重对图纸的审核，尽量减少图纸在生产过程中的修改次数。

7、成本控制方面对开发设计部的考核指标应增加“设计优化”和“设计错误率”的内容。2、定额的准确性和工艺的先进性。产品生产过程中的材料出入，标准件的采购和发放，车间工人的工资核算等都要以定额为依据。工艺部对产品定额的准确性、合理性负责。产品加工工艺的先进性是节约成本的最有效途径，目前公司生产工艺的改进空间还很大，特别的批量生产的产品，必须进行工艺流程再造，例如滚筒的生产、横梁的生产、喷漆工序等。滚筒的工艺再造重点是，在保证产品质量的前提下减少产品流转环节，减少辅助工序，合并不关键的工序，从而达到减员增效，规模复制，扩大生产能力。具体方法是利用正确的、科学的工艺过程，以及过硬的技工队伍，和完善的管理方

8、法。横梁的工艺再造重点是简单工序的自动化。喷漆工序的改进重点在于油漆的浪费。3、不合格产品的产生和流转是直接成本增加的主要环节。因此要求品控部对不合格产品的控制要有记录、有措施、有处罚。要形成制度，要养成习惯，在每个员工的思想中都有这样的意识，既犯错误就要承担责任，犯错误就会被发现，使员工面对产品要有谨慎细致的态度。工作态度很重要，好习惯养成靠的是长期坚持不懈的教育和处罚，因此，品控部产品不合格通知单制度认真执行力度的大小是关键。4、产品进入生产环节，成本控制的重点是一切按定额领发物资。如仓库按定额收发材料、标准件，车间按定额核算工资等。这环节要做好，仓库保管员必须有方法、有措施，不然只会是口

9、号，是空谈。 因此，要求仓储物流部要对仓库保管员进行培训，并且要保持仓库骨干人员技能的不断进步，保持与公司管理提升的同步，才能保证此项工作的顺利无差错完成。5、车间辅料消耗的控制。目前，车间的辅料管理是一项空白，领用无计划，过程控制无依据，没有效果评价。各车间要先依据20XX年的实际辅料消耗，制定出车间主要辅料的消耗定额。为车间的辅料消耗管理做好基础工作。同时，工艺部要逐步把产品的辅料消耗定额制定出来，最终要达到所有辅料的消耗象主要材料一样有定额，能控制。6、外协铸件的成本控制。铸件外协对产品的成本影响比较大，因此要求外协工作要做细致，目前公司的铸件外协分毛坯和成品两种。 毛坯外协要确定毛坯的

10、重量，不能是外协厂家把毛坯铸多重公司就收多重。外协成品要计算毛坯价格和成品价格的差异，不能为了好管理而简单的要求成品，特别是大的铸钢件，毛坯价格和成品价格是不小的差异，更要统筹计算成本。同时要求将公司主要外协铸件的价格进行分析，并将分析结果备案。7、建立成品库和半成品库。随着公司生产规模的不断扩大，和为了降低生产成本，提高生产效率，正常生产中一定会出现暂时分配篇三：成本控制工作思路成本管理工作思路一、成本控制的目标在保证工程质量、工期等合同约定的前提下，对施工项目实施过程中所发生的各项费用，通过成本预测、计划、实施、核算、分析、考核，整理成本资料与编制成本报告等活动实现预定目标成本，达到降低工

11、程项目管理成本，提高工程项目经济效益，在有限成本控制下，建造符合质量要求的工程项目，获取更多经济利润的目的。二、成本控制的思路1、对将要施工的项目进行成本预测，对提高成本计划的可行性、降低成本和提高施工企业经济效益具有重要意义。其中包含：（1）人工、材料，机械费用的预测首先，施工企业需要考虑人工费单价以及工人的工资水平是否合理，是否具有市场竞争力，因而应对工程项目人工费单价以及工人的工资水平的市场行情进行对比统计分析，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费，从而对成本进行准确、合理预测。其次，施工企业应分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，且重新核定材料的供应时间、地

12、点、购买价、运输方式及装卸费，分析合同定额中规定的材料规格与实际购买材料规格的差异，其主要原因在于材料费占建安费的比重极大，只有控制了此项费用，工程项目成本才可以得以控制。再次，由于投标施组中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工程项目实际施工一般存在差异，施工效率也有差异，因此，在机械使用费中要详细测算实际将要发生的机械使用费，考虑其差异性可能带来的成本增加。（2）施工方案变更引起费用变化的预测另外，还应当关注成本失控的风险预测。成本失控的风险预测，是施工企业对在工程项目中实施可能影响项目工程目标实现的所有可能性因素进行事前分析与预测，并提前做好应对措施。施工企业通

13、常应该事前分析的事项包括：对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等；对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金充足情况、既往业绩等；对项目组织系统内部的分析，包括组织设计、资源配备、人力资源制度等以及对项目所在地的交通、能源、电力、气候的分析。总体而言，通过对人材机费用和施工方案引起费用变化的预测，施工企业可大致确定人材机及间接费的控制标准，也可确定合适的项目工期以便完成成本费用的目标控制。2、成本控制成本控制是一个全员、全系统的控制过程。因此，理论上项目成本控制应坚持成本最低化原则、全面成本控制原则。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三个环节。（1） 事前成本控制。事前成本

14、控制指工程项目施工前，施工企业进行的对影响工程项目成本的经济活动所进行的事前规划、审核、监督与管理。施工企业对成本的事前控制措施主要包括施工企业在投标报价时的成本预测、在成本决策阶段和工程项目施工前制定的成本控制计划等内容。（2） 事中成本控制。施工过程中施工企业开展的成本过程控制即事中控制，是三个环节中控制措施最多，变化最复杂的控制环节。在施工过程中，施工企业对影响工程项目成本的各种因素加强控制，并采取各种有效控制措施，将施工中实际发生的各种支出严格控制在成本预算范围之内。事中控制一般可从材料费、人工费、机械费用和管理费的控制四个方面进行成本控制。（3） 事后成本控制。事后控制可以借鉴经验教

15、训，对成本控制的成效进行有效分析。施工企业工程项目完工后，施工企业应将工程所有实际成本与计划成本进行对比分析，确定是否完成了成本控制目标。针对施工过程中存在的各种问题，施工企业可采取成本核算、成本分析、人员激励等有效措施，完善成本控制工作。同时，施工企业应对工程项目成本进行综合考核评价，以评价该工程成本控制的执行与完成情况，总结成功与失败的经验教训，明确今后成本控制工作的重点和注意事项，不断完善成本控制理念，为今后的成本控制工作提供借鉴。三、成本管理的办法与建议1、明确施工成本管理的组织结构和人员分工，明确各级施工成本管理人员的任务、权利和责任。2、做好合同管理，如合同签订时分析、避免合同中可

16、能出现的各种潜在不利因素；合同执行期，要关注对方合同执行的情况，同时也要关注自身合同履行情况，以防止被对方索赔，保障施工企业自身合理经济利益不受损失。3、定期分析总结和预计，如每个月进行成本分析并制作相应文档，每个季度，半年，年度进行小结，保持和公司成本预算的同步。4、和其他部门做好协调工作，如通过物资部门了解现场材料、机械的使用，通过财务了解资金流向。定期做工作总结和节超分析。篇四：成本管理计划成本管理计划1. 目的和范围为了使本项目成本管理规范化、程序化，切实为业主把好资金使用关，用好资金，根据我公司对造价管理的管理标准并结合本项目的特点制定本计划。本计划适用于本项目管理服务各阶段的成本管

17、理，并根据工程实际进展状况作出及时调整。2. 职责 项目经理 项目经理对项目管理各阶段的成本管理负全面责任。 负责与业主沟通, 细化合同关于成本管理工作的内容和范围,明确项目管理部、业主、造价咨询单位、监理单位造价管理的职责分工、工作流程和审批权限。建立项目成本管理制度。 负责审批项目部出手的有关工程成本管理方面的重要文件、凭证等。 项目合同造价管理组 负责编制成本管理工作计划，成本管理工作制度和项目成本管理工作流程。 负责编制项目投资估算、项目投资目标分解、年度资金使用计划。进行成本分析和投资风险因素分析，制定控制措施。 审核初步设计概算，进行设计阶段成本控制。 审核造价咨询单位提供的工作计

18、划和工程量清单等成本管理成果文件。 协助业主组织或参与招标、采购阶段的询价、比选和商务谈判，进行招标、采购阶段的成本控制。 负责施工阶段工程变更、工程进度款支付、索赔费用的控制和管理。 负责组织和审核工程结算。3. 阶段性项目成本管理计划 土地审批阶段针对获得土地使用权方面搜集相关信息，对于土地获得所需要的相关文件涉及到的费用建立价格信息台账，做到每笔费用有据可依。 建设工程的立项阶段1) 充分利用各种社会资源简化项目立项程序，加快项目立项进度，从而降低因工程延期造成项目成本的增加。2) 确保项目立项审批所需文件的质量，尽量防止文件的第二次修改，降低过程成本，为项目后期工作打好良好的基础。 设

19、计阶段 设计阶段的目标及内容1) 通过设计招标（含方案竞赛），协助业主选择高水平的设计单位和项目设计队伍，在规定的设计进度和投资限额内，完成符合业主和合同要求的高质量的工程设计。根据有关统计资料表明,计费用一般只相当于建设工程全部寿命费用的1%以下,但是这少于1%的费用对施工项目造价的影响度达到75%以上,由此，可见设计阶段的成本管理对整个项目资金使用合理性有重要作用，对设计阶段的成本管理显得尤为重要。2) 在保证项目投资管理目标即批复的初步设计概算的前提下，最大限度地满足建设单位的要求，把有限的资金用到最需要的实体项目上。3) 编制设计阶段管理工作计划，协助建设单位编制设计任务书、组织评选设

20、计方案，招标选择设计单位。4) 编写设计阶段技术、经济分析报告，经项目经理批准后提交业主。 方案设计的成本管理方案阶段项目部协助业主作好多方案技术经济比较,提高投资估算精度，作好投资估算。采用设计招标形式选择最合理的设计方案，促使设计单位采用先进技术，降低工程成本。 初步设计的成本管理1) 项目设计任务书和初步设计方案应在充分考虑业主定位和投资目标的基础上，项目部工程技术人员和造价工程师必须密切配合，进一步进行技术和经济分析比较，协助业主选择相对经济、合理、适用的设计方案。2) 项目部编写设计阶段技术、经济分析报告，经项目经理批准后提交业主。 施工图设计的成本管理1) 要求设计人员按照批准的总

21、概算控制总体工程设计，各专业在保证达到设计任务书各项要求的前提下，按分配的投资额控制各自的设计，在满足设计任务书和相关标准的前提下，采用合理的工艺技术，材料设备和合理的结构形式，使其设计造价接近投资限额或更少。2) 审核工程设计概算。初步设计概算一般采用对比分析法、查询法和详细审查法等方式进行审查，项目部应结合设计图纸审查进行设计概算审查。主要审查内容包括： 设计概算的编制依据、编制方法、编制深度 设计概算的项目、规模、建设标准、配套工程投资 分析采用的定额水平与合理性 调查分析人工、材料、资源供应等基础价格的合理性，施工方法和施工机械设备是否符合施工规划的要求，取费标准是否合理 工程设备规格

22、、数量与配置是否符合工艺设计要求，价格是否真实 单价分析的组成与计算程序、方法是否符合现行规定 概算项目的编制内容、编制水平、静态投资、分年投资 技术经济指标水平 检查经济效益分析3) 编制技术经济审核报告，经项目经理批准提交业主和设计单位。对不合理技术方案和设计概算，要求设计单位修改设计图纸，调整设计概算。 招投标阶段根据招标采购工作计划对拟采用招标方式招标的项目，项目部应审核招标代理机构或造价咨询机构提供的工程量清单，审核结果提交业主和招标代理机构或造价咨询机构。招标代理机构或造价咨询机构对偏差部分进行修正后，方可进行招标。 招标阶段成本管理的目标通过招标的方式，在工程、货物、服务的采购中

23、选择性价比较高的供应单位，做好在招标阶段的成本管理。 设计招标的成本管理严格按照业主的要求，同时兼顾对项目总投资的控制。在设计招标阶段协助业主选择最优设计方案及最优的设计单位，以确保设计进度、质量、成本得到有效控制，不影响整体工程的进度。 施工招标的成本管理准确把握设计图纸,通过对建设项目的具体情况分析和投标单位的资格预审,编制招标文件,确定工程标底；通过评标、定标,选择中标单位,并确定承包合同价。合理地确定工程标底是施工招标阶段工程成本控制的一种重要方法,工程标底的确定往往因设计图不全,材料的变更,或因市场价的不断变化,难于有一个准确的数值。 监理招标的成本管理通过招标选定有资质的工程监理单

24、位，明确监理单位在工程中的工作范围。 主要材料设备招标的成本管理根据招标采购计划对直接采购的项目，项目部应组织招标代理机构或造价咨询单位、项目管理部、监理单位进行询价，编写询价报告。严格控制材料等可变价格。对工程造价影响大，价格和质量较难把握的主要材料和大型设备应单独招标。主要材料和大型设备的供应控制主要是价格和质量方面，应深入市场调查，然后定下主要材料和大型设备的技术指标及其质量，价格档次，由投标单位按要求自行报价，形成投标价格，签定合同时就形成了固定单价合同，防止施工单位以次充好，对其供应的材料应严格检查。 施工阶段 施工阶段成本管理的目标1) 使项目要求的质量、工期、费用所进行的全过程、

25、全方位的规划、组织、控制与协调。2) 缩短工期、提高质量和降低造价。 投资人或项目管理者在工程施工阶段对项目的管理是为使项目要求的质量、工期、费用所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。 根据项目合同和项目约定的工程进度款申请和审批程序进行工程计量和工程款支付审批。 根据合同和项目约定的工程变更费用申请和审批程序，审批工程变更费用和支付申请。 工程投资控制。项目部应建立工程进度款支付和工程变更费用及其它费用支付台帐，并定期进行分析比较，编制项目造价分析报告，经项目经理批准后提交业主。 费用索赔管理。项目部应根据合同和项目约定的索赔报审程序，与项目部工程技术管理人员配合，进行索赔处理和审

26、批。 在组织措施上，督促承包商在保证质量和进度的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本，制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量和降低成本的目的。 加强材料、设备的采购和管理。材料费是构成工程施工过程中成本的主要内容，一般材料费占工程总成本的6070。 竣工验收阶段 竣工验收阶段的成本管理目标1) 避免承包商在结算过程中，虚报工程量和高套定额基价等以获取高额利润的行为。2) 审核竣工内容是否符合合同要求、验收是否合格,审核结算方法、计价方法、优惠条款是否符合合同;按竣工图审核工程量,在审核中,应根据竣工图、设计变更、现场签证等,按照国家规定的工程量计算规则逐项核对;严格执行计

27、价依据与计价方法;严格审查设计变更签证;检查取费标准，是否按照国家及北京市相关计取。 从项目的的各个环节人手，找出控制要点，突出重点管理，实施建设过程严格监控，这样以来，就可以将建设工程总造价控制在预计或理想的范围内。 工程项目或工作单元竣工后，项目部应按合同和项目约定的工程竣工结算程序，及时组织施工单位、监理单位进行工程结算，审查施工单位报送并经监理单位审核的竣工结算报表，进行竣工结算。 协助业主与承包单位进行工程结算谈判。 协助业主报送审计部门进行工程审计。4. 项目部投资控制总结及资料归档 项目竣工结算完成后，项目部应组织投资控制分析总结，按照项目分解结构，编制项目各时间段投资分析对照表

28、，包括目标值、调整值、实际结算值的对照及该工程分类指标分析、含钢量、砼含量指标等。经项目部校核，项目经理批准后篇五：如何做好精细化管理和成本控制工作1如何做好精细化管理和成本控制工作从以下几方面做好精细化管理和成本控制工作：一、首先是我们要理解精细化管理的概念。精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。1、“精细化管理”首先是一种理念、意识主导，是岗位责任人应用已优化的岗位业务流程，并根据上级下达的任务制订岗位工作计划，全面、具体地完成岗位责任工作任务。“精细化管理”核心理念

29、是在原有管理的每一个环节上，要做得比原来更加细致、更加准确有效。2、全面推广“精细化管理”需要广大员工认真学习领会它的精神，在工作中努力运用好。对 “精细化管理”要从思想上重视它，积极接受它。对我们个人自身来说，精细能体验一个人精明、细心的工作作风，培养个人严谨扎实的工作风格。二、要认识“精细化管理”的重要性精细化管理就是落实管理责任，变一人操心为大家操心，将管理责任具体化、明确化，工作内容科学量化。它要求每一个人都要到位、尽职，第一次就把工作做到位，对工作负责，对岗位负责，人人都管理，处处有管理，事事见管理。三、精细化管理工作措施（一）进一步搞好精细文化建设，完善精细文化相关理念。只有深化精

30、细文化，着力抓好精细意识、精细作风、精细理念、精细质量的持续推进工作，打造精细品牌,创建工程，把精细文化当作精细管理的精髓，才能占稳市场。为了提高全体员工的精细管理理念，公司管理层及机关部门要通过深入现场及时发现精细管理典型，为基层队站及时传送精细管理先进材料，组织基层单位学习，营造精细管理氛围，让基层员工真正理解精细管理的内涵,同时基层单位通过黑板报，大力弘扬“精细意识、精细作风、精细理念、精细质量”的精细文化，统一思想，让精细管理深入人心，实现以点带面，全面推进的目标。（二）强化精细制度，创新精细管理方式,督促精细管理的实施。全面清理公司各类规章制度、工作职责、工作流程，不断修订完善，优化

31、管理流程，增强管理制度的严谨性，建立以岗位责任制为中心的科学、受控、职责清晰、权责明确的企业管理制度，提高管理效率和管理质量。要进一步清理基层单位的各类记录台账，指导基层建立规范化、标准化、便于管理和查证的基础资料，删繁为简，切实减轻基层负担。只有通过强化精细制度，发扬大庆精神，狠抓精细实施，创新精细管理方式，建设高效执行的精细化管理体系，大力营造“以制度管人，凭制度说话、靠制度办事”的氛围才能堵塞管理漏洞和管理死角。（三）强化成本控制、节能减排、过程监管，全面促进精细化实施步骤。1、从解决基层队站和操作人员素质建设着手，全面提高基层人员精细管理水平。2、积极推广先进管理模式，推进基层精细化管

32、理工作3、大打精细管理提速攻坚战，提高公司整体精细化管理工作四、切实做好成本控制1、后勤单位后勤单位的成本控制主要是做好管理工作，提高产品质量和服务质量。2、机关部门机关部门的成本控制，最主要是要尽量做到无纸化办公，要按照从点滴做起的思路，从节约一度电、节约一张纸，节约一滴水做起，加快施工单位的组织协调，做好服务和保障。总之，精细化管理工作的深化是一个长久的工作，要不断的进行精细化管理的推进工作。成本控制首先是公司各部门、各单位必须做到“生产精耕细作，管理精雕细刻，技术精益求精，成本精打细算，队伍精诚团结”，在此基础上，成本控制才能够得到全面落实。篇六：成本管理工作思路集团成本管理思路及主要的

33、实施建议企业的第一要务是生存和发展，其中盈利能力是大多数传统企业最重要的核心竞争力之一，而成本管理作为盈利的管理手段，在企业管理中就显得十分重要，本人在企业从事成本管理多年，对成本管理有自己的体会，下面就国企中存在的成本管理存在的问题就思路和实施方案两个方面提出自己的见解，也希望对其他的传统企业有积极的意义。由于谈成本管理问题的文章很多，这里不谈问题，只谈思路。管理思路： 成本要前置和后延：就是成本由目前的过程控制要前置到投标阶段，甚至设计规划阶段；后延就是要借鉴大数据的模式，在项目结算完成后，要对项目的成本管理进行后评估，形成知识库进行对比沉淀。要有详细的项目背景描述及经验教训，项目背景描述

34、不仅要包括人工、材料、机械等直接资源的配置，概要描述管理人员甚至集团参与项目的人员的人力资源的描述。 成本管理要由被动改为主动：成本管理目前还是比较被动的单纯的事后统计，要转变成从事前控制，包括投标、招采（劳务、机械、材料）以及各种方案的比选必须有成本人员的参与。 设立成本管理的体系：成本管理不是一个部门能完成的工作，必须在项目形成生产、成本、财务、监审四大系统。生产系统负责项目的现场管理；成本体系负责监控整个项目的和经济有关的活动；财务系统对集团负责，对整个项目的经营活动进行反馈和预警，监审系统主要由上级部门组成，项目不需要设置，但是日常的经营活动，监审系统要派员参与。具体实施建议：1. 组

35、织体系：从集团层面设立成本管理系统，包括成本、物资设备等部门，主要作用是打破部门之间的壁垒和沟通不畅，建立相互更加有效的协调体系，体系由一个分管领导牵头协调。成本体系必须直管，设立集团子分公司项目的三级直管体系和集团局指工区的成本体系；直管的关键就是上一级的管理部门必须对下一级具有考核和建议任命（或否决任命）的权利，下一级必须对上一级进行负责。生产体系、成本体系和财务体系必须同步，同时财务对项目经营活动（如付款、盈亏等）拥有监控、预警和否决的权利。此体系的作用就是让专业的做专业的事情，科学决策、科学管理，弱化项目经营活动中的个人主观决策。2. 建立ERP管理（企业资源计划Enterprise

36、Resource Planning )系统：在组织体系保证的情况下，在集团要建立ERP系统，利用信息化的手段加强执行力。ERP系统的前提就是要仔细全面的梳理集团的各项制度和流程，能流程化的设置流程，不能流程化的才设立制度。同时ERP系统可以优化人力资源，项目上在ERP系统没有角色定位的人员就是对企业没用的人员，是人力资源以后进行项目人员配置的依据之一。3. 成本的前置和后延：成本管理是企业盈利能力高低的关键，也是企业核心竞争力之一。随着国家PPP项目的趋势，成本管理必须要往项目前期的规划设计阶段进行延伸，PPP项目的前期工作就决定了项目70%的成败，所以为了适应这种趋势，项目的成本管理要前置。

37、成本的后延就是要在项目结算审计后，对项目进行后评估工作，这项工作为了保证客观公正，必须由成本体系中上一级管理部门对下一级进行评估，同时数据要充分利用ERP系统中的数据，防止人为因素的偏差影响。后评估的目的是为了积累知识库，形成企业自己的大数据库，这些数据库也是企业的核心竞争力之一。后评估阶段不仅是成本系统的人员参与，还要财务系统和人力资源系统的人员参与，对以后项目的各项资源配置也是一个参考。4. 各体系的交叉控制：为了防止体系之间的壁垒，防止一家独大的现象，应该进行交叉牵制和进行明细的职责定位，如在项目劳务招标中，成本体系牵头，但是只负责劳务的推荐，由生产系统进行劳务的最后定夺。同时为了防止出

38、现项目的腐败，集团和子分公司要成本独立的监审系统（由纪委牵头，审计和风险部门参加），全过程参与和监督项目的各项经营活动。按照我的想法，集团要形成生产、成本、财务、人力资源、风险控制、监督审计等六大与项目直接相关的体系，其他如战略、党群体系与项目关系不大，这里不赘述。这六大系统全面对项目进行控制、监督和服务，相辅相成，好处有三个方面：一是可以打破目前存在部门壁垒；二是有清晰的管理定位，防止政出多头；三是相互牵制，有助于防止人为决策失误和腐败现象的发生。成本管理是个很大的课题，本人只是根据自己的实践提出针对的建议，希望能对从事相关工作的同仁有点启示。20XX年1月1日篇七：20XX年成本管控工作思

39、路XX地产有限公司20XX年成本管控工作思路合约审算部 20XX年5月一、序言二、管控思路总述 三、管控核心内容 四、管理制度文件 五、分阶段推进工作计划六、组织体系构建目录序言XX地产有限公司旗下XX项目，被誉为“一本房地产开发的教科书”，在房地产开发项目进程中能够想见的和超出预期的各类型常规问题、偶发事件，在本项目一期开发进程中层出不穷，各种管理环节出现的失误、漏洞，均可归集到成本层面暴露出来，由此可见，成本管控不仅在成本部门更涉及项目开发的全生命周期。下面从管控思路总述、管控核心内容、管理制度文件、分阶段推进工作计划和组织架构构建五个方面进行说明。成本管控思路总述20XX年，在高效推进X

40、X项目二期、三期成本业务工作的同时，我们梳理成本管控流程，提出全生命周期成本管控的总体思路，以项目定位阶段的成本策划为起点，以项目成本后评估与成本数据收集为终点，充分认识各类管理问题最终均可暴露为成本问题这一本质，力图深挖成本表象背后的管理根源，前置化开展成本管控工作。全生命周期成本管控：即成本管理是贯穿项目开发全过程，涉及项目开发全部环节，全员全面参与的活动。其核心管理工作包括：成本管控核心内容基于以上对全生命周期成本管控的分析，依据集团对房地产开发项目成本管控的现行制度，公司成本管控的核心管理工作是：5篇八：成本节约管理提升工作总结及工作计划德信诚培训成本节约、管理提升工作总结及工作计划今

41、年以来，由于受到市场需求及企业竞争等多方面的影响，就今年水泥行业而言，市场竞争的加剧，给公司的盈利能力带来巨大挑战。“细化精益管理，实施管理提升”是南方水泥及大区倡导的应对策略，也是成员企业应予落实的重点工作。水泥厂积极遵循上级领导的指示，在全公司范围深入开展“成本费用节约和管理提升年”活动，积极采取有效措施，坚持从大处着眼，从细节做起。同时，结合精益生产和安全标准化管理，大力开展精益管理宣传，促使广大干部员工牢固树立成本意识、节约意识、效益意识，使节约成本的思想深入人心。并采取多种创新措施，充分发挥广大员工的智慧，积极建言献策，细化和优化各项考核指标和内容，层层分解、落实至每个岗位、每位干部

42、、员工。并利用5S管理等方法，在活动付诸实施后，公司的管控能力持续提升，资源优化配置水平进一步提高，干部员工节约意识持续增强，降本增效工作取得了一定的成绩。现将今年1-4月所做的工作作如下总结。一、1-4月份成本节约实际完成情况及原因分析： 成本节约计划与实际对照表1（一）吨熟料标准煤耗1、现状：吨熟料标准煤耗为，较成本节约计划增加了。 2、原因分析：一季度由于销售原因，开停机次数频率较高。1-4月份，我公司共有冷窑点火过程5次，共计消耗升温用煤量500吨，加上熟料总产量的偏低，导致吨熟料的煤耗有所增加。煤料对口不够稳定，煤炭物流及搭配进库的监管工作有待提高. （二）吨熟料综合电耗1、现状：吨熟料综合电耗为度，较成本节约计划降低了度。 2、原因分析：进一步优化了工艺流程及操作，加强了设备管理和巡检，避免了非正常停机，有