研发管理之如何留人

1、研发管理之如何留人工具/方法(管理方式)人(管理者)活动(管理对象)管理三要素管理三要素工具/方法(管理方式)人(组织结构、职责分工)活动(产品/服务)研发管理研发管理（项目管理（项目管理+运营管理运营管理+战略管理）战略管理）研发组织结构研发人力资源管理研发文化建设研发基础设施建设产品规划产品开发产品推广IPDPACESGSPVM马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论核心思想满足需求-增加“满意度”达到有效激励德鲁德鲁克的责任感理论克的责任感理论核心思想增强员工责任感达到有效激励如何增强员工责任感：1）慎重安排员工职务2）设定高绩效标准3）提供员工自我控制的所需信息4）拥有管理者远景德鲁德鲁克

2、的责任感理论克的责任感理论核心思想增强员工责任感达到有效激励如何增强员工责任感：1）慎重安排员工职务2）设定高绩效标准3）提供员工自我控制的所需信息4）拥有管理者远景激发欲望激励理论激发欲望激励理论核心思想激发欲望，而不是满足需求工作绩效理论工作绩效理论核心思想绩效与目标的清晰度成反比，目标越清晰，绩效可能会越好绩效不仅仅是个人当方面的事情，还有领导有正比关系绩效不仅仅受能力的影响，还会受工作意愿强度、工作思维习惯有正比关系绩效绩效=（能力（能力X意愿意愿X工作习惯）工作习惯）X领导领导/清晰的目标清晰的目标留留人总体原则人总体原则眼前眼前利益：利益：2年左右工作经历年左右工作经历给予未来：给

3、予未来：4年左右工作经历年左右工作经历同甘共苦：同甘共苦：8年左右工作经历年左右工作经历现实利益：现实利益：10年以上非高管年以上非高管自我实现：公司高管自我实现：公司高管看得见的利益保障-相对有竞争力的工资单（不是年终奖）满足忠诚于“专业”而非“公司”的心理-提供有挑战和他自以为有希望的工作内容-提供更多专业的培训机会，可以学到很多自以为有用的东西让他自己陶醉-忙碌，再忙碌眼前眼前利益如何给利益如何给忠诚于“专业”，而非“公司”-公司业务方向是否与自己希望从事的专业方向一致未来会很美好，更看重长期激励-期权或股权分配可见的未来让自己陶醉-相对有竞争力的年终奖金-自己辛苦而来的成就感（产品大卖

4、，公司或市场认可等）职业发展有希望-任职资格与通道是相对公平和广阔的职业履历比较漂亮-公司在业界很知名、受人尊重未来未来如何给如何给公司和老板的认可-给予期权或股权激励-老板信任公司有远大理想-建立共同认可的价值观相互认可-给予重任-适当授权有难同当，有福同享-参与公司的运营与决策如何如何同甘共苦同甘共苦看现实利益，自认为在公司已经没有职业发展希望-提供相对满意的工资、年终奖-最好还有一点期权或股权还有追求和希望-提供相对满意的物质利益-更重要的是还有晋级的职业空间（至少表面上看起来还有）现实现实利益如何给利益如何给物质已经很丰富，更重要的是精神上满足-充分授权下的重任-可自我决策和寻找方向公

5、司有远大理想-建立共同认可的价值观-参与公司决策和运营给予自我实现的机会给予自我实现的机会研发人力资源管理研发人力资源管理1两两个基础个基础2三三大核心大核心岗位管理任职资格绩效管理薪酬体系人才培养案例分享案例分享四大支柱四大支柱任职资格（选） 培训开发（育）绩效考核（用）报酬认可（留）业务管理（屋顶）业务管理（屋顶）风吹不散雨打不进企业文化价值观企业文化价值观(地地面面)人力资源大厦的依托企业远景战略目标企业远景战略目标人力资源大厦的地基岗位管理岗位管理华为的岗位管理都体现在一系列的流程中，比较IPD（Integrated Product Development）流程，市场需求流程、采购流程

6、、制造流程等等在这些流程中规定了每个岗位的具体工作、职责、责任，当然，岗位报酬不会体现在流程中，但是相对报酬其实已经体现在流程的每个角落在华为有一个不成文的规则，只要看看这个岗位在流程中的位置，就大致知道处于这个岗位的人在公司的地位和报酬 任职资格任职资格人岗分离 职业资格共分5个等级个人绩效考核个人绩效考核每季度进行一次绩效考核 绩效共分为四个等级：A、B、C和D如果连续两次绩效为D，将强制要求参加公司提供的岗位培训，如果经过培训后，仍然得D，则劝其辞职个人绩效考核个人绩效考核绩效结果沟通在绩效等级确定后才进行，此流程有待优化建议在主管评定之前加一个环节：绩效沟通 研发精细化绩效管理研发精细

7、化绩效管理对开发项目的绩效管理对维护项目的绩效管理员工综合绩效评估团队团队绩效管理绩效管理多指标PKI：财务完成率、平台支持力度、质量审计、客户满意度、团队建设等质量审计：质量部将对各个功能领域以及PDT经理的工作每个季度进行审计纵向与横向对比 绩效管理与激励管理绩效管理与激励管理个人绩效与任职资格有密切关系，而任职资格与个人收入直接关联个人绩效与年终奖金、优秀员工评定有密切关系个人绩效与职位升迁没有太大关系，职位升迁与工作年限、工作方式有较大关系团队绩效与年终奖金包有直接关系团队绩效与团队成员职业发展有密切关系薪酬一般有四种形式：股金、工资、奖金、福利华为坚持薪酬对岗不对人的原则具体分配比例

8、张建国教授认为： “为了适应未来的发展，我们正在推行人力资源变革。这次人力资源管理变革的目的是为了要建立一支宏大的，能英勇奋斗，不畏艰难困苦，能创造成功的干部员工队伍。我们将推行以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天 。” 任正非 天道酬勤 完善的培训体系双通道的职业发展道路岗位轮换制度能上能下制度大讨论、大学习、大运动完善的培训体系完善的培训体系新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、

9、生产培训系统 新员工入职培训导师制度下岗培训华为大学双通道的职业发展道路双通道的职业发展道路岗位轮换制度岗位轮换制度岗位轮换一般在市场与营销部门比较普遍从公司战略的控制层面来看是必要的另外，从人才培养方面也是必须的华为的高层管理人员无一例外的都在研发、市场、生产工作过接班人和导师制度接班人和导师制度华为非常强调接班人和导师制度如果导师培养的新员工绩效比较低，导师的绩效也要受到牵连如果导师培训的新员工在两年之内没有达到老员工当年的水平，则这个导师绩效将受到严重影响能上能下制度能上能下制度华为在1999年进行了一项震动整个行业的举动：全体市场人员集体下岗，然后再竞聘上岗能上能下不仅仅体现在职位方面

10、，还体现在薪酬待遇方面2003年，整个IT界的冬天，也是华为的冬天，公司高层人员自愿降薪30%,任正非亲自发文，如果华为在冬天有困难，所有员工的待遇都可能下调，但是奇怪的是，没有表示反对，更多的表示理解和支持！“烧不死的鸟是凤凰”大讨论大讨论“产品开发反幼稚”大学习大学习华为基本法华为的冬天大运动大运动“集体下岗”研发文化研发文化文化最终体现在团队成员的教习与养成文化最终体现在团队成员的教习与养成什么文化是优秀的研发文化？什么文化是优秀的研发文化？如何建设优秀研发文化？如何建设优秀研发文化？研发文化管理？研发文化管理？研发个人典型特征研发个人典型特征孤傲孤傲不善于、不愿意与人交流不善于、不愿意

11、与人交流专注专注对专业的忠诚度高于企业对专业的忠诚度高于企业执着执着对技术难题痴迷对技术难题痴迷研发组织典型特征研发组织典型特征严谨严谨气氛难以活跃气氛难以活跃单纯单纯讨厌讨厌复杂的人际关系复杂的人际关系难考核难考核绩效难以量化绩效难以量化如何打造优秀研发文化如何打造优秀研发文化心理学研究数据显示：心理学研究数据显示：同一观念、意识重复同一观念、意识重复6次将变为行为；次将变为行为；同一行为重复同一行为重复21次就变为人的自觉行动即习惯；次就变为人的自觉行动即习惯；团体性的自觉行为和习惯就成为一个组织的文化团体性的自觉行为和习惯就成为一个组织的文化榜样榜样+重复！重复！案例分享案例分享追求完美

12、追求完美对目标负责对目标负责严谨且开放严谨且开放案例分享案例分享狼，食肉目，哺乳动物，性凶残、机警、多疑、贪婪。捕食中、小型兽类，喜群居。狼非常机警，经常窥视羊和牧羊人的活动机会，一旦有隙，马上出击 “野、残、贪、暴” 任正非总结狼的三大特征一是敏锐的嗅觉二是不屈不挠的进攻精神三是群体奋斗企业要扩张，必须有这三要素，”“企业就是要发展批狼的企业”，“每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈”要求员工要像虎狼一样具有力量，要求华为成为很具攫取性的“土狼”均衡发展，就是抓短的一块木板 对事负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具 任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度 不盲目创新，才能缩小庞大的机关规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要面对变革要有一颗平常心，要