从战略图到平衡计分卡

1、从战略图到平衡计分卡 时间：2005-10-24 9:23:36 来源：中国管理传播网 卡普兰教授曾经说过：不能描述的事情就不测量，不能测量的事情就不能管理。据开普兰教授统计的数据显示，只有10%的组织实施他们的战略。那么实施战略的障碍在哪里呢？只有5%的人理解战略、只有25%的人享有与战略相关的激励、85%的管理团队讨论战略的时间不足一个小时、60%的组织没有将战略与预算联系起来。那么这些障碍产生的原因是什么呢？主要是因为没有一个很好的描述战略、实施战略的工具。由于组织没有很好的描述战略，战略实施的效果就不可能被很好的进行评估，进而也就无法对战略进行管理。平衡计分卡工具的出现，弥补了战略实施

2、的不足，使公司的战略得到了很好的阐述，便于员工对公司战略的理解；实现了战略与预算、预算与考核、考核与激励的对接；同时平衡计分卡成为了管理会议的主要的工具之一。 那么平衡计分卡是如何很好的描述战略、实施战略的呢？ 一、 战略图-描述组织的战略 战略图，顾名思义就是描述组织战略的地图。通过把组织的战略画在一张图里，可以使管理者对组织的战略一目了然，便于对战略的理解和管理。战略图依据平衡计分卡的思想，把组织的战略分成四个纬度：财务战略、客户战略、内部业务流程战略、学习与创新战略。其中客户战略是核心。也就是说，组织战略的设计，是围绕着如何满足客户的价值取向来进行的。从财务战略来说，只有满足了客户的需求

3、，才能获得更好的财务结果。从内部业务流程战略来说，内部业务流程的设计，是为了更好的满足客户的价值取向。从学习和创新战略来说，学习和创新是为了不断地改善内部的业务流程，以满足客户的需要。 下图是战略图的模版，它很好的表示了一个组织，从学习和创新到内部业务流程，从内部业务流程到客户，从客户到财务，这样一个层层驱动的因果关系。学习和创新是为了不断的改善组织的内部业务流程，改善组织内部的业务流程是为了不断地满足客户的需要，满足客户的需要是为了获得更好的财务结果。战略图使原本零散的、看似无关的战略联系在了一起。 资料来源：战略中心型组织，美 罗伯特•S•开普兰，人民邮电出版社 1

4、 财务战略 财务战略回答的是为了使股东满意我们需要达到什么样的财务目标？ 财务战略是结果，它体现出股东最关心的是什么样的财务指标。是企业努力的方向。增加股东价值可以从两个方面入手，增加收入和降低成本。增加收入可以从客户和市场上来获得，降低成本则可以通过内部的优异运作来实现。 2 客户战略 为了达到预期的财务目标，我们需要给客户提供什么样的价值？ 上面说过，在战略图里客户战略是核心。只有不断的满足客户的价值取向，才可能获得更好的财务结果。根据开普兰教授等人的研究，客户的价值取向一般由三种：密切客户关系、产品领先、优异运作。企业不是慈善机构，不断地满足客户的价值取向自然是为了从客户那里获取更多的利

5、润。客户的价值取向，从产品、形象、服务三个方面作为切入点来分析。对于客户来说，不管他是那种价值取向，产品的形象-品牌都是客户关注的焦点。这也从一个方面反映出品牌对于一个企业的重要性。如果客户的价值取向是密切客户关系，那么客户更关心的是服务；如果客户的价值取向是产品领先，那么客户更关注产品的创新性以及功能；如果客户的价值取向是优异运作，那么客户更关心产品的价格、质量、假货时间等。 3 内部业务流程战略 内部业务流程战略回答的是为了满足股东和客户的需要，我们需要什么样的内部业务流程？ 上面提到了客户的三种价值取向。内部业务流程的设计就是针对着客户的三种价值取向来进行的：客户管理管理流程、创新流程、

6、运营流程。根据开普兰等人的研究一个企业很难在这三个方面同时满足客户的需要。事实也是这样，一个企业的资源是有限的，必须把有限的资源聚焦，这也是波特提到的三种基本的战略之一，目标聚集战略。所以企业要根据目标客户的价值取向，对企业的内部业务流程做出有侧重的安排。 在内部业务流程战略里，提到了“做一个好的公司市民”。如何做一个好的公司市民，那就是要诚信经营。诚信和品牌一样，是企业生存的根本之一。 4 学习与创新战略 学习与创新战略回答的是为了达到我们的目标，我们如何进行学习和创新？ 学习和创新是整个组织运行的驱动器，是实现公司战略的基本保障。学习和创新战略要明确以下几点：为了实现公司战略员工应该具备什

7、么样的素质？为了实现公司的战略组织需要什么样的企业文化？为了实现公司的战略组织需要什么样的技术支持？比如，信息情报系统等等。如果组织能很好的回答以上的几个问题，也就知道了为了达到组织的目标，需要什么样的学习和创新，如何进行学习和创新。 二、 平衡计分卡-管理和实施组织的战略 战略图完成了对组织战略的描述，下一步工作便是要让组织的战略变得可测量可管理。这就是计分卡要完成的任务。战略图里的战略可以看成是组织的战略目标。我们通过将组织的目标转化成可衡量的指标，实现从战略图到平衡计分卡的过渡。比如：组织的战略目标是提高某产品在某一区域市场的市场占有率。那么衡量的指标就可以设为市场占有率。从战略图到计分

8、卡，使战略变得可测量，从而可以很好的进行管理。 1平衡计分卡的格式 通过从组织的战略演化到可衡量的指标，组织可以设定目标值，设定完成的期限，找到责任人，并为完成目标设计相应的行动方案。通过这种安排，使战略真正的成为组织的经营行为，战略得到了很好的实施和贯彻。下表是计分卡格式的一个简单示意图。 注：一个战略可以有几个衡量指标。 从上面的表格可以看出，战略很好的落实到了具体的经营行为，落实到了责任人。真正的实现了理念落地，解决了文章一开始提到的战略实施不力的问题。解决了战略的测量问题。 2平衡计分卡是一个分层级的、纵横连接的管理工具 平衡计分卡是分层级的。从公司的战略图，制定出了公司层的平衡计分卡

9、，然后再根据公司的平衡计分卡，制定出职能部门和业务单元的平衡计分卡，最后制定出个人的平衡计分卡。这几个层级的平衡计分卡并不是单独存在，而是由一条主线连在了一起，那就是公司的战略。通过平衡计分卡这种纵向的分解，可以保证组织的每个层面的工作都是沿着战略的方向在努力，从而形成合力，聚焦资源。 另外，职能部门之间、业务单元之间以及职能部门和业务单元之间，通过设置共享的指标，将同一个层级的不同领域的平衡计分卡连接在了一起，从而可以很好的形成战略协同。 3将平衡计分卡用于日常的经营管理 组织实施平衡计分卡是为了实施战略，使战略变得可测量，可管理。所以，组织做出了平衡计分卡不是目的，目的是用平衡计分卡进行管

10、理。 平衡计分卡可以用于组织的管理会议。一般的企业都会有月度会议、季度会议、半年会议和年度会议，来回顾评价过去的经营活动。在组织的管理会议里往往存在着这样的问题，就是每一次会议说什么，回顾什么没有一个统一的格式，如何进行分析更是一个头疼的问题。组织通过实施平衡计分卡，可以将平衡计分卡应用于组织的管理会议，提高会议的效率和效果。不同的业务单元、不同的职能部门在汇报自己的工作的时候，可以按照自己的平衡计分卡进行逐项的分析和回顾，业绩的好坏，原因分析，通过一张卡都可以一目了然，避免了会议报告的长篇大论和无效。使企业变得更务实。 平衡计分卡用于组织的战略评估。战略评估是战略管理的重要的一个环节。但长期

11、以来如何对战略进行评估也是困扰企业的一个重要的问题。战略评估环节的缺失，使战略管理很难形成一个闭环，使公司战略管理的效果大打折扣。平衡计分卡可以很好的解决公司战略评估的问题。道理很简单，平衡计分卡的指标都是根据战略来设定的，所以评估各项指标的完成情况就是在评估战略的实施效果。 平衡计分卡用于组织的绩效管理。绩效管理是组织最重要的管理领域之一。但传统的绩效管理，并没有形成系统，并且考核指标的选取也与战略相脱节。通过对平衡计分卡完成情况的考核，将平衡计分卡与薪酬挂钩，实现了战略与激励的对接。本文一开始提到的只有25%的人享有与战略有关的激励的状况得到了解决。 总之，平衡计分卡是一个很好的战略管理工

12、具，同时它的原理也很简单。但是企业指望实施平衡计分卡带来立竿见影的效果是不现实的。因为实施平衡计分卡的重要一点就是要很好的完成管理理念的。管理理念的转变是一个长期的过程，所以组织推行平衡计分卡也是一个长期的过程，只有坚持不懈，才可能很好的使用平衡计分卡，使其为组织绩效的提升服务。 （作者孙新平，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：sunxp）平衡计分卡业绩管理的神话 时间：2005-10-24 9:25:34 来源：中国管理传播网 “忽如一夜春风来，千树万树梨花开”。不知从什么时候开始，凡是做人力资源的人都开始传颂又一个时尚的名词平衡计分卡（Balanced Score Card，以下简

13、称BSC）。一时间，BSC成了所有人力资源研讨会的热点，更是咨询公司极力推崇的管理新方。BSC的迅速走红使它几乎已经成为“业绩管理”的典范，到了非“平衡”无以谈“业绩”的地步。而现在的“业绩管理”倒颇有几分当年“业绩评估”黯然神伤的没落情形。此消彼长，一个新的管理神话诞生了。 那么，BSC真的能够一统“业绩管理”的天下，成为组织业绩提升的普遍真理吗？在得出结论之前，我们不妨先来讨论一下几个与BSC有关的问题，看看其中是否能展现BSC无坚不摧，所向披靡的神奇。 BSC是“业绩管理”还是“战略管理”？ 现在大多数关于BSC的讨论，都在“业绩管理”的范畴中进行。而且，大多数的讨论，都是在人力资源管理

14、工作者中进行。不过，BSC真的是“业绩管理”吗？ 虽然现在谈论业绩管理的时候，总要拉上些战略问题来保持论述的完整性；但所有的讨论几乎都没能提供切实可用于联系业绩和战略的操作框架，主要原因在于“业绩管理”在实践中强于衡量评估，弱于战略关联。在BSC之前，连接战略与业绩的实用性方法确实不多。倒是BSC实实在在为解析战略提供了一个可兹实践的四维框架：“财务”、“客户”、“内部经营过程”和“学习与发展”。虽说用以奖优罚劣的衡量仍不免成为BSC的实用功能之一，但其原创思路则更注重通过观察指标的实现程度，及指标间的联动性来检测：组织战略制定是否合理？组织战略是否被有效实施？而现在不少企业中由人力资源发起的

15、BSC运动，最多讨论的问题却是业绩衡量指标本身，这就很令人怀疑这些未经战略引导的指标，在实践中会与从前的业绩管理模式有多大的区别。 显然，战略思考是BSC的根本，BSC是从战略管理出发，继而才走向业绩管理以及其它方面的应用。而现实的问题是：在国内，有多少组织（甚至包括外资企业）有明确的战略？有多少组织有谨慎考虑过的战略沟通计划？有多少组织充分具备了理解和执行战略的必要能力？虽然无须妄自菲薄，但要给这些问题一个乐观的答案，我们中的大多数还是会觉得底气不足。既然战略问题没有搞清楚，我们的各类组织又何谈运用BSC这个血统纯正的战略管理工具呢？ BSC就是四大门类的衡量指标吗？ 现在凡是提及BSC必先

16、说四大方面；不少讨论甚至是分门别类地强调这四大方面有哪些具体可用的指标。而不少企业实践中对“四大”更是到了痴迷的地步，似乎“平衡”的要义就在于“四大方面”四平八稳，组织内的任何部分都必须“平衡才健康”。 虽然不受人关注，但有趣的是几乎每个介绍BSC的材料中都会有一个表明BSC四个衡量方面存在递进关系的图例。所谓递进关系，其实就是一个因果链条的关系，既：财务指标的完成将源于客户指标的完成，客户指标的完成则又源于内部经营过程指标的完成，依此类推。如果在衡量过程中发现这些指标之间的因果关系不明显，则可能预示着战略制定或实施会存在一些问题。所以，BSC检测战略，衡量业绩的功能必然要基于因果关系明确构建

17、的指标系统。虽有“四大”的气色平衡，实质却是系统内分泌失调，这样的平衡会健康吗？ 可为什么在认知领域和实践领域都会有忽略这种因果递进关系的倾向呢？原因大概是确立这种因果关系比较复杂劳神，而大多数人力资源管理工作者，包括咨询顾问和组织内的实务人员，又都不是战略管理和企业经营全方位的专家，甚至是对此所知甚少，所以很难对此进行深入思考。于是，简化因果关系，强调“四大平衡”，成为BSC在国内应用的又一大特点。 如果一个企业的高层领导不能将足够的精力与智慧投入到把战略转化为BSC多方面的结构化衡量框架的过程中，那么，笔者几乎可以毫不持保留意见的认为：那些主要由人力资源部门发起的从传统业绩管理走向BSC的

18、变革并不会体现出其应有的投资回报结果。 BSC是新篮子里装旧菜吗？ BSC突破了传统财务指标和过程指标的一些局限，为战略管理以及业绩管理都提供了一个全新的实践性框架。可是，在实践中，我们究竟在这个“新篮子”装了些什么呢？ 在列举BSC各个方面的指标时，“捉襟见袖”恐怕是形容除财务以外的其它方面的最佳用词。很多人在问，客户方面除了“客户满意度”还有什么？过程方面除了传统的生产或服务过程环节上的效率指标还有什么？学习发展方面除了员工满意度和培训管理上的一些指标还有什么？企业往往最后由于找不出具有实际意义的其它指标，而简化从事，把宝又压回了财务方面，并搭配几个其它指标，聊示平衡。“新篮子”里放了“旧

19、菜”，BSC好像成了“菜篮子”工程，而非“菜篮子工程”。 殊不知BSC并非简单地把从前用过的衡量指标分进四个“篮子”里；它更要求组织能够根据战略需要，创新性地设计各类衡量指标，甚至是衡量方面。“四大”只是一种思路，而绝非BSC一成不变得主题。而这种创新通常还是确立指标间因果关系的前提。建立指标因果关系的主要障碍，往往在于没有能够创造出某一关键领域的衡量指标，使因果链在这一领域断裂。同建立各指标间的因果关联一样，“指标创新”以及“衡量方面的创新”是一个需要消耗高层管理者大量脑力和体力的工作。在这个重要的工作中，人力资源管理者的功能是有限的，直接参与几乎是不可能的。 结论 上述这些特点，也许只是B

20、SC的冰山一角，但却不难从中得出这样的结论： 一、 BSC不适合具有下列特点的组织。 • 没有明确的组织战略• 高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿• 中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿 二、 从咨询公司的角度来说，应更多鼓励“战略咨询在先，业绩咨询在后”的咨询思路。缺乏战略思考的业绩咨询，结果一定不会是BSC。 三、 从人力资源管理者的角度来说，不能简单地将BSC限定在传统人力资源的理论和应用范畴中。实施BSC，不应该是人力资源职能发起的一项新版业绩管理运动。 由此看来，BSC现在不是，将来也不会是放之四海皆准的管理圭臬，况且就上述这些情况也远远没有

21、穷尽BSC在应用上的诸多局限。不过再一转念，这个结论不过是个常理罢了。管理从来就没有定论、更不应有神话，尽管神话仍然层出不穷。要说有什么原则，大概就是“因人而异，因地制宜”了。 （作者柳春鸣，上海人才有限公司管理咨询经理，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：leoliu）平衡记分卡，错在你用错了 时间：2005-10-24 9:24:44 来源：中国管理传播网 本网专家王汝林同志关于警惕平衡记分卡应用中的低俗化倾向一文发表引起了一定的社会影响，很多人写话和打电话咨询：怎样应用平衡记分卡才不至于陷入低俗化？ 这个社会普遍观注的热点，中国人力资源网于8月24日对王汝林同志进行了专门的采访，同

22、时接受专访的还有美世咨询华东区咨询总监林光明先生。 引子:卡普兰教授的中国之行，再次掀起了平衡记分卡的问题，它已经是各个企业都在关心和探讨的问题，也是管理界关注的热点。本期的专题访谈，中国人力资源网邀请了中国信息经济学会电子商务专委会副主任王汝林老师，美世咨询华东区咨询总监林光明先生一起来谈谈这个话题。 主持人：Jack 特约嘉宾：中国信息经济学会电子商务专委会副主任 王汝林老师（简称王） 美世咨询华东区咨询总监 林光明先生（简称林） 主持人：从平衡记分卡这一划时代的战略管理，战略部署工具被介绍到中国以来，受到了经济界、管理界、企业界的热烈欢迎。做为专业人士，请您 简单的给平衡记分卡下个定义？

23、 王：主持人叫我简单的给平衡记分卡下个定义。我想可以讲三句话： 平衡记分卡是一个划时代的战略管理和战略部署工具； 它不仅提出了一项企业战略，而且在该战略的开发和实施中，能有效的调动和调整各种管理要素，通过积极的平衡创造一种增量保障能力。以保障企业战略的有效实施和落实。因此，平衡记分卡反应的是一种关于企业发展战略的全面的、科学的发展观。 这三句话中，第一句是讲平衡记分卡是什么？它是一个战略管理和战略部属的工具。第二句话是讲平衡记分卡的特点和本质。这里，提出战略，又使战略得到有效实施和落实，这是特点，或者说是优点。调动和调整各种管理要素通过积极的平衡创造一种增量保障能力是本质。第三句话是讲平衡记分

24、卡为什么能在全世界受到经济界、管理界、企业界的热烈欢迎的原因。 林：平衡记分卡是通过财务、客户、流程、学习与创新等四个维度来综合衡量企业运营状况的、可以帮助实施企业战略的管理工具。 主持人：平衡记分卡主要从财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与创新角度这四个方面来衡量企业，但是目前中国企业采取平衡记分卡并不是全部照用，一些企业不知道应该根据自身的情况选择哪一块做为重点，造成盲目的照搬照用。您是怎么看待这个问题的？ 王：你提的这个问题很重要。这涉及到对平衡记分卡本质的理解和对平衡记分卡内涵的把握。抓不住内涵，没有理解平衡记分卡的本质，是当前学习和推广平衡记分卡中最核心、最普遍的问题。也是平衡记

25、分卡应用低俗化的根源。这里有一个问题需要澄清：平衡记分卡应用出现和存在低俗化的问题，是不是采用的企业都陷入了低俗化？ 我觉得不能这样讲，也不能这样看 企业在应用中出现的“不知选择哪一块作为重点”和“盲目的照搬照用”的问题，是很正常的。这是学习国外先进管理理念的过程中必然遇到，或者说必然经过的一个过程。平衡记分卡的“如此大的震撼力”；其“最有价值的地方”，是需要中国企业经过一段学习、消化、探索、实践的过程才能“取到真经”的。它不是一块糖,我们放到嘴里就可以觉得甜；也不是一个炮,一点，就可以听到响。一个75年来最有价值的战略管理学中的精髓，我们不下一点力气，不负出一点代价，不经过一段实践和探索就掌

26、握和学会了，那是不可能的。 我之所以选文指出平衡记分卡应用中的低俗化问题,是出于以下三个原因; 1、 是学术研究中的浮躁化； 2、 是恶意操作的商业化； 3、 是咨询中的随意化。 笔者从网上调阅了100篇大师们论述平衡记分卡的文章和论述。吃惊的发现：92的都是一个样子的模仿秀。一篇文章错，则全都错。真正有自己的观点和看法的不多。其基本案例大都是采用可口可乐（瑞典）公司的。就连某EMBA的管理大师的文章居然也是从中国企业家网抄的。 其相当多的研究和论述，没有认真的研究和理解平衡记分卡的特点和实质。没有或没有完全读懂平衡记分卡的理论模型和平衡原理，没有弄明白为什么平衡记分卡是“75年来最有价值的十

27、项管理工具之一”，没有研究和建立适合中国企业竞争环境的理论框架和理论模型。更没有深入的、结合实际的理性思考和探索；只是满足于一般化的字面翻译和表面化的理解；只是停留在文章的转引和互抄，这怎能抓住平衡记分卡的精髓呢？ 咨询业的问题可能更重一点。“75年来最有价值的十项管理工具之一”的学术估价，使一些人看到了潜在着的巨大利润空间。纷纷抢吃这块肥肉。急急忙忙摆开了咨询战场的有之。由张三选文抬轿，李四出面办班敛钱的有之。公然选文，要走出平衡记分卡的“战略高阁”的有之。这就完全背离了平衡记分卡的基本原则和核心理念，公然拿着不是当真经，去骗人。作为一个有良心的学术研究工作者再不站出来说句话，你的良心何在？

28、！ 林：平衡记分卡的四个方面是该工具的核心内容，对任何企业而言缺一不可，否则就不是平衡记分卡了。但是不同企业在不同时期根据其不同的战略，对于四个角度的侧重点或权重不同，这并不是中国企业特有的。如何选择其重点或权重，完全是依据企业的战略而定。 主持人：国内外许多著名企业都在纷纷尝试实施，根据相关报道，联想，海尔，报喜鸟等国内著名企业已经取得了成功，提高了企业在国际同行业的竞争力。而与此相对应的是平衡记分卡的创始人卡普兰教授却断言，尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡记分卡，一半以上都是用错的。由此可以不难想象，中国的企业有多少是真正的用好了平衡记分卡呢？您是怎么看待这个问题的？ 王：我以

29、为：卡普兰教授的话值得我们深思。如果说世界500强企业使用平衡记分卡，一半以上都是用错的，我看中国企业用错了的可能要超过80。 平衡记分卡重在平衡。这个本质和核心很多人没有理解、没有抓住。“平衡记分卡”所指的平衡，是一种综合的平衡；动态的平衡，战略的平衡，增量的平衡。 事实上，平衡记分卡的特点恰恰在于： 它不仅提出了一项战略，而且在寻求该项战略提出的各种因果关系的落实和实证。 它不仅提出了一项战略，而且它在调整该项战略开发和实施中的不适应性； 它不仅提出了一项战略，而且它在调动该项战略开发和实施中的各种管理要素，通过积极的平衡，创造一种增量保障能力，以保障企业发展战略的有效实施和落实。 它不仅

30、提出了一项战略，而且它通过战略实施中各种管理要素平衡中的问题能动的、适时的、反馈给战略设计者，以便做出相应的战略调整。 因此，我们说平衡记分卡反应的是一种关于企业发展战略的全面的、科学的战略发展观。 当前，在平衡记分卡应用中，存在的问题较多。就国内而言，主要表现在以下几个方面： 1、 定位错了：把战略管理工具作为绩效管理工具； 2、 理解错了：把平衡记分卡当成“关于因果的一系列并不成熟的设想”。 3、重点错了：没有抓住平衡记分卡的本质和核心。 4、范围窄了：不敢于进行扩展性应用。 林：管理不是纯粹的科学，没有对、错可言，只有适合与不适合之说。“使用什么什么管理工具取得成功”的说服本身就是十分不

31、成熟的。企业的成功与许多许多因素相关，本身就是个“平衡记分卡”的概念，不可能是因为单一的使用某工具带来的。 中国企业确实少有深刻理解、并真正到位地实施平衡记分卡的，许多企业只是依样画葫芦，无非是将企业的衡量指标分成四类而已。或者说，仅仅将平衡记分卡用来做为KPI的分类工具。如果是这样的话，平衡记分卡的内容只需要一页纸就可以叙述完毕了。 如何真正让企业的绝大部分管理者都理解平衡记分卡，并落实到日常工作中去，这在包括财富500强的许多企业中都不见得做到位，因此可以说，大部分企业都没有全部发挥出平衡记分卡的作用。 主持人：平衡记分卡毕竟是洋化过来的东西，中国的企业无论从成长模式和市场环境都同国外有着

32、很多的区别，这是否影响到平衡记分卡的实施呢？ 王：我觉得不会影响。为什么呢？因为，平衡记分卡是一种有普遍意义和广泛应用前景的管理思想和管理理念的、可操作性的战略工具。具有普遍的适应性。中国企业的成长模式和市场环境尽管和国外不完全一样。但是，这种情况完全是在你进行战略设计的范畴应该考虑的命题。 正如平衡记分卡的发明者卡普兰和诺顿在合著The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action中指出的：“平衡记分卡的四个方面应用于广泛类别的公司和产业，都被证明是十分有效的”。 特别是，最近一两年，平衡记分卡在我国的电信、石油、项目管理等行业和领

33、域进行了扩展性应用，都取得了成功。这一切，已经充分的显示了平衡记分卡的生命力。 但是，在我们的应用实践中，平衡记分卡的一些基本原则和特点却是我们必须切记，必须把握的： “这四个方面应该被看作样板，而不是紧身衣。没有任何数学定理规定这四个方面既是必要的，又是充分的；我们尚未看到哪家公司所采用的少于这四个方面。但是一个或更多的额外方面可能是必要的，具体情况取决于行业状况和经营单位的战略。” 也就是说，在运用平衡记分卡的管理实践中，不能机械从事。要根据企业和行业的实际确定。 林：在市场经济的环境下，在全球一体化的竞争中，过度强调中国特色，强调“洋化”，都可能成为一种保守、固步自封的借口。世界其他国家

34、和地区为什么都不提如“具有新加坡特色”，“具有马来西亚特色”等说法呢？应该说，中国人和洋人没什么不一样，但是企业的市场化程度是有差别的。对于纯粹计划经济模式下运作的企业，许多西方的管理方法、包括平衡记分卡都是没有意义的。但是只要是市场化程度高的企业运作，无论是哪国人的企业，包括平衡记分卡在内的管理工具都具有非常高的借鉴意义。总之，越是市场化运作程度高，这些管理工具越适用。 主持人：非常感谢王老师和美世咨询的林先生在百忙中接受我们的采访，最后请您们对中小企业关于使用平衡记分卡提出一些意见？ 王：许多企业说：“我们一直在寻找一套能帮助我们中小企业得到快速发展的战略执行课程”。应该说：平衡记分卡正是

35、这样一套有震撼力的课程。 特别是：由于平衡记分卡具有战略意图具体化，战略设计明示化、战略思想可操作化的特点，因此，非常适合广大的中小企业应用。 广大中小企业在应用中一定要紧紧抓住五个环节： 首先是要深刻理解平衡记分卡的内涵和本质； 第二是要紧密结合企业的实际设计好战略； 第三是要搞好战略展开图，抓好关键控制点； 第四是要培训好骨干；第五是要注意进行扩展性应用。 前不久，我在天津市财经大学主持MBA答辩时，就有一个同学把平衡记分卡应用到项目管理中，非常好！希望大家也能积极的进行探索。 最后有一点要说明的是：许多网友来信询问：有没有结合中国实际的理论模型。可以高兴的告诉大家：关于平衡记分卡在中国竞

36、争环境中的应用的理论模型已经完成。经过一段实践的检验，我们就会公布。 林：平衡记分卡是个时髦的工具，中国的许多中小企业存在的问题是缺乏基本的管理制度、体系的问题，是广大企业管理者管理素质欠缺的问题。用不用平衡记分卡并不是最主要的。首先着力于打基础，提高管理素质，然后再引进时髦的工具才有意义。否则仅仅简单赶地时髦，那只是空中楼阁，结果效果不好，反过来就会啊Q式地再次搬出“平衡记分卡不适合中国国情”的传统挡箭牌为自己开脱。 （作者王汝林，中国信息经济学会电子商务专委会副主任，天津市赛恩师网络研究中心，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： rulinwang25509）中国企业实施平衡计分卡九

37、大误区 时间：2005-10-24 9:20:36 来源：中国管理传播网 1992年卡普兰在哈佛社评论上发表了一篇关于平衡计分卡的论文，平衡计分卡正式诞生。平衡计分卡开始是作为绩效考核工具出现的，后来随着开普兰和诺顿研究的深入，逐步将平衡计分卡发展成为战略管理的工具。卡普兰曾经出版了三本比较经典的平衡计分卡著作：综合计分卡、战略中心型组织、战略图。这三本书的出现也体现了平衡计分卡如何从绩效考核的工具演绎成战略管理的工具。 在平衡计分卡出现的10多年的时间里，被欧美一些企业广泛的应用。据有关的统计，在全世界的组织中，美国有60%使用了平衡计分卡，欧洲50%，澳大利亚40%，新加坡70%。近2-3

38、年平衡计分卡开始引进到中国，目前越来越多的公司开始接受平衡计分卡的理念，开始实施平衡计分卡。但由于对平衡计分卡的认识不够深刻，以及其他的一些原因，平衡计分卡在中国企业的实施效果并不是很理想。根据笔者研究和实施平衡计分卡的经验，企业实施平衡计分卡失败的主要原因有以下几点： 一、没有正确认识平衡计分卡 对于平衡计分卡的认识，总是存在这样的误区，认为平衡计分卡是员工绩效考核的工具。我们知道，平衡计分卡从四个角度来看一个企业的绩效：财务、客户、内部业务流程、学习和创新。当我们实施平衡计分卡的出发点是员工绩效考核的时候，就会遇到很大的阻力。很多人会认为：这只不过是换汤不换药的东西，并且原来企业使用一条绳

39、子拴住我，现在却要用四条绳子拴住我，只是为了给少发点奖金。从而员工会产生抵触的情绪。另外，如果我们仅仅把平衡计分卡作为绩效考核的工具，很有可能平衡计分卡只是原来考核指标的简单的组合，失去了平衡计分卡的意义，无法保证员工的工作是为实现公司的战略服务。 那么平衡计分卡到底是什么？平衡计分卡是一个战略管理的工具。平衡计分卡有两个重要的工具：战略图和平衡计分卡。战略图用来描述公司的战略，平衡计分卡用来将公司的战略转化成具体的经营行为。战略图分成四个战略角度：财务、客户、内部业务流程、学习与创新。每一个角度由若干战略要素组成。平衡计分卡通过找出实现战略要素的衡量指标，为衡量指标设定目标值，为实现战略要素

40、制定行动方案，把公司的战略演化成具体的经营行为，保证公司战略的实现。 通过制定不同层级的平衡计分卡，保证公司的战略落实到各级组织，落实到每一位员工。这样平衡计分卡就成了一个重要的战略沟通工具。也就是我，我们制定平衡计分卡并不是要考核员工，而是要通过很好的沟通，来不断的改善各级组织的绩效，提高员工的绩效水平。因此，企业在实施平衡计分卡的时候一定要正确认识平衡计分卡，让组织和员工知道平衡计分卡能给公司带来什么？能给员工带来什么？ 二、错误的制定和执行平衡计分卡 战略制定是一个由实践到理论的过程，战略执行则是一个由理论到实践的过程。 平衡计分卡是战略执行的工具，所以在制定各级平衡计分卡的时候一定是由

41、上至下来制定的。因为是公司战略要求下级做什么来，而不是下级要做什么来决定公司的战略。现在有一种误区，认为平衡计分卡的指标设计只有基层的员工最了解，所以不可能由上级为下级制定衡量指标。但如果采取由下至上的制定平衡计分卡的方法，那就是在根据经验下级要做什么就做什么，这样会造成组织的混乱，组织没有了战略也没有了方向，不可能保证战略的执行。平衡计分卡的制定过程也是一个沟通的过程，下级可以参与平衡计分卡的制定，发表他们的意见，但一定要保证上级的战略要落实到下级，从而保证整个公司的战略实现。 平衡计分卡在执行的过程中，是一个由下至上的过程，正是下一级完成自己的平衡计分卡，才保证了上一级平衡计分卡的完成。

42、三、企业的管理基础较差 由于历史的原因，我国的企业管理基础相对薄弱，尤其是战略管理。战略管理在国内企业应用较晚，目前许多的企业还没有引进战略管理，这给企业实施平衡计分卡造成了困难。随着企业对平衡计分卡认识的深入，越来越多的企业开始引进或考虑引进平衡计分卡。 我们知道，平衡计分卡是战略管理的工具。但平衡计分卡不能替代企业的战略规划。战略图是用来描述公司的战略的，而不是用来制定公司的战略的。从这一点上来讲，平衡计分卡的实施有一个前提，就是企业应该有比较清晰的战略规划。战略规划应该包括发展战略规划、职能战略规划以及各级业务单元的战略规划。有了比较清晰的战略规划，就可以利用平衡计分卡来进一步的理顺公司

43、战略。所以加强企业的战略管理，建立完善的战略管理体系，对于一个要实施平衡计分卡的公司来说是至关重要的。 平衡计分卡不能替代其他管理工具，但平衡计分卡提供了一个框架，整合了各种管理工具和管理领域。企业在引进平衡计分卡以前，往往已经引进了很多的管理工具，比如ISO9000、6西格马等等。引进这些工具是非常有必要的，它可以规范企业的管理流程，为引进平衡计分卡奠定了一个很好的基础。因为流程管理做得越好，在实施平衡计分卡的时候就越容易制定出KPI。反过来，平衡计分卡为整合各种管理工具提供了一个框架，将原来各自为政的管理工具和方法，有机的结合在了一起。 在实施平衡计分卡之前，各职能管理：人力资源、财务、技

44、术、营销、物流等，只是松散的连接在一起。在企业工作的人很容易体会到企业不同部门之间的横向协同是多么的困难。通过实施平衡计分卡，将各种职能管理通过公司的战略比较紧密地联结在了一起，形成横向的战略协同。要达到这种效果，同样要求企业各种职能管理的水平比较高，因为只有各种职能管理做得比较好，才可能更好地制定各职能的平衡计分卡。 总之，企业的管理基础越好，实施平衡计分卡成功的几率也就越高。 四、企业的IT基础较差 随着经济和信息技术的飞速发展，企业对IT的依赖程度越来越高。IT已经成了企业生存的基础，没有IT企业将寸步难行。 当你为企业建立了平衡计分卡系统，并且开始用平衡计分卡进行跟踪和回顾的时候，你会

45、发现，没有IT的支持你陷入了另外一个泥潭-数据处理的泥潭。本来应该花更多的时间用来分析企业的绩效，现在却需要花更多的时间来处理数据。当一个企业建立了比较完善的平衡计分卡框架的时候，你会发现企业有几十张卡（不包括员工计分卡），有成千上百个指标。虽然你不需要对每个指标的数据进行跟踪报告，但在作分析的时候，你却需要把每个指标数据的分析汇总在一起，以更好地说明公司平衡计分卡的完成情况。因为上一级平衡计分卡完成情况的分析，必须从下一级来找原因。这时候就显示出了平衡计分卡软件系统是多么重要。它可以替代很多手工劳动，把你从数据处理的泥潭中解放出来，专心于分析组织绩效，找出改进措施。 另外平衡计分卡软件系统是

46、建立在企业雄厚的IT基础之上的。在企业信息系统的最底层是ERP、CRM、SCM等数据系统，它们为企业的决策提供基础数据。上一层则是企业决策系统，也叫做商业职能，它应用企业的一些基础数据来作相应的决策分析。最上层，则是平衡计分卡，它可以直接使用企业的基础数据以及决策分析系统的决策分析。可见，企业加快信息系统的建设，对企业实施平衡计分卡也是至关重要的。 五、没有围绕着战略管理来设计企业的组织结构 在组织结构与战略关系的讨论中，有不同的观点。组织结构与战略的关系就像是走路时左脚紧跟着右脚一样。战略和组织机构设计二者是相互支持并共同支撑组织，是相互领先又相互跟进的。但当企业进行了战略的变革，就一定要设计出有利于企业战略实现的组织结构。平衡计分卡作为一个战略管理的工具，更需要有相应的组织结构来作保障，才可能很好的运行。 未