如何发布招聘信息最有效

1、（招聘面试）如何发布招聘信息最有效20XX年XX月多年的企业咨询豉问经验.经过实战验证可以落地机行的卓越管理方案，值得您下载拥有如何发布招聘信息最有效一、当今中国中小企业招聘工作的主要问题中国当下80%之上的是中小企业。中小企业于招聘过程中最突出的问题就是：缺少计划的概念，招聘几乎无计划，计划内招聘少，计划外招聘多。常常是每个月公司均有变化，这些变化不是于年初就能够预测到的，而是于每个月工作的过程当中临时遇到的。其次是招聘过程中缺少精细管理，没有工作台帐，没有数据积累，最后导致每年的招聘工作只是停留于组织和筛选这个层面上（有的甚至连筛选做的均不到位），很少有分析，无法对公司的管理决策提供数据支

2、持。比如招聘官的工作量是不是饱和，招聘渠道是否有效、各个岗位的平均招聘到位时间是多少、人均招聘成本是多少、某个部门的流动率过高是不是由于该部门领导个人的管理风格或者管理水平出了问题这些问题均无从回答。仍有壹点就是很多公司对于招聘渠道的选择拓展上缺乏经验，容易造成时间和金钱的浪费，最后也没有招来想要的人。最后仍有就是很多公司知道自己想要人，但这个过来干什么，给他多大权限，工资多少不清楚，反正先把人招过来再说。于这4个因素的作用下，很多企业招聘就出现了想招的人老是招不到位，招来的人不合适，离职率居高不下这样的问题。二、如何做好招聘计划因为有需求，我们才会去招聘。这是招聘工作产生的最根本原因。而需求

3、的产生主要有5方面的原因，分别是：公司发展而产生的岗位空缺，员工离职产生的岗位空缺，辞退员工产生的岗位空缺，员工调动产生的岗位空缺、员工退休病死产生的岗位空缺。不同的原因产生的岗位空缺需要不同的方式去应对。但首先要做的是预测全年共有哪些岗位空缺，每个岗位会缺多少人，原因是什么，依据是什么，我们如何去应对，准备开发什么渠道，如什么时候安排几次招聘会，购买哪几个网站的什么产品，什么时间购买哪些报纸的多大版面，去哪些学校招聘什么专业的大学生，人数是多少，这些工作要花费多少钱，这些均要于每年年初的计划里写明白。这就是所谓的招聘规划。凡事预则立，不预则废。招聘计划做得好坏，其实于很大程度上就决定了你全年

4、招聘工作的好坏。明年招聘计划的制作时间壹般于当年的12月份，最晚也要于过年前全部完成。因为过完年回来就要安排招聘工作了。而春节后2、3月份的招聘时间是壹年当中最好的招聘时间，这个时间把招聘工作做好了，全年的招聘工作也就完成了壹半了。可是，做招聘计划之前，公司仍要做好俩件事情，壹个是公司去年全年的绩效考核工作，壹个是今年的公司发展目标的设定，如开发什么新产品啊，开什么新公司啊，销售额要达到多少啊。于有了这俩个工作的结果之后，我们才能够开展编制明年全年的招聘计划工作。为什么要先做好这俩个工作呢？我们刚才说了，因为有需求，我们才会去招聘。公司做完了全年的发展目标和绩效考核，我们才会知道，为了实现这些

5、目标，公司需要拥有哪些岗位哪些人才，需要多少人才。做完绩效考核之后，我们就会知道，公司现有的人才数量是否够用，人才能力是否够用。同时，我们由于于做绩效考核的时候，我们会知道哪些人可能不合适以后的工作，哪些人可能由于家庭、身体、年龄、结婚、生育、个人发展等等问题，会不太稳定，这时，我们就需要做壹些相应的准备。比如我们公司原来就有俩个业务员，壹个家于外省，年龄奔三仍壹直单身；另壹个年龄已经快50，身体也不太好，原来是老板的朋友介绍过来打杂的。这俩个人就属于那种不太稳定的人员。可于我去跟部门经理沟通是否最近有招聘需求时，部门经理去说我们最近人比较多，有可能要裁人。可这话说了不到俩个星期，部门经理突然

6、过来跟我说，我这里急着要招俩个人，特别急。我说为啥啊，不是前俩个星期仍说人多吗。他说他部门有俩个人，壹个要回老家结婚，另壹个年龄比较大，快50岁了，最近身体突然出了问题，连招呼均没打就不来了，由于是老板朋友推荐过来的人，我也对他没办法。你仍是赶紧帮我招俩个人过来，要不然我这订单就完不成了。其实这样的情况各个公司均非常普遍。人力资源部常常会因为这样的问题特别被动，你给他招吧，要耽误你手上的工作，你不给他招吧，这边订单完不成，业绩完不成，老板肯定不答应。那么怎么办呢，就是做好招聘计划，做好预测。预测的依据从哪里来，就从绩效考核的结果、绩效考核的数据来。当然，绩效考核的数据也会告诉我们哪些员工工作业

7、绩比较出色，需要升职或调任到其他岗位。这也就产生了新的岗位需求。那我们是不是依照公司发展规划发展目标的数据，依照绩效考核的数据做出来的招聘计划就完整了，准确了？其实不是的。因为这里仍少了壹个数据，就是公司各部门，各岗位全年的离职率的数据。离职率的数据不但要见去年壹年的，最少仍要见最近连续3年的各部门，各岗位，各个月的离职情况。因为有些员工的离职原因我们是无法完全通过绩效考核来把握的，原因各种各样。可是，每个部门，每个岗位于每个年度、每个月份的离职情况仍是有壹定规律的。比如我原来那家公司有壹个业务部，每年6、7月份均要有大量的业务员要离职，最近3年均是这样，经过调查发现，这个部门的经理脾气比较怪

8、。很多员工对她均有点受不了。但我们公司由于每年年终奖是个大头，而发放时间壹般为次年的4、5月份，于是就有了很多人等着拿到年终奖之后，再跳槽。于是就有了6、7月份的离职高峰。于我们无法改变部门经理脾气的情况下，只有想办法去给她找人。对于这样的因素，你于做招聘计划的时候也要考虑进去。这也就是分析离职率的意义所于。当下，我们有了这三方面的数据，做出来的全年招聘需求汇总就比较准确了。这里面需要补充的壹点就是，公司的发展目标是能够分解到各个季度，各个月的。比如我们7月份需要开个汽车4S店，当下已经有销售经理和售后经理，仍另外需要5个销售代表、5个售后接待、2个电工、1个油漆工，需要于5月1日之前把所有人

9、员招聘到位。那就要提前安排招聘工作。比如根据你的招聘经验，招聘5个销售代表、5个售后接待、2个电工、1个油漆工需要1个月的时间，某某报纸效果比较好，刊登壹次某某报纸4分之壹版黑白的招聘广告，然后再安排2次面试就能够完成。那你最晚要于4月初刊登这样的壹次报纸。然后把面试工作安排于随后的2周里面，最后至少给候选人留1周的入职准备时间。那么，我们凭什么说招聘这几个岗位需要1个月的时间，对于这个问题，我会于下面的建立招聘台账部分详细论述。三、如何建立招聘渠道？于制定好每年的招聘计划后，接下来就是实施阶段了。于实施过程中，首先要做的就是选择、拓展招聘渠道。不同的职位有相对有效的招聘渠道，比如我们公司的电

10、话销售就比较适合从学校里面招聘应届毕业生，当然网络上的招聘效果也是不错的，但绝对没有校园招聘招聘的人数多，成本低；客服人员就比较适合从网上招聘；而我们公司的壹个前台是我通过公司的老前台帮我推荐的。“物以类聚，人以群分”，前台认识前台，方便帮你推荐。于原来公司，曾经有壹次需要给老板娘招聘壹个招标助理，由于是跟着老板娘，且工资也不是很高，所以我就去壹些大专学校的机电工程系（这个系里有招投标专业）做宣讲，后来把他们的系学生会主席招过来了，老板娘也很满意。仍有我为了招聘壹些服装打样、制版工人，我曾经专门调查了这些人的居住地点，然后到她们聚集的街道居委会去贴广告，也获得了比较好的效果。所以说，招聘工作于

11、壹定程度上也是销售工作，你得有创劲，需要多到外面走壹走见壹见，你得主动出击，才有可能找到更合适公司需要的人才。简介起来，你的逻辑过程是这样的：1 .拿到职位后先了解这个岗位是做什么，给这个候选人画像。有岗位说明书的见岗位说明书，没岗位说明书的想办法了解岗位的具体工作内容和要求；（具体办法详见制定岗位说明书部分）2 .思考这样的岗位之前是通过什么渠道招聘过来的，是通过网站、报纸、人才市场，仍是其他什么，具体信息也能够向之前的招聘官，人事经理、部门负责人询问；3 .如果均没有答案，能够思考这壹类人壹般会于哪些地方聚集，会通过什么方式获得招聘信息。比如打样工就是这壹类的典型。她们壹般均是通过朋友介绍

12、来找工作，可是当我们公司的内部介绍已经介绍完了之后，我就专门调查了她们的居住地点，按图索骥，找到她们聚集地的居委会，让居委会大妈帮助我们招聘，也获得了比较好的效果。我个人感觉，渠道的建立没有什么特别的规律。通常的网络、报纸、招聘会这些渠道。大家均知道，你只需要统计它们的效果、费用就能够知道它的效能。而很多特殊岗位的招聘渠道的建立更像壹个创意的产生。你无法描述壹个创意是如何产生的，只能是建立的对岗位的深刻理解上，通过大量的尝试获得的“灵光壹现”所以，我建议大家多尝试，于深刻了解岗位的基础上多尝试。这里我再列举壹个我的亲身经历，给大家提供壹些思路。公司前壹段时间要招聘壹个培训助理。我来之前已经招聘

13、了很长时间均没有招到，又加上公司刚换了新的培训经理，人手不够，又要重新招聘，而且特别急。我刚开始也是于网上发布，又搜简历库，又找朋友同事帮忙，均没有效果。后来我于壹个培训机构报名参加人力资源管理师二级的考试，认识了那里的招生负责人。我想，培训学校里面的学员应该有很多对培训有兴趣，有潜质的，能不能让她推荐壹个。我跟招生老师说了之后，没几天就给我推荐了壹个人。从简历上见，他的工作经历跟培训八竿子也打不着，但碍于面子仍是约了过来，谁知道来的这个小伙子发挥的非常好。培训经理见了之后非常满意，说从他身上见到我当年的影子。其实这小伙子对培训非常感兴趣，把手里仅有的壹千多块钱均报名参加培训班，当下均快揭不开

14、锅了。当然这是后来才知道的。当下这个小伙子依然干的很不错。从这个例子也能够见出，简历有时候且不是太可靠。四、如何进行过程控制？1、过程控制第壹步：收集信息过程控制不是从面试开始的，不仅仅是指通过壹些测评技巧来保证候选人的质量达到岗位要求的标准。过程控制要从用人部门提出招聘申请开始。当用人部门要求你招人的时候，你首先要明确几个信息：这个岗位是计划内的，仍是计划外的。是计划内的，我就按照计划给他招，如果是计划外的，我就得确认这个岗位是否经过领导批准。如果批准了，那就给他招，不批准不招。这里面又涉及到壹个招聘申请权限划分的问题，这会于后面详细叙述。于明确是否能够招聘之后，我们仍要明确，这个岗位为什么

15、要招人，是新增岗位，仍是原来岗位人员离职补充。如果是旧岗位离职补充，就要知道这个岗位员工为什么离职，是工作压力太大，仍是领导脾气比较怪，仍是工资低，这又涉及到上次所说的“离职分析”的问题。于了解了此岗位离职的真正原因之后，首先不是要去招人，而是思考，见这样的情况下，能否先解决原来导致员工离职的问题，如果解决之后，才能导致新招来的员工不离职，如果不能解决，比如说原来岗位工资太低，已经低于市场平均水平，那就要考虑先调整工资之后再进行招聘。否则，招聘过来的员工仍是白费功夫。我原来就曾遇见过壹个情况，就是由于我当时由差，用人部门直接招聘过来壹个财务，干了壹个星期就走了，离职原因是实际工作内容和面试时谈

16、的工作内容不壹样。后来,我自己操作之后，把这个岗位的具体工作内容跟候选人讲清楚了之后，候选人干的也就比较安心了。于了解了这俩个信息之后，仍要收集壹些信息，比如：具体工作内容、薪资、汇报对象、发展空间，通常的招聘渠道，之前这个岗位的人员是从哪招过来的，另外，仍有很重要的壹点就是要跟用人部门协商到位时间。因为如果让用人部门来说他们期望的入职时间，他们总是会说越快越好。这对招聘工作没有任何帮助。我们要知道的是用人部门能够承受的最晚到位时间的极限时多少。因为我们通常情况下，是壹个招聘官同时负责十几个甚至二十几个招聘岗位。不可能同时安排那么多岗位面试，只可能根据招聘岗位的轻重缓急来安排面试时间。岗位越重

17、要、越紧急，越应该安排于最前面面试。于实际操作中，如果你能够跟用人部门协商好招聘到位时间，你就能够于用人部门催你的时候，理直气壮的回答：“急什么，我们不是商量好莫月莫日到岗的吗，当下离截止日期仍有半个月呢！”于用人部门向老板告状说你招不到人的时候，你也能够理直气壮的跟老板说：“我们约定的时间仍没到呢。"当然，你和用人部门约定的到位时间，需要让老板知道，这就要求你做工作计划，工作总结，要上报领导，领导要上报老板。这是所有职能部门非常重要的壹个功课，否则你又没有利润，老板会觉得你是于这里混饭吃。所以，于组织招聘之前，你壹定要根据自己的招聘计划、岗位的重要紧急程度、以及招聘渠道的效能来安排

18、面试时间。只有这样，才能保证通过有限的人力物力来完成大量的招聘工作。可是这样的招聘技巧，是壹定要建立于你对自己的过程控制非常好的基础上，否则你只会自食其言，让别人慢慢失去对你的信任，当然，这种技巧用好了，别人也会很佩服你的，说什么时候到，就什么时候到，神了！那么，渠道的效能如何判断，这方面的具体内容于下面建立台账中会明确表述。我们于了解了基本的岗位信息之后，这时就要安排招聘了。也就是选择招聘渠道，发布招聘信息。那你就要问了，我选择哪些渠道效果又好，时间又短，费用又低呢？这个问题需要台账来解决。因为台账当中有数据。我们无论做什么工作，每年于年终的时候，均要做壹个事情，就是工作总结和工作计划。招聘

19、的工作总结无非也就那几个内容：全年招聘了多少人，安排了多少面试，选择了哪些渠道，花费了多少钱，哪些渠道效果好，哪些具体指标能够体现这些信息从哪献台账中来。全年的台账分解到半年，半年的分解到月度，月度的分解到周，周台账分解到天。把这些数据均做于平时，每周的工作就轻松了，每月、每季度、每年的工作也均轻松了，而且更重要的是全年的数据均有了，分析哪个渠道好，哪个渠道差就有依据了。台账范本：表壹：电话预约台账；表二：现场面试台账（同上）；表三：复试台账（同上）；表四：录用人员台账（同上）；表五：周工作总结；表六：月度（半年/全年）工作总结；这壹类工作总结不是壹俩张表就能够涵盖的，主要内容包括这段时期共招

20、聘了哪些岗位，各岗位到位情况如何。这主要是核算你的招聘到位率；第二是招聘渠道分析，通过每天的台账和每周的总结，你能够分析得由哪些渠道招聘效果好，简历数量多，成功录用的人员多，同时仍能够分析哪些渠道招聘哪些岗位效果好,以后再招聘时能够有所侧重；第三是分析招聘成本，见哪些渠道的成本高，哪些低，主要参考人均招聘成本这个指标。另外要考虑有没有能够节省成本的地方，作为建议提由来；第四是简要叙述下壹阶段的工作任务，工作重点。表九：渠道效果对比表。于表中填上实际录用人数，各个渠道的招聘效果就壹目了然了。于建立台账的同时，仍需要安排壹个细节工作，就是把面试完的简历按照月份和部门进行分类，能够用牛皮纸袋分装。这

21、样便于存档和查找。因为有些面试的候选人当时没有合适的岗位，也许过壹段时间就又有适合他的岗位了，如果你保存好简历，就又多了壹个候选人可供选择。其实，建立日常台账和把建立分类存档也是为了建立人才库，是壹种人才储备的方式。过程控制第三步：提高面试技巧，选择合适候选人关于面试技巧的书籍、文章太多了，我于这里就不于赘述。我想说的是，如果对于壹些人力资源不太规范的公司，招聘官常常会遇到这样的壹个问题，就是没有岗位说明书，不知道这岗位是做什么的，怎么招？办法有俩个，壹是“查”，二是“问”。“查”就是上网，见报纸查关联岗位均是怎么写岗位说明书的，均具体干些什么工作，均有什么要求；“问”就是问之前的招聘官、人力

22、资源部经理、用人部门经理这个岗位是做什么的，有什么要求，如果仍是问不由来，就问该部门此岗位的现有人员他的主要工作内容，如果仍不行，就约几个候选人，过来问问他们的主要工作内容，工作的流程，关键点就知道了。没有岗位说明书，或岗位说明书不全不准确的公司多了去了，关键仍是得自己操心，多想多问就好。有了岗位说明书，下面要做的就是准备面试题库。有壹些公司会从网上找来很多性格测评问卷，心理测评问卷啥的,搞的貌似很专业，其实对于绝大多数中小企业来说，是没有必要的。因为你的测评题首先不是专业机构设计的，可靠性就低，用它来测评候选人本来就不准，另外这又花功夫又费时间的，成本过高，对于大批量的面试根本不实用。我建议

23、用壹些简单实用的土办法来解决面试题库的问题。什么叫做简单实用的土办法呢？就是你自己设计本公司各个岗位的面试题库怎么设计？仍是“查”和“问”“查”就是从网上、书籍上查询常见能力素质的面试问题，这些信息很多网站、书籍上均会涉及，很容易查找，比如抗压能力、团队合作能力、领导能力、沟通说服能力、责任心等等素质，均有对应的面试问题，你只需要把你需要的摘抄由来即可。对于壹些专业问题，如果你问公司内部的人问不由来，你能够问候选人啊。比如我之前就要招聘壹个面料跟单的岗位，我问了部门经理好几次，均没太弄明白这主要是做什么的。后来我就直接约了几个候选人，聊了之后才知道，这岗位是公司派到染厂去监督跟进公司采购的面料

24、的生产进度和生产质量的。这个岗位遇到的最多的问题就是供应商挑订单，影响交期。因为染厂常常会有订单做不完的情况，这时染厂就会挑订单，对于那些数量大的利润高的他就先做，数量少的利润低的他就后做。但我们的订单且非均是大单高利润的单，这时你又要赶交期，怎么办？这类问题就是我跟候选人沟通之后得由的面试题目，其实解决方法也很简单，就是跟染厂搞好关系，虽然你是客人,他是卖主，但有时候你且不能那么强势，关系好了，人家自然就给你做了。就这么简单的问题，有很多候选人就是不知道该如何回答，对于这类候选人，大多均缺乏实际面料跟单的工作经验，或者原来于面料跟单岗位上做得且不由色，那也就不会被我们录取。面试是很需要经验积

25、累的工作。当你面得多了，聊的多了，自然而然就知道该问些什么问题了。有了岗位说明书和面试题库，仍需要确认俩个细节，就是面试的时间安排和录用权限。根据我的经验，壹般面试时间安排于招聘广告发出去的3天之后7天之内比较合适。因为如果太早，简历太少，太晚很多候选人找到其他工作了，就造成了人才流失。面试的时间确定之后，壹定要电话和邮件同时通知面试官，有些面试官是部门总监或者副总甚至总裁董事长，所以你就壹定要确认好面试时间，邮件确认，否则到时候这些大爷们临时有事不来你哭均来不及。关于录用权限是指确定录用这个岗位的候选人需要哪些级别的领导面试。壹般为隔级领导确认，但面试次数最好于俩次以内，要是壹个普通职位面试

26、个三四次，候选人均烦了，时间拖得太久，容易发生变故。有很多优秀的候选人是非常介意低效的面试流程的，他们会觉得你不专业，这也会造成优秀候选人的流失。下面是我设计的壹个招聘审批权限和面试录用权限的划分，能够作为参考：招聘审批权限划分；面试录用权限划分：之上三点就是面试技巧方面的准备工作，这些工作做扎实了，面试的实施阶段的技巧就好操作了。面试实施阶段主要分为3个步骤：预热阶段、核心阶段、结束阶段。预热阶段主要是问壹些缓解紧张情绪的问题，比如说，“你是怎么过来的啊？”“是从哪个渠道知道我们的招聘信息的？”“简单的做个自我介绍吧。”这样壹类的问题来营造轻松地面试环境，为下面面试做好准备。核心阶段主要是根

27、据岗位说明书中的具体要求，根据你的面试题库，问壹些核心问题。比如我们前面提到的面料跟单的岗位，你就问他“你平时工作当中遇到的最常见的问题有哪些？”“对于染厂拖交期，你怎么处理？你是否遇到过这样的情况，当时是什么情景，你通过什么办法处理的这个事情，后来结果怎样？”这其实就是STAR面试法。结束阶段主要是再和候选人确认你刚才的壹些问题的答案，比如说他对壹些问题的见法，对于原单位离职原因的讲述，对新岗位的要求，薪资的要求，工作时间、地点的要求等。最后再给候选人壹个提问的机会，见他想了解哪方面的问题，也能够从中判断候选人是否合适。曾经有壹个候选人于之前的面试的时候均表现很好，等到向公司提问的时候，他先问“你们公司的班车超载了怎么办”，这样壹个很无厘头的问题，后来又问“你们公司是三层楼仍是俩层楼”。弄得我们均壹头雾水。后来勉强让他入职，他却又说自己没有毕业证。我们才发现，这孩子确实思维有点问题，就让他走了。关于面试技巧方面的问题建议大家能够买人力资源管理师二级的课件见见，里面的内容非常详实而且实用，另外建议大家多见见访谈类节目。记者于采访的时候，就很像我们于面试，见记者是如何提问的，能够学到很多技巧。另外建议大家见见头脑风暴的主持人袁岳的提问，壹环套壹环，逻辑性强，而且常常能壹针见血直接问到要害。过程控制第四